Мосгорломбард за 3 года вырос с 17 до 109 отделений
Как Группа «Мосгорломбард»
проходит процесс трансформации и какие изменения в управлении компанией делают
бизнес эффективнее и конкурентоспособнее, рассказал редакции журнала
«Управление персоналом» операционный директор Группы Евгений Фоменко.
- Евгений, за последние 3 года
Группа «Мосгорломбард» провела большую трансформацию: кратно увеличила
розничную сеть – с 17 до 109 отделений, провела реинжиниринг бизнес-процессов,
сделав акцент на автоматизации и повышении эффективности операций, вышла из
инвестиционной фазы, сформировала три основных направления Группы – залоговые
займы, ресейл и вторичный рынок драгоценных металлов – в самостоятельные
бизнес-юниты. Скажите, каких результатов удалось достичь благодаря этой
трансформации? И зачем она была вам нужна?
Мы четко видим, где бы мы
хотели оказать в перспективе нескольких ближайших лет: провести объемную цифровую
трансформацию всех направлений бизнеса, географическое масштабирование
онлайн-юнитов по территории России, войти в топ-10 ломбардов по размеру
портфеля, занять не менее 20% на ломбардном рынке Москвы. Проведенная
трансформация позволила нам сделать значимый рывок в сторону реализации наших
стратегических целей.
Как результат мы отмечаем, что
наш ломбардный бизнес стал более доступным для жителей Москвы и Московской
области. Если посмотреть на карту наших точек, то мы увидим довольно высокий
процент покрытия в каждом районе города – от трех до пяти точек, расположенных
вблизи от метро и вглубь района. Мы определили потоки клиентов, логику их
движения и выбрали формат «возле дома» – вам не нужно никуда ехать, мы рядом с
вами.
Второе, что мы смогли достичь
благодаря трансформации, – конечно, увеличение финансовых показателей компании.
Рост чистой прибыли за 1 полугодие был впечатляющим – мы вышли из
инвестиционной стадии, и наша доходность сразу стала демонстрировать
грандиозную динамику. В нашей стратегии открытие каждой точки подразумевает
окупаемость в течение шести месяцев. Здесь я говорю не только о наращивании
кредитного портфеля, но и о развитии такого направления как ресейл – открытие
не просто ломбарда, а универсального супермаркета с офлайн и онлайн площадками
и продажей не только золота, но и техники и меховых изделий.
- В какой момент трансформации
появились универсальные точки?
Первый розничный формат, в
котором мы реализовали возможность быстрой продажи и комиссионной реализации ювелирных
украшений, меховых изделий, техники, оформление займов был запущен в мае 2020
года – мы его так и назвали «Комиссионный супермаркет».
Стереотипы о вещах вторичного
использования понемногу уходят в небытие, больше нет мысли, что это
комиссионный магазин: в ресейл-точках людей в первую очередь интересует очень
конкурентная стоимость.
Мы начали сотрудничество с
Яндекс. Маркетом, и одно из ключевых требований площадки – гарантия качества
для покупателя. Наши экспертизы верификации подлинности материалов, оценка
качественной стоимости и ликвидности товара – то, что позволяет нам
соответствовать требованиям и иметь быструю оборачиваемость нашего товарного
портфеля.
В перспективе ближайших лет мы
планируем открыть еще 41 объект. Их формат зависит от востребованности тех
услуг, которые мы через них будем реализовывать – оформление займов, скупка,
вторичная продажа вещей высокого спроса. Мы проводим тщательную оценку
результативности точек и прибегаем к диверсификации подходов к трансформации.
- Какие цифровые решения
удалось внедрить в компании в период трансформации?
Еще в 2020 году, это совпало с
периодом пандемии, мы запустили возможность онлайн-продление, услугу мобильного
ломбарда – оформление первого договора займа дома у клиента, для того, чтобы
вживую верифицировать предмет залога. Эта практика у нас сейчас продолжает
развиваться с точки зрения проработки еще большей комфортности дистанционной
работы.
В рамках бизнес процессов мы разработали
и внедрили скоринговую систему, определяющую тип клиента и возможный размер
займа без участия товароведа. Программа считает риски выкупа, опираясь на клиентскую
историю.
Ресейл направление получило
развитие по всей территории России – в первую очерель, за счет оптимизации
логистических решений ресейл-платформ, где мы присутствуем. И мы намерены
кратно наращивать он-лайн долю в выручке по данному направлению уже в
перспективе следующего года.
- Nokia обула всю Европу в резиновые
сапоги, но затем резко удачно трансформировалась и стала производить средства
сотовой связи – такой пример трансформации можно считать удачным. А есть ли пример
неудачного процесса трансформации в вашей отрасли или в бизнесе в целом, ошибки
которого вы учитывали?
