Наша основная задача – не цифровизация сама по себе, а повышение управленческих компетенций
Ирина работает в крупнейшем независимом некоммерческом проекте, НКО, созданном российским деловым сообществом, в России и на всем пространстве СНГ, Школе управления СКОЛКОВО. Здесь много разнообразных образовательных программ (например, MBA и Executive MBA), широкая исследовательская повестка.
В Школе Сколково Ирина отвечает за государственные программы, руководит значительными федеральными проектами по городской тематике и внешнеэкономической деятельности, работает в тесном взаимодействии с корпорацией развития ВЭБ.РФ, которая курирует как городское развитие, так и поддержку экспорта.
Поделитесь данными о ваших программах?
В 2015 году мы запустили первую программу, направленную на подготовку команд управленцев моногородов и диверсификацию городских экономик. В рамках моногородской программы мы сотрудничали с муниципальными командами (мэры, их заместители и другие представители города) и с бизнесом для разработки инвестиционных проектов. Эта программа привела к созданию новых рабочих мест и развитию городской среды в сотнях муниципалитетах-участниках. Одну из ключевых ролей в этой программе сыграл Фонд развития моногородов (институт поддержки в контуре ВЭБ.РФ), который финансировал подготовленные на программе капитальные проекты и инфраструктурные улучшения, помогал в привлечении дополнительных средств и создании специальных экономических зон с льготными условиями для инвесторов.
Следующий наш крупный проект «СТО КРУПНЕЙШИХ ГОРОДОВ» был направлен на обучение команд крупнейших российских городов (за вычетом двух столиц) в 2020–2021 гг. Наша цель заключалась не только в том, чтобы просто обучить управленческим навыкам и знаниям мэров, вице-мэров, главных архитекторов современным управленческим практикам, но и формированию эффективных команд, способных совместно развивать свои города, повышать качество жизни жителей. В ходе обучения городские команды подготовили стратегии развития с перечнем проработанных проектов, многие из которых сейчас реализуются в городах, в том числе в партнерстве с ВЭБ.РФ.
И практически следом, по инициативе ВЭБ.РФ при поддержке Минэкономразвития, мы запустили проект по укреплению индустрии гостеприимства, в котором участвуют 200 городов. Мы работаем над повышением компетенций городских команд в этой области и развитием туристического потенциала, учитывая растущий спрос на внутренний туризм. В проект вовлечены не только муниципалитеты, но и региональные власти, предпринимательское сообщество. Это позволяет создавать туристические проекты, отвечающие духу конкретного города, возможностям местного бизнеса, интересам горожан и запросам путешественников.
Как сильно навыки, кругозор мэра, знания в сфере бизнеса, права, коммуникаций, переговоров могут повысить успешность и эффективность его работы?
― Во многих странах мира разработана система компетенций для городских управленцев, включающая общее видение, принятие решений, лидерство, коммуникацию и другие ключевые навыки.
Такой подход позволяет выстраивать системную работу госслужащих, вводить стандарты качества предоставления услуг. В России же около 70% мэров приходят извне своих муниципалитетов, и большинство из них занимают свои должности менее трех лет, что усложняет долгосрочное планирование и стабильную, преемственную работу аппарата. Не все также имеют непрофильное для городских управленцев образование, что создает дополнительные факторы постоянного повышения их квалификации.
Образовательные программы, которые мы разрабатываем, ориентированы на практику и направлены на расширение компетенций и возможностей управленцев. Последние, например, включают вопросы личной эффективности и доступа к ресурсам через ознакомление с мерами господдержки, работой институтов развития, налаживание взаимодействия с другими уровнями вертикали власти. Эффективность мэров зависит не только от их знаний и умений, но и от способности влиять на процессы принятия решений в городе и строить партнерства.
Наша цель — обеспечить, чтобы управленцы обладали всеми необходимыми навыками для успешного решения задач, от которых зависит благополучие населения.
Планирование работы мэра и его команды. Кто, на ваш взгляд, должен этим заниматься?
― Планирование городского развития должно быть прерогативой мэра, который учитывает интересы горожан, требования закона, а также позицию региональных и федеральных властей. Для эффективной работы команды важно наличие системы делегирования, которая позволяет руководителям на разных уровнях понимать свою зону ответственности и в её рамках эффективно решать задачи.
