интервью с Дмитрием Кармановым, заместителем директора макрорегионального филиала – директор по организационному развитию и управлению персоналом МРФ «Центр» ПАО «Ростелеком»

 Как давно на Западе HRD стал и продолжает быть вторым лицом? 
Лет 15-20 назад на Западе появилось четкое осознание, что руководитель HR-направления ― это если и не правая рука главы компании, то стратегический партнер, потому что он во многом определяет лицо компании, ее бренд как работодателя, участвует в разработке бизнес-стратегии компании... В некоторых зарубежных и отечественных компаниях некоторые HRD становились СЕО, например, в General motors Мери Барра, Сергей Горьков в ВЭБ или Елена Бунина в Yandex,  либо входили в состав Правления больших корпораций и играли там очень важную роль. Причина понятна: любая компания ― это прежде всего люди, основа основ. 
Какие люди, такая и компания. Как наберешь персонал, как его обучишь, замотивируешь, вдохновишь, какие цели поставишь, так и будет чувствовать себя компания на рынке: или совершать прорывы, или же временно существовать. Вот поэтому я считаю, что HR как функция очень важна и актуальна в любой период времени... И это не только мое мнение, это мировая тенденция. Мы же в основном идем за Западом и перенимаем западные практики чаще, чем восточные.  

 А как обстоят дела на Востоке? Каковы статус и роль HRD в Японии?
― С этой точки зрения на Востоке все несколько проще по одной простой причине: в основе культуры и менталитета компаний лежит принцип пожизненной занятости. В небольших компаниях очень развита семейственность. Как следствие, превалирует авторитарный стиль управления. СЕО ― это отец, основатель, либо его последователи, принадлежащие к кругу его семьи, или, может быть, члены Правления. Стиль управления остается все тем же, и при этом появляется интересная тенденция: именно СЕО в большей степени выполняет функции HR и определяет кадровую политику компании. 
Когда я был в Китае, видел, что хотя восточные компании в своей практике очень во многом используют опыт западных корпораций, приглашая западных менеджеров, но тем не менее стратегическими вопросами, в том числе и управления персоналом, занимается первое лицо ― СЕО компании. Последовательность именно такая: стратегия компании, т. е. в чем суть бизнеса, позиционирование на рынке, а второй вопрос ― это всегда управление персоналом, т. е. какие люди нужны, что они должны делать, как их замотивировать. И только потом ― технологии, финансы и прочие вещи. Подход, на мой взгляд, немного своеобразный, но проявляется очень ярко. На Востоке понимают, насколько важно управлять людьми: люди могут как совершить глобальный прорыв, так и угробить компанию в прямом смысле слова. 
 Я знаю, что в Японии HR может на время продать или обменять свои кадры...

― В Китае точно так же. Я был в Шеньжене, это такая китайская Силиконовая долина, своеобразный анклав, где работают лучшие умы как Китая, так и приглашенные из Японии и 
западных стран. Там очень сильно 
развито взаимодействие с государством и с муниципальными образованиями. 
Если муниципалитет понимает, что нужно решать проблему занятости населения, то главы префектур строят промышленные районы, туда проводят все необходимые коммуникации, и дальше идут предложения. Глава компании со своей стороны дает муниципалитету задачу через службу занятости по определенным критериям подобрать людей, которых сдают на полгода. Таким образом, есть помещение, есть 10000 рабочих, они готовы через месяц приступить. Компания устанавливает технологическое оборудование, люди выходят, их обучают, и дальше начинается работа. Мы объехали три такие фабрики, я видел это своими глазами. Масштабы и скорость впечатляют: они способны возводить города за 3-6 месяцев 
Конечно, в разных странах есть свои особенности: в Японии спрос на более квалифицированную рабочую силу, и передают они ее несколько иначе. 