На мой взгляд, любая
трансформация – это, в первую очередь, тот опыт, который позволяет на практике оценить
перспективность решений, протестировать риски и найти оптимальные решения. При
этом варианты развития даже игроки одного рынка могут видеть по-разному.
Например, недавно в одной из больших деловых газет вышла информация о том, что
один из игроков ломбардного сектора - Неоломбард – рассматривает возможность
совместить в своей деятельности залоговые займы и платежную систему. Они видят
возможность развития таким образом. Мы же, группа «Мосгорломбард» смотрим на
вариант трансформации за пределы сектора иным образом: наша экспертиза в
ломбардной отрасли и очень близкая связь с повторной реализацией товаров позволила
нам для себе определить вторичный рынок высоколиквидных товаров как
перспективное направление. Тут нас поддерживает наша экспертиза, уникальная для
рынка (верификация, оценка ликвидности и стоимости), современные потребительские
тренды, сложившаяся логистическая инфраструктура и возможности смежного
залогового направления.
- Как вовремя оценить все
риски?
Оценка рисков упирается во
многом в наши собственные бизнес KPI. Например, целевой срок окупаемости одной нашей точки –
полгода. Эти шесть месяцев являются показательными с точки зрения эффективности
принятия решений.
В целом, в группе выстроена
системная работа в этом направлении, в том числе, есть автоматизированные
решения. Среди таких можно выделить собственную скорринговую модель, которая
автоматически оценивает профиль клиента и допустимые условия займа. Мы создали
школу подготовки оценщиков для качественной верификации подлинности материалов
и оценки стоимости товара, внедрили систему лимитирования – решения по всем
займам свыше 50 тысяч рублей принимаются коллегиально. У нас есть контрольно-ревизионный
отдел, который ежемесячно проверяет все залоги и товарный портфель. Мы проверяем
на лигитимность все оформленные заемные операции, выстроили систему оптовой
реализации невостребованного товарного портфеля. И это далеко не все наши
решения.
- Как сотрудникам быть готовым
к трансформации бизнеса? Меняются ли подходы в работе с персоналом в период
активного развития?
Самое важное для персонала –
мотивация. При этом мотивация не только денежная. Да, у нас есть эффективная
практика повышение доли автоматизированных решений – например, переход на
дистанционный формат изменения условий по займам – через бонусную составляющую.
Это связано с задачей научить клиента продлевать займ онлайн.
Наша собственная задача – не
только замотивировать персонал, но и удержать его, воодушевить развиваться
вместе. В наших сотрудниках – наша сила. С ними мы наращиваем нашу экспертизу,
с ними мы можем совершать любые трансформации.
Мы очень горды тем, что после
смены собственников в 2018 году с новыми акционерами осталось порядка 70%
кадров. И они продолжают с нами работать. Например, наша замечательная Елена
Борисовна Боровкова. Она пришла в «Мосгорломбард» в 1986 году как
студентка-практикантка и выросла до главного бухгалтера группы. За все годы
трудового стажа она ни разу не меняла место работы. На её глазах компания из советской̆
стала российской̆, выдержала обвал 1989–1991 годов, дефолт 1998 года, двухлетний̆
финансовый̆ кризис, начавшийся в 2008 году, годовой валютный кризис 2014-го, текущую
эпоху экономической̆ нестабильности.
- А как топ-менеджеры компании
вдохновляют сотрудников на этот переходный процесс в глобальном смысле?
Когда процесс трансформации
только был запланирован, мы устроили совместное мероприятие для всех наших
сотрудников. Это была отличная возможность обменяться опытом, услышать друг
друга и пообщаться вживую с теми, кто вовлечен в разные процессы работы
бизнеса. Погружение людей в единую стратегию, мотивирование на новые достижения
и ощущение того, что все мы – одна большая семья. И мы продолжаем это делать.
Мы верим в них, а они в нас. Думаю,
главное здесь – это доверие.
- Как мотивировать
топ-менеджмент на развитие?
Наша команда сама находится в
позиции предпринимателей и собственников, держателей акций компании, поэтому
топ-менеджеры думают о бизнесе как о своем собственном «детище». Уверен, что
это стимулирующий фактор, который ставит в приоритет развитие всей Группы.
Не менее важным показателем
для мотивации является глава группы Мосгорломбард – Алексей Лазутин. Это
человек, который сам прошел через все этапы построения бизнеса, максимально
вовлеченный в процесс, сопереживающий сотрудникам и готовый подключаться к
любым задачам, где требуется его поддержка. И за которым очень легко идти – как
за лидером, для которого любой путь будет верным.