Автор: Леонова Дария Кирилловна
Студентка ИБДА РАНХиГС
Статья по теме «Совершенствование
асинхронных кросс-культурных коммуникаций в распределённых командах»
Вопросу внутренних коммуникаций в
компании стали уделять более пристальное внимание только в последние пару
десятилетий, осознав их важность для эффективности работы и вовлеченности
сотрудников и успешности бизнеса. Безусловно, внутренние коммуникации
существовали и раньше, но изначально развивались сверху вниз, затем появились каналы
для восходящих коммуникаций. И лишь с недавнего времени, особенно во времена
распределенных команд, многие компании стали сталкиваться именно с проблемой
коммуникаций между сотрудниками одного уровня и начали уделять больше внимания
развитию горизонтальных коммуникаций между коллегами.[1] Изучение кросс-культурных
(или межкультурных коммуникаций) заинтересовало исследователей еще в середине
XX века, но в основном оно рассматривалось как общение представителей разных
компаний из разных стран и в меньшей степени как общение представителей разных
культур внутри одной компании.[2] И лишь совсем недавно, в
последние несколько лет, стала актуальной проблема коммуникаций в
распределенных командах, во многом обострившаяся в связи с карантинными мерами
в период COVID-19.
Тем не менее, в большинстве компаний, вышедших на удаленную
работу, сотрудники продолжали работать из одного часового пояса (в особенности,
если ранее они ходили в один офис, а сейчас просто стали работать из дома), но
со временем этот формат довольно быстро трансформировался в работу из разных
локаций, иногда в совершенно разных часовых поясах, став асинхронным. Причем
частично это произошло за счет миграций уже текущих сотрудников, а частично —
уже за счет найма новых работников из других стран или расширения компаний и их
выхода на новые географические рынки.
Довольно быстро такой формат работы стал нормой
действительности, но из-за подобного, именно вынужденного развития,
продиктованного внешними обстоятельствами, у компаний не было возможности как
следует подготовиться и тщательно продумать то, как будут работать все
процессы, ранее во многом существовавшие в офлайн-формате. Одним из таких
процессов оказался блок внутренних коммуникаций в организациях.
Многие компании уже стали постепенно или довольно резко
возвращать своих сотрудников в офисы, как только карантинные ограничения начали
спадать (Amazon, Disney, Twitter, VK)[3], оказавшись не готовыми к
подобному вызову и безрадостно «перетерпев» период удаленной работы, во время
которого им было намного сложнее контролировать деятельность сотрудников. Но
есть и такие компании (в основном, высокотехнологичные компании, близкие к
IT-cфере), которые оценили преимущества такого формата работы и научились (или
активно учатся) выстраивать эффективные процессы в новой
действительности.
Некоторые высокотехнологичные компании даже пошли дальше и
решили, что период вынужденной удаленной работы — прекрасная возможность для
масштабирования и выхода на новые рынки[4]. В том числе это касается
и российских компаний — например, очень активно на международный рынок стали
выходить различные EdTech-компании, такие как Яндекс Практикум, Refocus, Novakid и
другие.[5]
Учитывая выходы не только на ближайшее зарубежье, но и на
страны Америки (как Северной, так и Южной), Европы, Азии и Африки, разница
часовых поясов и культурных отличий оказалась очень высокой — соответственно,
последовало и возникновение вопросов о том, как с подобной разницей уживаться
таким образом, чтобы сотрудникам из разных стран было комфортно в совместной
работе и никто не чувствовал себя оторванным от всех остальных, несмотря на то,
что он только просыпается и начинает работать, когда у других коллег уже
заканчивается рабочий день, или не знает важных особенностей общения с
коллегами других культур.
Здесь и возникает довольно узкая, но, тем не менее, важная
и актуальная проблема внутренних асинхронных кросс-культурных коммуникаций в
распределённых командах. Пришло время разобраться с основными понятиями и их
отличиями друг от друга.
