Современные подходы к организации активных продаж в малом и среднем бизнесе

Отдел продаж является лицом любой фирмы: менеджеры представляют организацию, напрямую общаясь с клиентами, а уровень их мастерства оказывают непосредственное влияние на прибыль компании. Тем не менее, многие фирмы по-прежнему не уделяют должного внимания организации отдела продаж, решая возникающие проблемы ситуационно и не понимая важности системного подхода к организации продаж. Нередко на вопрос к руководителю предприятия, внедрены ли в его отделе продаж стандарты общения с клиентами для менеджеров по сбыту, можно услышать примерно такой ответ: «А зачем, у нас руководитель отдела продаж находится в одном кабинете с подчиненными, если они говорят что-то не так, он их обязательно поправит». Действительно, в понимании многих российских руководителей этого вполне достаточно, чтобы оставаться на рынке, однако в условиях растущей конкуренции без совершенствования подхода к осуществлению продаж компания со временем рискует стать неконкурентоспособной. На практике же существует огромная разница между простым исправлением ошибок менеджеров, что позволяет решить конкретную проблему одного менеджера, и стандартизацией и постоянным совершенствованием системы работы менеджеров, позволяющей создать комплексный подход и повысить уровень профессионализма сотрудников.


Вопреки укоренившемуся мнению, внедрением стандартов при осуществлении продаж необходимо заниматься не только крупным компаниям. Рассмотрим основные направления систематизации работы отдела продаж, апробированные на практике и актуальные для значительной части российского малого и среднего бизнеса.

Внедрение систематического контроля за процессом продаж

Истинной причиной низкой результативности продавцов на малых и средних предприятиях зачастую является вовсе не низкий уровень подготовки сотрудников, а слабый контроль за процессом продаж. По мнению многих руководителей, показателем эффективности работы менеджеров по продажам является лишь количество совершенных сделок, в то время как способы работы сотрудников оставаются на их собственное усмотрение. Такой подход приводит к постепенному сокращению неприятных для менеджера действий (уменьшению количества «холодных звонков», личных встреч, сокращению работы со сложными клиентами) и увеличению временных затрат на наиболее «комфортные» для сотрудника виды работы, не приносящие дополнительной прибыли – работу с документами, поиск информации, дополнительное общение со старыми клиентами и т.д. Вероятно, в ряде случаев наиболее талантливые продавцы способны эффективно действовать без дополнительных указаний и стимулов, однако подавляющее большинство менеджеров по продажам не стремятся работать с максимальной отдачей, даже если их оплата напрямую зависит от выручки: для большинства из них будет достаточно получать ту сумму, которая позволят жить достойно, работая при этом в максимально комфортных условиях. Решением данной проблемы может является утверждение ежедневных форм отчетности для менеджеров по продажам по проведенным встречам, осуществленным звонкам и иной работе. Данные формы утверждаются руководством и включают показатели, вносящие наибольший вклад в выручку или прибыль компании. Целесообразно устанавливать минимально необходимое количество действий каждого типа: для «холодных» звонков эта цифра может устанавливаться от 10 до 50 в день в зависимости от специфики бизнеса, для встреч это требование может составлять от 2 до 5 штук в день и т.д. Некоторые крупные компании в этих целях устанавливают GPS-наблюдение за торговыми представителями с целью контроля посещения ими необходимых торговых точек в городе – это позволяет контролировать не только количество проведенных встреч, но и убедиться, что внимания менеджера удостаиваются не только успешные клиенты, но и клиенты, работы с которыми пока не складывается.

Однако контроль процесса продаж должен выражаться не только количественными показателями, напрямую влияющими на прибыль, но и способствовать повышению качества работы, которое оказывает косвенное, но сильное влияние на уровень продаж. В компании должны быть созданы стандарты общения с клиентами и партнерами. Не существует универсального рецепта, позволяющего создать идеальный сценарий разговора с клиентом для любого бизнеса - причины отказа клиентов и возникающие при общении с клиентами проблемы должны анализироваться, после чего следует протестировать варианты решения данных проблем и зафиксировать наиболее удачные способы их разрешения. Кроме того, под стандартами общения с клиентами понимаются правила приветствия клиента по телефону или на личной встрече, внешний вид продавца, правила представления товара, в том числе варианты повышения среднего чека покупки, например продажи дополнительных товаров в добавок к уже купленным и т.д. Не стоит оставлять инициативу повышения среднего чека за менеджерами по продажам: работа отдела продаж будет гораздо эффективнее, если у менеджеров будет инструкция, в каком случае следует использовать тот или иной вариант продажи дополнительных товаров.

Безусловно, руководитель компании или руководитель службы продаж должен проводить систематический контроль соблюдения менеджерами установленных стандартов – ошибки или выявленные недостатки должны тщательно анализироваться, а стандарты должны постоянно актуализироваться с учетом лучшего опыта.

Специализация в отделе продаж

Одним из важных показателей эффективности работы службы продаж в бизнесе является доля новых клиентов. С созданием отдела продаж или обновлением штата сотрудников данный показатель держится на высоком уровне, однако постепенно часть менеджеров, наработав собственную базу клиентов и получая стабильный доход от работы с ними, теряет стимулы к поиску новых клиентов. Одним из эффективных способов разрешения данной проблемы является специализация менеджеров по продажам и разделение их функций на три типа:

1. Поиск информации о клиентах и «холодный» обзвон, которым по заранее разработанным скриптам могут заниматься внештатные сотрудники, не обладающие специализированными знаниями, либо специализированный колл-центр, способный за короткий срок профессионально и в больших объемах произвести первичную работу с клиентской базой;

2. Осуществление продаж заинтересованным клиентам, отобранным на предыдущем этапе, реализуемое высококвалифицированными продавцами;

3. Работа по оформлению заказа и дальнейшему взаимодействию с клиентом.

При применении подобной модели отдела продаж у компании появляется возможность снизить долю высокооплачиваемых менеджеров по продажам, передав функции по сбору информации и осуществлению первичных звонков менее квалифицированному персоналу, сократив тем самым издержки, а также, повысив специализацию, создать своего рода «конвейер» продаж и увеличить эффективность процесса продажи.

Специализация менеджеров отдела продаж может осуществляться не только по типу функций: зачастую большие перспективы по увеличению продаж открывает правильная классификация клиентов, выполненная по результатам анализа статистики продаж.

В зависимости от особенностей бизнеса менеджеры по сбыту могут закрепляться за отдельными территориями, сегментами рынка, продуктами и т.д., что позволяет увеличить специализацию менеджера. Признак классификации должен определяться исходя из комплексного анализа статистики продаж, позволяющей не только провести типологию клиентов, но и сформировать товарные группы для клиента каждого типа, что, по сути, представляет собой рекомендуемый клиенту стандарт и способно не только повысить продажи, но и облегчить работу по выбору товара и его позиционированию для клиента.

Практика показывает, что существование любой не самой совершенной инструкции у менеджера по продажам существенно повышает управляемость при взаимодействии с клиентом в сравнении с ситуацией, когда сотрудник действует по собственному усмотрению.

Указанные способы систематизации работы службы продаж и стандартизации взаимодействия менеджеров по продажам с клиентами и партнерами могут применяться практически в любом бизнесе и способны не только существенно повысить уровень продаж и прибыли компании, но и служить для руководства средством выработки политики продаж и создания стратегического видения развития компании.

Юлия Датиева, независимый консультант.