 Как HRD может повлиять на визионирование будущего компании, на ее стратегию? 
― В Ростелекоме, в МТС, в Яндексе, во многих других компаниях развитие кадрового потенциала вписано в стратегию компании, и потому роль HRD здесь весьма велика: это человек, команда и действия которого определяют HR-бренд корпорации. В этом мы близки с маркетингом и даже используем некоторые маркетинговые инструменты, поскольку маркетинг изучает опыт клиента, а мы изучаем опыт своих сотрудников: что им нравится, к чему они стремятся. Таким образом создается HR-бренд. 
Есть компании, в которых хотят работать лучшие из лучших, а есть компании, в которые они ни за что не пойдут. В наше время компания вообще может состоять только из одних людей и больше никаких активов не иметь ― арендованное здание, арендованное оборудование. В IT-компаниях в основном все строится по такому принципу. Там 70-80% затрат ― это затраты на персонал: на зарплату, на обучение, на льготы. На мой взгляд, это краеугольный камень стратегии развития современной корпорации, которая стремится к какому-то прорыву или расширению своего бизнеса в любой отрасли: в IT, телекоммуникациях, на рынке риэлторских услуг и т.д.. Наверняка, когда вы выбираете себе квартиру, то обращаетесь в уважающее себя агентство, где работают хорошие риэлторы с хорошим опытом. Поэтому руководители HR-направления всегда участвуют в разработке стратегии ― и на Западе, и на Востоке, и у нас. 

 Есть ли те, кто точно не согласится, что «HR – двигатель прогресса»?  
― Я редко встречаю таких людей. Возможно, это те, у кого есть негативный опыт от предыдущего общения с непрофессиональными кадровиками. Есть компании, в которых проводятся сокращения или происходят еще какие-нибудь неприятные вещи. В основном за этим отрицанием скрывается какая-то личная история. Такое тоже бывает. 
Но если человек способен мыслить объективно, то он не может не признать простых и понятных всем истин. Неважно, возложены ли функции HR на линейного руководителя, на первое лицо, или же есть отдельная служба персонала, ― это основа основ. Ты не можешь прийти в нормальную компанию и работать в ней без оформления трудовых отношений. Если тебе что-то нужно, если ты попал в сложную ситуацию, ты идешь к своему руководителю или, опять-таки, в службу HR. 

 Артем Агабеков, став лидером рынка окон, заявил, что он работает совсем без HR. Почему у него не появилось последователей? 
― Коль скоро господин Агабеков занял в своей сфере большую долю рынка, очевидно, что он очень умный и талантливый человек. Скорее всего он имел в виду простые и понятные вещи. Руководитель подразделения, неважно какого, всегда выполняет и функцию HR. Не может начальник, например, цеха по изготовлению окон, где конвейер управляется с помощью компьютера, взять на работу пенсионера с неполным средним образованием. Может быть, он сам ищет людей, может быть, кому-то это делегировал, оставив за собой окончательное решение. Невозможно взять первого попавшегося человека с улицы и сказать: пошли к нам, мы окна делаем, тебе понравится. А вдруг согласится, что дальше вы с ним будете делать? 
На мой взгляд, такая схема не очень удобна. Проще и эффективнее нанять хотя бы одного профессионала, которой обучит линейных руководителей, как правильно подбирать людей, как их развивать, мотивировать, как решать их проблемы личного характера и нужно ли это делать. Руководители отделов ведь точно так же вырастают внутри самой компании. Сложно найти толкового начальника отдела на рынке, проще и надежнее воспитать его в своем коллективе. А как воспитывать, если у тебя нет профессионала HR? Ты нанимаешь одного человека, и у тебя сразу растут 10-20 начальников отделов, если, конечно, HR хороший.
 

