Исследования последних лет показывают, что 90% новых сотрудников с началом работы демонстрируют максимальную вовлеченность, однако в течение последующих шести месяцев этот уровень снижается на 20%. И только 10% компаний способны поддерживать высокую вовлеченность новичков в течение года. Если взглянуть на ситуацию в еще более широком контексте, то мы увидим, что успешные компании обладают развитыми многофункциональными системами адаптации персонала, которые позволяют им не только эффективно интегрировать новичков в жизнь организации, но и, например, быстро мобилизировать ресурсы в кризисных ситуациях.
Что же определяет успешность системы адаптации персонала сегодня? На наш взгляд, есть несколько составляющих, которые одним компаниям удается сочетать, в другим – увы, нет.
1. Системность. Многие руководители ошибочно предполагают, что автоматизация и цифровизация сами по себе определяют системность процессов. Такое понимание приводит, в конечном итоге, к созданию дорогостоящих и неэффективных сервисов, так как ни один лендинг или онлайн-курс не выдаст новому работнику спецовку и комплект средств индивидуальной защиты. В то же время автоматизация может послужить неплохим драйвером для систематизации процессов адаптации, потому что если задаться целью сначала спроектировать систему, а потом ее запустить, можно на долгие годы увязнуть в написании и согласовании всех регламентов.
2. Продуктовый подход. Масштабируемость проектов по созданию и развитию системы адаптации сотрудников – вызов для любого HR, поэтому в рамках общего тренда HR-tech эксперты предлагают начинать с MVP. Например, в одном кейсов, представленном на консалтоне, онбординг разделили на три процесса: корпоративный онбординг, департаментный онбординг и ориентация на рабочем месте. Автоматизировав корпоративный онбординг, удалось получить универсальный инструмент, который уже можно масштабировать на два других процесса. Еще одно решение – выделить категорию новых сотрудников, чтобы протестировать гипотезу и оценить, насколько и за какой именно период удастся автоматизацией сократить срок их адаптации.
3. Комплексный подход. Некоторые эксперты не ощущают различия между системным подходом и комплексным. В системном подходе мы исходим из представления о системе как о целостности, в которой все элементы взаимосвязаны. Комплексный подход не претендует на такую полноту (и поэтому кажется менее проработанным), зато предлагает определенную совокупность техник, приемов и инструментов для решения конкретных практических задач. Комплексный подход позволяет нам эффективно сочетать очные активности, геймификацию, онлайн-инструменты, микрообучение и баддинг, чтобы достичь вполне определенных и измеримых результатов.
4. Клиентоориентированность. О необходимости смотреть на сотрудника как на внутреннего клиента заговорили в последние годы, когда стали понимать, что организационная социализация – это процесс взаимного приспособления человека и компании. Сотрудник, используя внутренние сервисы и продукты, объективно показывает, насколько ценными они для него являются. Как клиент, он так же определяет дальнейшее развитие этих сервисов и продуктов, оказывая непосредственное влияние на организационную эффективность.
5. Проактивность. Проактивность не синонимична «партнерскому подходу», который мы встречали у некоторых российских коллег. Основой для него является теория самодетерминации Эдварда Деси и Ричарда Райана. Если несколько лет назад многие компании с гордостью заявляли, что, попадая к ним, новый сотрудник быстро становился «как все», то теперь исследователи высказывают озабоченность «темной стороной организационной социализации», которая нивелирует автономность и инициативность, поощряя групповое мышление. Поэтому адаптация персонала столкнулась с еще одной парадоксальной миссией – сделать так, чтобы человек в компании становился… самим собой, то есть не терял своей проактивной позиции. Надо признать, что забота об условиях для самоактуализации сотрудников стала особенно заметным трендом в период пандемии, так как потребность в ней оказалась в числе тех мотивационных факторов, которые могут в наибольшей степени повлиять на удержание членов распределенных команд.
Любая из перечисленных составляющих не избавляет HR-специалиста от расчета экономической эффективности проекта внедрения или развития системы адаптации персонала. Однако принимая их во внимание, можно с большей надежностью и точностью определить результаты, в том числе и финансовые. Например, продуктовый подход дает возможность протестировать гипотезу, получить данные для расчета следующего этапа внедрения и затем соотнести их:
1) с ожидаемой выгодой от повышения скорости адаптации определенного числа сотрудников;
2) с затратами на привлечение опытных сотрудников в роли бадди и теми ресурсами, которые в настоящий момент тратят новички, чтобы выйти на плановый показатель.
Комплексный подход позволяет сравнить, какими инструментами и за какой срок можно достичь желаемого эффекта, и представить стейкхолдерам альтернативы. Клиентоориентированность помогает в режиме регулярной обратной связи оценить, насколько эффективно реализуется проект и в какие направления, продукты и сервисы стоит инвестировать. Системность выявляет разрывы в процессах, оттягивающие те ресурсы, которые мы можем вложить в развитие. И наконец, проактивность показывает себя в уровне вовлеченности и ценности тех идей, которые мы получаем от сотрудника не только на каждом этапе его онбординга, но и после него.
Благодарим экспертов консалтона (консалтингового марафона) «Система адаптации – выгодные инвестиции в рост и развитие компании», организованного BITOBE и «КОРУС Консалтинг». Консалтон – это формат виртуального круглого стола, который позволяет любому участнику выступить перед коллегами и рассказать о своих идеях, кейсах, технологиях или подходах. Особую признательность выражаем участникам экспертной дискуссии:
· ведущему методологу направления HR-консалтинга Практики развития людей в организации BITOBE Ольге Арлашкиной,
· ведущему консультанту направления HR-консалтинга Практики развития людей в организации BITOBE Анне Анисовой,
· руководителю проекта по автоматизации адаптации ПАО «ГМК «Норильский никель» Сулаймону Ишанову,
· руководителю проектов департамента корпоративных сервисов ГК «КОРУС Консалтинг» Павлу Веретенникову,
· руководителю корпоративного университета ГК «КОРУС Консалтинг» Максиму Сумину,
· руководителю направления (развитие практик адаптации, управленческие и лидерские программы) корпоративного университета ООО «СИБУР» Юлии Городишениной,
· менеджеру программ (развитие практик адаптации) корпоративного университета ООО «СИБУР» Анне Тарасовой.