В чем секрет лидерства успешных компаний - такой вопрос УП редко задает директорам компаний , но всегда подразумевает его. Ради этого, собственно , и проводятся интервью а вы его читаете. Другой цели нет , разве что крупные компании не прочь лишний раз напомнить о себе. Герой этого интервью сразу сообщил нам каким образом его детище обошло коллег по цехе одним рывком - интернет продажами. Заказав товар до 16.00 клиент сегодня получит его. Гиганты отрасли не реализовавшие это новшество в период пандемии с закрытием магазинов получили то что получили - резкое падение продаж.
-Неужели тема лидерства в эпоху пандемии, кризиса такая важная?
Я думаю, что она наиболее важная в этот сложный период времени, потому что зачастую, когда есть финансовые сложности, а все мы с ними столкнулись в период пандемии и в кризис 2014 года, на первый план выходят именно лидерские качества, которые могут объединить всю команду, спровоцировать их на великие действия. Для этого нужно быть сильным лидером. Нужно быть харизматичным лидером, тем, кто поведёт за собой группу людей и смотивирует выполнить под своим руководством поставленные цели.
. Кто-то сокращает рабочие места, кто-то сокращает заработную плату. Надо понимать, что если сотрудники относятся к компании, как к месту заработка, это одно дело, а, если как ко второй семье и видят своего руководителя как лидера, у которого можно поучиться, получить какие-то новые навыки, то с таким руководителем хочется оставаться даже учитывая эти сложности.
-
Какие типы лидеров вы бы назвали из вашей практики?
У каждого руководителя свой стиль управления: кто-то предпочитает авторитарный, кто-то демократический и надо сказать, что сейчас больше пользуется успехом демократический. Есть японский термин «гемба». Японцы очень много времени посвятили корпоративной культуре, организации труда. «Гемба»-обозначение подхода, при котором надо находиться в том месте, где происходит создание ценности продукта и услуги, то есть руководитель, когда видит проблемный процесс, спускается вниз, находится в этом процессе с первоисточниками, сотрудниками и пытается решить всё вместе. Поэтому я считаю, что демократический стиль, когда не идёт палка сверху вниз и сотрудники не боятся, оказывается более эффективным.
Кто и что выбирает зависит от психотипа, привычек. Как показывает практика, лучше не отделяться сильно от коллектива, а работать с открытым кабинетом, чтобы сотрудники свободно заходили с отчётами и обсуждали какие-то процессы напрямую. Раз в неделю желательно общаться с линейными сотрудниками, может выявится много интересных моментов, которые в дальнейшем сыграют значительную роль. У меня был такой случай. Мы постоянно ходим по производству, и мне говорят про выработку лучших сотрудников, и мы подходим, хвалим этих сотрудников, и их работа становится только лучше. Надо понимать, что если руководитель никогда не имел практики коммуникации с линейными сотрудниками, то нужно делать это максимально аккуратно, например, на корпоративах или праздниках, в неформальной обстановке, чтобы сотрудники не были закрыты к общению. Сотрудники должны понимать, что они могут обратиться к руководителю с возникшими проблемами. Но стоит провести грань, соблюдать субординацию и избегать панибратства.
уп
-На корпоратив в компанию Р,,,,, пригласили лучших сотрудников, примерно одну треть. Как вы относитесь к данной ситуации и чтобы вы сделали?
Тут должно быть всё прозрачно. Если пригласили лучших по лучшей выработке, по лучшим отчётам, и остальные понимают значимость этих сотрудников, то тогда те люди, которые могут и хотят также, могут замотивироваться. Если люди не видят, в чём выбранные сотрудники лучше и почему выбрали именно их, это плохо отразится на деятельности остальных сотрудников. В условиях пандемии мы недавно устроили корпоратив, где тоже была только часть сотрудников, передовиков производства. Безусловно, некоторые сотрудники не поняли почему так, но для большей части всё было логично. Это важно.
уп
-Как вы относитесь к мнению, что лидеру не стоит брать людей, похожих на себя?