В наших образовательных проектах мэр выступает лидером, даже если в команде есть представители региональных властей. Но игнорировать другие уровни публичной власти тоже нельзя. Региональные представители в команде облегчают взаимодействие муниципалитета с властями субъекта РФ, помогают синхронизировать городскую стратегию с региональными и федеральными планами.
Кто и как должен решить, какие задачи важнее других или взаимозависимы (если не решить одну, то и другие повиснут)?
― В муниципальной службе последнее слово всегда за мэром, хотя конкретные решения зависят от характера задачи. Мэр устанавливает общее направление, а его заместители — по туризму, экономике, социальному развитию — реализуют его в своих сферах, передавая дальше по уровням управления.
При формировании команд для профильных программ мы рекомендуем включать мэра, одного-двух заместителей, один из которых отвечает за данное направление, и руководителей ниже уровня директора департамента. Их формирование не подчиняется единому жёсткому стандарту, а происходит в рамке, заданной тематикой текущей программы. У программ есть рекомендации по должностям слушателей, но выбор конкретных участников остаётся за мэром и региональным органом власти, делегирующим своего представителя, так как им предстоит совместная работа. Иногда представители муниципальной и региональной властей впервые встречаются в рамках одной программы несмотря на то, что они работают в одном субъекте федерации.
В больших городах команды могут включать представителей тех сфер городской экономики и социальной сферы, которые требуют реализации проектов развития здесь и сейчас. В некоторых случаях, как в программе по туризму, маленькие города могут объединяться для достижения общих целей, особенно когда они расположены близко друг к другу и имеют схожие проблемы и фокус
роста.
Ответственные за задачи и проекты — о чем говорит опыт райкомов КПСС, Госплана и опыт управления городом в наше время? Как изменились задачи СЕО города сейчас по сравнению с прошлым?
― Современная жизнь значительно отличается от советской эпохи: она стала более комплексной, количество решений увеличилось, а требования к качеству управления возросли. Сегодняшняя экономика рыночная, и большинство решений принимается через бюджетные процессы. Например, строительство дома теперь не требует согласования с министерствами для получения материалов.
Недавно мы с коллегами обсуждали актуальность проведения исследования, сравнивающего российскую и китайскую модели управления. В ходе дискуссии выяснилось, что и модель РФ, и модель КНР корнями уходят в опыт Советского Союза, но каждая сформировала свои отличительные черты. И мы, и китайские товарищи за десятилетия прошли через много эволюционных, да и революционных, изменений в разных сферах жизни, включая городское управление.
Однако, есть вопросы, такие как уборка города, транспорт и коммунальная инфраструктура, суть которых остаётся постоянной и универсальной для всех стран и эпох. Но и здесь появляется много нового, например, практики «умного города», переход на более экологичный общественный транспорт. Для наших образовательных программ мы стремимся изучать опыт различных стран, а также лучшие практики отечественных городов и регионов. Это сложная и многогранная тема, требующая глубокого анализа.
Возраст, образование, опыт ранее — что ведёт больше к успеху?
― У нас преимущественно обучаются люди среднего и старшего возраста, в возрастной категории 45 лет и старше, что отличает их от участников других программ нашей школы (на бизнес-направлениях у нас учится много стартаперов и довольно молодых менеджеров).
Кажется, что нет единственного определяющего фактора успеха, поскольку каждая человеческая история уникальна. Для мэра крайне важно иметь поддержку общественности и региональных властей, а также обладать навыками коммуникации, устойчивостью и последовательностью в действиях. Нельзя сказать, что эти качества могут формироваться только на государственной или муниципальной службе.
Нередки примеры, когда человек, не имеющий прямого отношения к муниципальной службе, становится успешным мэром, демонстрируя, что для успеха на этом пути могут быть полезны самые разные жизненные опыты.
Цифровизация в управлении городом — как вы видите ее перспективы и узкие горлышки?
― Наша основная задача — не цифровизация сама по себе, а повышение управленческих компетенций. Поэтому мы считаем критически важным как минимум распространять понимание успешных цифровых процессов для наших участников и учить работать над их внедрением в быт города.
В наших образовательных программах для городов мы активно интегрируем темы цифровых технологий, таких как транспортные системы и видеонаблюдение, большие данные и алгоритмы взаимодействия с жителями через инфоцентры. Мы убеждены, что мэрам необходимо освоить эти инструменты и возможности. Москва имеет передовой опыт в цифровизации городского управления, и мы стремимся делиться этими практиками с другими городами, адаптируя их под уникальные условия такие, как численность населения, бюджетная обеспеченность и т. д.