Внутренние коммуникации — это разновидность коммуникаций,
отвечающих за эффективный обмен информацией между участниками внутри
организации.[6] Под
кросс-культурным менеджментом понимается создание и использование различных механизмов
управления культурным разнообразием в условиях глобализации, способствующих предотвращению
межкультурных конфликтов и достижению плодотворного взаимовыгодного
сотрудничества.[7]
Существует
несколько определений понятия «распределенная команда» (зачастую также
называемого «виртуальная команда» или «удаленная команда»). Практически все эти
определения говорят об использовании группой людей, ведущей совместную
деятельность для достижения одной цели, в качестве основного способа связи
средств виртуальной коммуникации.[8] Однако пространственное
распределение в этих определениях раскрывается по-разному — где-то это
описывается просто как «географическая» или «пространственная» удаленность друг
от друга, а в некоторых определениях напрямую прописывается нахождение в разных
городах и странах. Именно поэтому, в целях более четкого очерчивания вопроса, в
проблематику темы было добавлено понятие «асинхронных» коммуникаций, подразумевающее
передачу данных без синхронизации по времени, то есть обмен данными с
временными перерывами, а не в качестве постоянного потока (с точки зрения
бизнеса, асинхронная коммуникация — это любая коммуникация, которая
осуществляется не в режиме реального времени)[9] —
именно преимущественно такие коммуникации характерны для команд, состоящих из
людей, живущих в разных странах и имеющих значительную разницу в часовых поясах.
Из
представленных выше определений можно извлечь две основные проблемы (и
соответствующие им первопричины):
– проблема своевременности коммуникаций
и доступности информации (в связи с разными часовыми поясами и режимами работы);
– недопонимания,
возникающие среди сотрудников разных культур (в связи с культурными и
ментальными различиями).
Нужно понимать, что
организациям необходим комплексный подход к решению данных проблем. Причем
важно учитывать, что успех в достижении поставленной цели, то есть налаживание
процесса внутренних коммуникаций возможен только при согласованности действий
топ-менеджмента (основных политик или гайдлайнов компании) с вовлеченностью
самих сотрудников. Наилучший вариант, когда сотрудники обсуждают
внутрикорпоративные коммуникационные проблемы, с которыми сталкиваются в
рабочем процессе, и формируют вместе с командой внутренних коммуникаций правила
желаемого поведения, помогающие эти проблемы решать, а в дальнейшем участвуют в
калибровке результатов и возможной модификации правил для совершенствования
сложившихся процессов.
Тем не менее, существуют основные
шаги, предпринятые многими образцовыми компаниями мира, успешно выстроившими
процесс межкультурных внутренних коммуникаций в контексте удаленной работы,[10] которые могут
поспособствовать решению вышеизложенных проблем:
– создание и использование
корпоративного кодекса этики и свода правил коммуникации в компании, в которых,
в том числе, должны быть прописаны и закреплены: язык коммуникаций (например,
где-то английский язык может быть единственным допустимым для всех внутренних
коммуникаций, а где-то может быть разрешено использование родного или просто
более удобного для общения языка, при условии, что всем коллегам малой команды
или проектной группы комфортна коммуникация на данном языке), официальные
каналы коммуникаций и база знаний сотрудников, культура организации встреч,
обязательные правила коммуникации и правила хорошего тона;
– выделение основных
инструментов коммуникации и определение правил пользования подобными
инструментами (например, использование электронной почты для закрепления важных
внутренних договоренностей и корпоративного мессенджера для более быстрой работы
над совместным проектом; определение допустимых сроков ответа на полученное
письмо или сообщение с учетом разницы часовых поясов и несовпадения выходных
или праздничных дней коллег, живущих в разных странах);
– внедрение в компании
обязательных адаптационных и обучающих процедур для всех сотрудников (общий вводный
курс для новых сотрудников, позволяющий лучше погрузиться в корпоративную
культуру компании; регулярные кросс-культурные курсы и тренинги для всех
сотрудников; продуманный трек адаптации и погружения сотрудников в новую
культуру, в том числе, планово напоминающий новичкам об основных моментах,
необходимых для более эффективной коммуникации в компании, например, заполнение
информации в своем профиле корпоративного мессенджера для удобства коллег или
прохождение вводного курса о правилах межкультурного общения);
– тесная работа с
руководителями, которые во многом являются образцом поведения для сотрудников
своей команды и, соответственно, должны транслировать им одобряемые в
организации нормы поведения и культуры.