Как часто HRD становятся инициаторами кардинальных изменений в компании? 
― Во всех компаниях, которые я знаю, HR-директора всегда на острие изменений. Если вы хотите что-то изменить в своем бизнесе, вам мало дать рекламу ― у нас самые дешевые и качественные окна. Их кто-то должен сделать дешевле и качественнее. А кто может поменять конвейер, снизить себестоимость? Только люди. Сами по себе окна не продаются, не приезжают и не монтируются без участия людей. Поэтому у меня на этот счет свое 
мнение. 
Инициаторами в любой компании, в том числе, являются HR-руководители любого уровня. Да, они не всегда на виду. Флагман ― это все-таки официальный лидер ― СЕО. Например, если Г.О. Греф хочет сделать из Сбербанка современную IT-компанию, именно он предлагает и мотивирует руководителей подразделений читать книги, учиться и дальше учить своих подчиненных. У него в корпоративном университете есть такое правило: он сам 1 раз в  три недели проводит там занятия, и все члены правления должны раз в месяц приезжать туда и рассказывать обучающимся про новые продукты, про новые элементы менеджмента. Он всегда говорит про управление людьми, и у него всегда были толковые HR. Иначе быть не может. Если мы хотим что-то изменять, в первую очередь это всегда касается персонала. 
 Есть много фирм, где HRD вдохновляют людей, применяя новые технологии вовлеченности, мотивации и обучения, превращая работу в некий «праздник». Что мешает сделать это массовым явлением? 

― Мне кажется, отсутствие прямой целесообразности. С праздниками или другими мероприятиями, в которые вовлекают абсолютно всех, может быть перебор. Тот же Google стал постепенно от этого уходить. Да, они сделали для своих сотрудников самые лучшие и удобные офисы в мире. У нас уже много офисов такого же формата, пусть не совсем такие, но близкие к ним. Однако, на мой взгляд, если делать все, что хотят сотрудники, с точки зрения бизнеса это неразумно. Люди могут хотеть очень многого. 
Задача HR и всех линейных руководителей ― находить баланс и определять целесообразность методов и масштаба подобного вовлечения в разного рода event’s. В свое время я придумал и создал в компании молодежный актив. Этих ребят мы привлекаем, когда нужно осуществить какие-то прорывные инициативы. Мы проводим с ними Workshop, хакатоны, постоянно драйвим их. В некотором смысле они являются неформальными лидерами изменений, амбассадорами наших ценностей и мы их спрашиваем, что еще хотелось бы внедрить в компании. Но они понимают, что все-таки должен быть баланс. Первая и самая главная цель ― бизнес, те функциональные обязанности, которые каждый человек выполняет на работе. Events хороши тогда, когда они помогают бизнесу. Конечно, командообразующие истории ― КВН, «Что? Где? Когда?», кибертурниры ― могут неформально объединить людей, поднимают корпоративный дух. У нас есть фестиваль GO, в который входит конкурс «Радуга талантов» для тех, кто любит петь, КВН для наиболее креативных ребят и TED Talk для тех, кто хочет рассказать о своих идеях всем сотрудникам нашего макрорегиона. Но во всем должна быть мера. 

 Но есть компании, где этого вообще нет. Они просто экономят средства или им не требуется, чтобы сотрудники были более сплоченными? 
― Мне сложно ответить за других. В тех компаниях, где я работал, считалось крайне важным, чтобы во всех подразделениях и в компании в целом все-таки был слаженный механизм, который можно называть командой. Если в футболе собрать вместе одиннадцать Неймаров или Месси, команда, конечно, получится звездной, но вряд ли она выиграет Лигу Чемпионов. Мы в этом убеждались не раз. Должна быть команда, где каждый знает свою роль и помогает другим. С этой целью мы проводим очень много мероприятий, в том числе используем западные практики. Участие в таких мероприятиях ― это в первую очередь драйв, вдохновение. 
В некоторых events есть возможность пообщаться с первыми лицами компании. Мы можем несколько дней подряд за одним столом обсуждать с ними наши текущие проблемы. Идет очень открытый разговор: люди задают вопросы напрямую, иногда весьма острые и жесткие. Точно так же обсуждаем с персоналом те или иные ситуации в режиме онлайн. Это очень важно, поскольку у нас распределенная компания, практически в каждом населенном пункте есть сотрудник Ростелекома. Автоматизация процессов и наличие современных методов коммуникации очень важны для HR-подразделений: для того, чтобы достучаться до каждого человека, своевременно познакомить с новостями, предоставить возможность задать вопрос, пообщаться с руководителем. Для этого у нас создано очень много IT-систем, которые мы постепенно объединяем в экосистему HR. 