Я считаю, это правильным.
. Вид со стороны другого рынка, новая практика - это очень хорошо. Я всегда за то, чтобы взять сотрудника, который говорит нам, как надо, а не подстраивается под нашу систему. Тогда мы можем получить новые свежие идеи, которые могут перевернуть нашу модель, внутреннее устройство компании, каналы сбыта. Я за альтернативные точки зрения и за то,чтобы накладывать их на нашу реальность.
уп
-Как быть с «серыми кардиналами»?
В моём понимании есть красная и зелёная зона. Серые кардиналы подминают под себя определенных сотрудников, происходит некоторая клановость. Если они находятся в зелёной зоне и способствуют генерации прибыли компании и тому, что компания развивается, то пускай это будет в таком клановом формате. Главное знать об этом и контролировать. Что касается красной зоны, это явление происходит у нас чаще на производстве, когда приходит сотрудник, которого мы переманили из другой компании, у него уже есть своя ценность, мнение о том, что он значимый сотрудник, раз его переманили. И вот он внутри коллектива начинает навязывать свои устои, правила. И мы смотрим куда это ведёт. Если это расслабляет команду, то мы проводим с этими серыми кардиналами беседу, и если положение вещей не меняется, то мы расстаёмся с этим человеком. То есть мы делим серых кардиналов на две группы: те, кто приносят пользу компании, и те, кто несут деструктив.
уп
-В чём вы видите причины краха огромных компаний в своих направлениях, например, Nokia, Palaroid?
Здесь огромное место занимает рынок. Лучший лидер должен предугадывать что будет в будущем, куда направить компанию и вовремя перепрофилировать фирму. На моём опыте, кто вовремя не переквалифицировался, в нашем сегменте это была история с интернет-продажами, такие крупные фабрики матрасов, как toris и consula, пошли на спад. Крупным компаниям трудно перестраиваться, поскольку у них огромные производственные мощности. А это значит грандиозный убыток для компаний-гигантов, поэтому они остаются приверженцами своих ниш.
уп
-Что делать, когда топы не подчиняются, не поддерживают лидера в новых начинаниях?
Нужно понимать, насколько можно прислушиваться к топам, учитывая их опыт и способности. В моём понимании к кому-то стоит прислушиваться, к сотрудникам, у которых есть своё видение и оно не подводило. А кому-то нужно указать его специализацию, чтобы он занимался тем, чем нужно. Любые страт-апы это всегда риск, по моему мнению, нужно советоваться с финансовым директором, а дальше на усмотрение собственника. Всё зависит от силы лидера, готов ли он слушать себя и идти до конца. Иногда действительно стоит прислушаться к советам, но в моём понимании, только тогда, когда это касается цифр.
уп
-Почему возникают войны топов?
Я считаю, что тут необходима твердость собственника и равные условия. Если принято решение, то поступаем вот так. Если кто-то не согласен, можно поменять место работы. Есть люди, которые больше сосредоточены на процессах, а не на результате работы, и именно эти люди занимаются тем, что пытаются устраивать контр противоречивые отношения с другими. Понятно, что работа одного топ-менеджера связана с другим, и показатели разные, но кто-то их занижает своими доработками. Но тут опять же твердость принятия решения лежит на собственнике. Не нужно акцентировать внимание на хороших отношениях, долгосрочное сотрудничество, нужно акцентировать его на качество исполнения работы, не давать лазеек и спецусловий.
уп
-Ваше мнение о племенах, кланах?
На данный момент я наблюдаю только положительную синергию этого феномена в нашей компании. Как настроить коммуникацию? Нужно с каждым настраивать свои отношения, то есть
Если они не подконтрольны, то, например, при расторжении трудового договора с одним, есть большая вероятность, что весь клан перейдёт в конкурирующую компанию. Тогда эти риски можно снизить. В моем понимании нужно выстраивать межличностные хорошие отношения с участниками этих племён, особенно, с топ-менеджментом. Это будет сильно влиять на процессы внутри компании.