22 млрд $ КАПИТАЛИЗАЦИЯ Adobe Systems
Я ВОСПРИНИМАЮ ПЕРСОНАЛЬНОГО ПОМОЩНИКА КАК НАПАРНИКА
Павел Александрович Черкашин
Руководитель российского представительства
компании Adobe Systems – ведущего
производителя средств для дизайна и графики,
крупнейшей мировой софтверной компании.
В число поставляемых Adobe Systems
продуктов входят такие известные средства,
как Adobe Photoshop для растровой графики,
Adobe Acrobat для документов в формате
pdf, Adobe Premiere для монтажа видео,
Adobe Flash для создания векторной анимации
и др. Капитализация компании
превышает $22 млрд.
Какими полномочиями Вы наделяете своего помощника? Какой тип отношений Вы считаете наиболее приемлемым?
— Я воспринимаю персонального помощника как напарника. Что-то у меня хорошо получается, что-то – не очень. Мое самое слабое место – это рассеянность и плохая организованность. Когда голова забита сотней различных проектов и инициатив, поездок, вопросов для обсуждения – практически невозможно помнить обо всех договоренностях, встречах и задачах. Значит, кто-то должен взять эту часть ответственности на себя. Для меня очень важно выстроить с помощником открытые доверительные отношения. Любая недосказанность или неопределенность будут усложнять жизнь обоим и снижать эффективность работы.
Моя помощница Аня обладает очень широкими полномочиями – фактически она самостоятельно управляет целым кругом задач, и если уверена в правильности своих решений, то даже не должна согласовывать их со мной. Это очень удобно. Она может назначить или перенести встречу, сформировать график поездки и заказать все необходимое для нее, подготовить документы для подписания.
В последнее время она берет на себя и успешно выполняет целые проекты, которые находятся в сфере моей компетенции: выбор офиса; оформление договоренностей с поставщиками; согласование условий крупных сделок внутри корпорации в соответствии со сложными и запутанными, а иногда даже противоречивыми процедурами. Вам может показаться, что все эти задачи не являются критичными для основной работы, второстепенными? Однако успех любого проекта – в деталях.
Можно придумать отличную стратегию, до которой потом «так и не дошли руки». Можно забыть вовремя проконтролировать важный этап одного из проектов и потом потерять на нем время и ресурсы. Вопрос, который можно было бы решить пятиминутным звонком, если ктото помнит о том, что этот звонок нужно было сделать, может превратиться в большую проблему, если этот звонок вовремя не произвести. В этом плане хороший помощник выступает продолжением рук, он существенно расширяет круг возможностей, которые можно успеть осуществить в единицу времени и с ограниченными ресурсами.
На что Вы обращаете внимание в первую очередь, выбирая себе помощника? Что нужно выяснить до того, как брать его «на борт»?
— Мне кажется, что умение поддерживать – это редкий навык, который не так просто развить. Я, например, на это не способен – слишком эгоцентричен. Нужен соответствующий склад характера, чтобы человека мотивировали и радовали не столько плоды его собственного труда, сколько достижения команды в целом, даже если лавры в результате успеха получает кто-то другой. Если помощник стремится доказать свою самостоятельность, боится рутины и ощущает дискомфорт от того, что ему «приходится решать чужие проблемы», то эффективный помощник из него вряд ли получится – ему нужно свое поле, свой независимый фронт работ.
Помощник должен с пониманием относиться к тому, что его руководитель/напарник может быть не настолько хорошо организованным, может совершать ошибки, забывать важные вопросы и сбрасывать ему на стол всю рутину, которой он сам не хочет заниматься. «Он такой инфантильный! Сам не может себе гостиницу выбрать, а ведь это дело пяти минут!» – скажет плохой помощник в курилке. «Я сделаю это лучше, и он останется доволен моим выбором» – скажет хороший.
Кстати, о курилке. Не менее важной чертой характера для помощника является низкая болтливость. Нет ничего более демотивирующего для коллектива в целом, чем помощник руководителя, который делится «по секрету» всеми последними проблемами, с которыми сталкивается его начальник.
Конфликты в коллективе: если не удается избежать, надо возглавить. Какое решение Вы можете предложить?
— 9 из 10 конфликтов в рабочем коллективе возникают из-за различий в том, как разные люди трактуют факты. Объективная информация (факт) превращается в субъективное суждение (предположение). «Он не ответил на мой запрос», «Ему не хочется поддерживать мой проект», «Он видит во мне конкурента», «Я к нему по-хорошему, а он...», «Ну тогда война!» Логическая цепочка может выстроиться за считанные секунды, поддержанная стрессом, нехваткой времени и информации.
Лучший способ разрешить такой конфликт – спровоцировать прямое и открытое обсуждение между сторонами. Оно может быть горячим и очень жестким – с руганью, взаимными обвинениями и вольными трактовками фактов. Но 10 минут такого спарринга могут избавить от месяцев тлеющего конфликта. В большинстве случаев конфликт можно разрешить таким способом. В противном случае придется разводить сотрудников по отдельным проектам/задачам, что всегда требует дополнительных усилий и снижает объективность оценки полученных результатов.
....
Подробнее читайте в печатной версии журнала Секретарское дело.