 Цифровизация и работа с персоналом. Что уже стало прогрессом и что ждет впереди? 
― За очень короткий период мы продвинулись далеко вперед. У нас создана цифровая экосистема, в которой человек может получить массу различных услуг внутри компании. Есть портал, в том числе и его мобильная версия. Всю информацию люди могут получить в своем смартфоне, как и множество цифровых услуг. 
Все заявки на подбор персонала сейчас идут через нашу собственную разработку ― систему рекрутинга IQ HR. Персонал мы также находим через свою программу. Когда новый сотрудник приходит для подписания документов, welcome-тренинги для него проводятся в цифровом виде с помощью VR-очков. Он попадает в виртуальную реальность, в офис, где руководители рассказывают об истории компании, об особенностях региона, в котором ему предстоит работать. Это впечатляет. 
На внутреннем портале сотрудник может получить свой зарплатный листок, подать заявление и оформить отпуск и много еще чего. У нас есть чат-бот по адаптации АДАПИ, где можно получить ответы на все вопросы, которые возникают у любого новичка. В компании используется множество таких сервисов, которые избавляют от необходимости прямого контакта и сводят к минимуму возможное в каких-то случаях негативное влияние человеческого фактора. 
Сейчас мы видим, что происходит во всем мире с началом пандемии. Очень большое количество компаний перевели своих сотрудников на удаленную работу. Здесь мы тоже были одними из первых. За три недели мы все вместе развернули систему и настроили удаленный доступ через защищенные каналы связи, что позволяет сотрудникам работать дома либо на служебных лэптопах, либо на своих компьютерах. Важно, что, работая дома, люди имеют те же возможности, что и при работе в офисе. Возможность удаленной работы ― это очень здорово. Ты можешь выбрать себе подходящий график ― у нас их сейчас три, можешь рационально управлять своим временем, в любой момент всегда выйти на связь. Это, на наш взгляд, перспектива, которую мы будем развивать, даже когда пандемия закончится.
 

Каковы дальнейшие планы? 
― Автоматизация процессов, которые сейчас пока еще не переведены в цифру. Мы внимательно смотрим на возможности искусственного интеллекта и Big Data и уже сейчас проводим некоторые эксперименты в этой области: анализируем не только данные сотрудников, но и цифровые следы ― насколько эффективно работает персонал в офисе, дома или где-то еще. Мы постоянно проводим опросы: что еще можно улучшить, какие еще возможности предоставить сотрудникам, чтобы им было проще и удобнее работать. Поэтому еще одно направление ― упрощение пользованием существующих IT-систем.

 Как государство могло бы помочь бизнесу развиваться, помогая HR? 
― Чем меньше государство вмешивается в бизнес, тем больше у бизнеса возможностей развиваться. Тем не менее правила устанавливает государство, но они должны быть всем 
понятны и, желательно, просты. Это имеет очень большое значение и для HR. У нас достаточно непростой Трудовой кодекс, который постоянно меняется. 
Сейчас мы видим, как государство поворачивается лицом к бизнесу во всех направлениях. Мы понемногу переходим на электронный документооборот, у нас есть электронные цифровые подписи, через сайт госуслуг можно делать массу вещей, не заходя в какие-то государственные 
учреждения. Мы переходим на электронные трудовые книжки, и это тоже имеет отношение к HR и к каждому гражданину нашей страны. Автоматизированы многие формальные процедуры, такие как оформление и выдача различных справок, и это освобождает время у сотрудников HR-отдела для творческой работы. Это, конечно, здорово. 