Например, в Москве создана удобная система парковок и МФЦ, благодаря которой не нужно тратить время на очереди. Многие мои знакомые, переехавшие в другие страны и вернувшиеся обратно, отмечают, что цифровые сервисы в столице значительно облегчают жизнь. Например, можно заказать такси или доставку воды прямо домой, в любое время суток. В отличие от некоторых стран, где для банковских операций приходится лично посещать отделения, в Москве многие услуги доступны онлайн.
Например, несмотря на первоначальные разногласия, связанные с введением платных парковок, теперь жители привыкли к этой системе и ценят возможность удобно парковать свои автомобили. Госуслуги в России, в целом, заслуживают внимания, поскольку они предоставляют уникальный уровень сервиса, который сложно найти где-либо еще в мире. Многие функции Госуслуг остаются недооцененными, например, возможность автоматической оплаты налогов и счетов.
Эти и другие цифровые сервисы стали неотъемлемой частью жизни москвичей, и их распространение может значительно улучшить комфорт, скорость и качество предоставления разных услуг. Расширение этих сервисов поможет сделать жизнь более комфортной и для жителей не столь крупных городов, улучшив качество жизни миллионов наших сограждан.
Подбор команды — как повысить качество персонала, вовлеченность в результат, командный дух?
― Мы не занимаемся формированием команд в городах, наша задача — работать с уже сформированными. Система подбора персонала действительно сложна, так как муниципалитеты сталкиваются с жесткими ограничениями и необходимостью заполнения вакансий.
Кадровая ситуация осложняется и тем, что часто уровень зарплат не соответствует уровню ответственности.
Для повышения качества персонала мэру важно уделять время своей команде, внимательно слушать и учитывать обратную связь. Мотивацией для сотрудников может служить видение реальных изменений, которые они помогли разработать и внедрить. Когда люди знают, что руководитель их слышит и тесно с ними сотрудничает, а также когда они наблюдают результаты своих решений, это значительно повышает вовлеченность.
Нематериальная мотивация — работает ли она в мэрии? Какие из доброй сотни ее форм и видов вы бы рекомендовали армии работников сферы управления городами?
― Важно для каждого человека создать в рабочей среде атмосферу доверия и доброжелательности, что является своего рода искусством. Хорошие результаты и здоровые отношения в коллективе оказывают значительное влияние на общую работу.
Однако, как я уже отмечала, нельзя игнорировать вопросы финансового вознаграждения руководителей муниципалитетов, так как их действия и решения влияют на жизнь тысяч людей.
Красные линии в работе с людьми — нельзя повышать голос, грубить... Что еще сведет на нет работу всех?
― Ответственность лежит на каждом, и повторюсь, что на муниципальной и государственной службе при этом материальное вознаграждение остается скромным. Это может привести к демотивации. Однако, если человек видит перед собой значимую цель и стремится ее достичь, он может временно терпеть финансовые трудности или другие неудобства. Важно, чтобы вне зависимости от того, работает ли человек в корпорации или муниципалитете, его уважали, слушали и учитывали интересы всей команды, а не только отдельных лиц. Этичное и уважительное отношение к сотрудникам может предотвратить до 90% проблем.
Узкие места сегодня в работе мэра и его команды — что это?
― В России муниципалитеты сталкиваются с ограниченными ресурсами для управления и принятия решений, так как большинство полномочий и финансов сосредоточено на региональном и федеральном уровнях.
Хотя мэр воспринимается как ключевая фигура в управлении городом, на деле муниципальные администрации часто работают с неполными штатами, что ограничивает их возможности для развития города. Многие муниципалитеты даже не могут позволить себе отправить сотрудников на обучение из-за отсутствия финансирования.
В этой системе распределения ресурсов и налогов центр тяжести перенесен на региональный уровень, оставляя муниципалитеты с ограниченными возможностями. Тем не менее, мэры проявляют изобретательность, собирая профессиональные команды и обеспечивая выполнение повседневной работы в непростых условиях.
*Ирина Миронова,
директор образовательных программ
школы управления СКОЛКОВО
Беседовала Анастаия Насонова