Кроме
того, базовым способом более органично и быстро внедрить все закрепленные
правила будет являться первичная фильтрация кандидатов по соответствию
корпоративным ценностям, так как ещё ранее была подчеркнута важность общей мотивации
всех сотрудников компании участвовать в преодолении существующих коммуникационных
преград, что весьма затруднительно без соответствия сотрудника культурному коду
компании.
Безусловно, процесс формулирования и, особенно,
внедрения и повсеместного использования вышеперечисленных принципов в компании —
это не быстрый процесс. Он требует серьёзных вложений ресурсов — не столько
финансовых, сколько человеческих и временных. В долгосрочной перспективе эти
затраты окупаются: снижается процент ошибок, завязанных на недопонимании и
недостаточной прозрачности коммуникации, а также повышается скорость получения
ответа от коллеги или нахождения необходимой информации. В конечном счете,
благодаря повышению эффективности коммуникаций сотрудников, повышается их
вовлеченность в развитие компании и, как следствие, эффективность труда.
Библиографический
список:
1. Качаева София Станиславовна Внутренние
коммуникации в период пандемии// Современные технологии управления. ISSN
2226-9339. — №1 (94). Номер статьи: 9412. Дата публикации: 2021-04-29 . Режим
доступа: https://sovman.ru/article/9412/
2. Каштанова Е. В., Ионцева М. Н., Воронин В.
Н., Носова Д. А. Кросс-культурный менеджмент в сложившейся культуре
коммуникаций // Вестник славянских культур. 2022. Т. 64. С. 121–133. https://doi.org/10.37816/2073-
9567-2022-64-121-133
3. Конец эпохи удалёнки: почему корпорации
возвращают сотрудников в офис?. — Текст : электронный // vc.ru : [сайт]. — URL:
https://vc.ru/hr/638594-konec-epohi-udalenki-pochemu-korporacii-vozvrashchayut-sotrudnikov-v-ofis (дата
обращения: 12.04.2023).
4. Пандемия со знаком «плюс»: какой бизнес
в России выиграл от эпидемии . — Текст : электронный // Рамблер
Финансы : [сайт]. — URL: https://finance.rambler.ru/other/44029266-pandemiya-so-znakom-plyus-kakoy-biznes-v-rossii-vyigral-ot-epidemii/ (дата
обращения: 05.04.2023).
5. Персикова
Т. Н. Межкультурная
коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. —
2002. — М.: Логос, 2007.
6. Плоды карантина. — Текст : электронный // РБК Тренды : [сайт]. — URL: https://edtechs.ru/blog/post/plody-karantina (дата обращения: 10.03.2023).
УПРАВЛЕНИЕ
ВИРТУАЛЬНЫМИ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ . — Текст : электронный // Общее управление
проектами : [сайт]. — URL: https://project.dovidnyk.info/index.php/obschie-upravlenie-proektami/237-upravlenie_virtual_nymi_proektnymi_komandami
(дата обращения: 15.03.2023).
8. Чегурова М.М. Руководители в условиях
цифровой экономики: новые вызовы и компетенции // Вестник
Санкт-Петербургского университета. Социология. 2021. Т. 14. Вып. 3.
С. 208–223. https://doi.org/10.21638/spbu12.2021.302
9. Что такое асинхронная коммуникация?. — Текст : электронный // Dropbox : [сайт]. — URL: https://experience.dropbox.com/ru-ru/resources/asynchronous-communication (дата обращения: 15.03.2023).
1
Эволюция
внутренних коммуникаций. — Текст : электронный // HR Helpline : [сайт]. — URL: https://hrhelpline.ru/evolyutsiya-vnutrennih-kommunikatsij/ (дата
обращения: 09.03.2023).