 Что дают Вам приобретенные в процессе профессиональной карьеры опыт и знания? 
― На мой взгляд, я получил прекрасное образование. Я закончил военное командное училище и был кадровым офицером. Нас учили не только автоматизированным системам управления, но и тому, как руководить людьми. Также у меня есть высшее экономическое образование и ЕMBA. 
Если сравнивать то, кем я был и кем я стал, то это, конечно, небо и земля. В одной из компаний группы «Ростелеком» был небольшой кризис, и меня назначили по сути антикризисным менеджером – генеральным директором компании в формате совмещения. Передо мной были поставлены задачи вывести компанию из финансового кризиса, доработать программу IQ HR и вывести этот продукт на рынок. По признанию коллег, этот опыт оказался успешным. У нас есть несколько контрактов с внешними контрагентами и очень много наработок с компаниями, которые заинтересовались IQ HR. Вывести за полгода компанию из финансового кризиса мне, безусловно, помогли знания, которые я получил в Сколково. 
Очень важную роль играла специфика компании: это IT-компания, 90% сотрудников которой составляют разработчики. Это очень своеобразная категория людей, многие из которых большую часть времени живут в своем виртуальном мире, со всеми вытекающими отсюда особенностями общения. Вернувшись в реальность, они видят, что у них появился какой-то незнакомый генеральный директор. И знаете, я подружился с этими людьми, мы до сих пор переписываемся, решаем какие-то общие задачи. Они увидели, что СЕО интересуется их проблемами: не только разработками или продуктами, которые делают, не только тем, как это в конечном счете преобразуется в отечественное программное обеспечение, но и повседневными личными делами: офисом, зарплатами, страховкой, командообразованием и т. д. Этот проект был для меня весьма сложным, но все задачи мне удалось решить. 
Поэтому я, считаю, что я, наверное, уже не HR, а кто-то другой. Не знаю, как себя называть. Мне очень помогли обучение в Сколково и зарубежное обучение в Китае и США. Мы общались там с очень многими людьми, были экскурсии и встречи с руководством Google, Amazon, Facebook, других корпораций, общение с профессорами и студентами университетов Stanford и Berkeley. Сильное впечатление произвело их мировоззрение: они реально верят в то, что своей работой, своим опытом и талантом могут сделать мир лучше. Они в это верят, и они это делают: ищут людей с высоким интеллектом, нестандартным мышлением, с новыми, возможно безумными или гениальными идеями и ставят перед ними цель ― не просто разработать какой-то продукт, сервис, поисковик, а изменить мир к лучшему. 

 Какую компетенцию нужно «прокачивать» в себе директору, HR  или менеджеру, чтобы стать успешным? 
― HR постоянно видит сотни людей, и его работа ― общаться с ними. Иногда он при этом немного выгорает, или это становится для него рутиной. Важно увидеть в каждом человеке его предназначение, его внутренний стержень. И следующая задача ― попробовать дать человеку ту работу, которую он может выполнять максимально эффективно. Если желание и возможности совпадают, эффект бывает фантастический. Вы же знаете, что и в компаниях, и в государственном управлении у нас есть люди, которые просто не на своем месте работают. Он гениальный финансист, а работает почему-то, допустим, в HR. Каждый должен быть на своем месте. И вот это внутреннее желание, миссия, то, чем человек хочет и может заниматься, HR должен разглядеть и максимально способствовать его реализации. В этом помогают современные технологии. Я вообще за технологии в любом их проявлении, важно только правильно их применять. Излишне сложные технологии зачастую мешают. HR должен быть в своем роде визионером наравне с СЕО и директором по стратегическому развитию. Он должен понимать будущее компании. А будущее компании ― это люди. 

*Дмитрий Карманов, 
заместитель директора макрорегионального филиала – директор по организационному развитию и управлению персоналом МРФ «Центр» ПАО «Ростелеком»

Организация, сопровождение 
и согласование: А. Юрова
Редактор: П. Кочетков