СЕКРЕТАРИ СМОГУТ ЗАМЕНИТЬ HRD?

(Американские компании упраздняют свои кадровые службы)

Наталья Яковлева

Множество компаний в Америке снижают функционал HR-департамента до минимума, оставив за ним только подбор персонала, или вообще упраздняют эти отделы. Причина, почему они сделали это и не пострадали, заключается в том, что руководители не ощущали от HR-департаментов необходимой реальной отдачи. Директора компаний, которые отказываются от HR-департамента, уверены, что большую часть времени HR-менеджеры тратят на административные задания, оформление документов, разрешение юридических вопросов, связанных с кадрами. Более того, появление множества компьютерных программ в сфере управления персоналом значительно облегчило и автоматизировало многие функции кадрового департамента, например, вопросы расчёта заработной платы и премий. По мнению топ-менеджмента, традиционные отделы кадров, которые занимаются всем — от подбора персонала до его увольнения, тормозят развитие бизнеса, выдумывая новые неэффективные корпоративные правила и бизнес-процессы. Редактор журнала «Fast Company» и вовсе предлагает рассматривать HR «как, в лучшем случае, необходимое зло и, в худшем случае, как тёмно-бюрократическую силу, которая слепо применяет бессмысленные правила, препятствует творчеству и конструктивным изменениям».

Опрос руководителей высшего звена показал, что в половине случаев сотрудники HR охарактеризованы как слишком поглощённые процессом и не обращающие внимания на общую картину. Бизнес-консультант Бернард Марр объясняет это одним только неправильным названием. Если департамент называется «человеческие ресурсы», это уже говорит о том, что его сотрудники смотрят на других сотрудников компании как на такой же ресурс, как финансы, имущество или, попросту, — машины, приходящие в офис делать свою работу, продавать, создавать, придумывать. Если этот департамент не понимает всей абсурдности данного пользовательского отношения к людям, то не заслуживает работы с ними.

Так, всё чаще компании ликвидируют разделение HR-департамента и сотрудников, работающих в компании, пытаются выстроить линейную организационную структуру так, чтобы каждый сотрудник был на виду. Несколько лет назад американская компания LRN, занимающаяся внедрением этических и правовых норм, провела полную реструктуризацию бизнеса. Многие должности были упразднены, а за ними и отдел по управлению человеческими ресурсами, который, помимо всего прочего, занимался рекрутингом и компенсациями. «Мы решили, что проблемы людей должны быть в центре внимания компании, ими должны заниматься все, а не отдельно взятый департамент», — объясняет Дэвид Гринберг, исполнительный вице-президент компании.

Некоторые работники говорят, что остро чувствуют отсутствие HR-персонала, когда дело доходит до посредничества в спорах и решения проблем с оплатой труда. Но пример LRN и других компаний показывает, что можно легко справиться с этими задачами и без HR-персонала. Компания Ruppert Landscape уже 11 лет работает в сфере ландшафтного дизайна. В её штате 900 работников, но в компании никогда не было отдела персонала, который занимался бы наймом и увольнениями. Руководители разных департаментов не только заключают и обновляют контракты с клиентами и следят за ландшафтными работами на подшефном участке. Они, кроме того, организуют рекрутинговые встречи со студентами колледжей и проводят беседы с сотрудниками по поводу пенсионных планов.

Крег Рупперт, гендиректор компании, говорит, что децентрализованная структура даёт руководителям больше самостоятельности и, вместе с тем, больше ответственности. По его оценке, топ-менеджеры Ruppert Landscape тратят всего 5 % своего рабочего времени на вопросы управления персоналом. «Я просто не понимаю, как кто-нибудь, кто сидит в главном офисе на расстоянии двух, а то и в четырёх штатах от нас, может решить проблему нашего сотрудника. Её скорее решит тот, кто лично заинтересован в этом сотруднике», — объясняет Рупперт свою позицию.

Другая сторона медали

В 2012 году американские работодатели имели в среднем 1,54 HR-профессионала на каждые 100 сотрудников, что чуть выше минимума кризисного 2009 года. По данным Общества по управлению людскими ресурсами (Society for Human Resource Management – SHRM), сотрудник HR-департамента зарабатывает в среднем около $ 51 000 в год. SHRM советует нанимать HR-специалиста, как только размер компании достигает 15 сотрудников — это точка, когда кадровые вопросы становятся настолько сложными, что требуют специальных навыков. Сторонники незаменимости HR-департамента уверены, что у обычных управленцев, как правило, нет опыта и знаний, позволяющих управлять персоналом так, чтобы компания оставалась конкурентоспособной и в полной мере соблюдала трудовое законодательство. «Если вы хотите упразднить кадровую службу, подумайте сначала о ваших финансовых и стратегических рисках», — говорит Стив Миранда, бывший топ-менеджер по персоналу компании Lucent и директор центра современных исследований в области управления персоналом Корнельского университета.

Например, у ресторанной сети Outback Steakhouse (подразделение Blooming Brands) до 2008 г. не было департамента по работе с персоналом. Он был создан после того, как американская комиссия по защите равенства возможностей работников обвинила сеть ресторанов в сексуальной дискриминации сотрудников. Комиссия подала иск в суд, и в 2009 г. Outback Steakhouse вынуждена была заплатить $19 млн за урегулирование судебного разбирательства. После этого в руководстве компании появилась новая должность — директор по управлению персоналом.

Другая проблема, которая возникает после упразднения HR-отдела, — это урегулирование конфликтов между сотрудниками. Click Health, маркетинговое агентство в Торонто, отказалось от создания департамента по работе с кадрами, зато наняло двух «администраторов», как называет их гендиректор компании Лирон Сигал. В обязанности «администраторов» входит как организация менторских сессий и разработка карьерного плана, так и собирание денег на подарок сотруднику. Но «администраторы» не занимаются конфликтными ситуациями. Если сотрудники не переносят друг друга или подчинённый не может договориться с начальником, то их перемещали в другие команды. Теперь, по мнению Сигала, подобные конфликты должны разрешать участники событий без посторонней помощи. Сигал утверждает: «Мы собираемся создать открытую и либеральную корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник сможет обратиться к прямому руководству с любым вопросом. Ему помогут разрешить любую конфликтную ситуацию».

 

Бывшие сотрудники компании, с одной стороны, расхваливая корпоративную культуру компании, говорят, что это способствует творческому мышлению. С другой стороны, они признаются, что порой чувствовали себя брошенными на произвол судьбы. Невил Томас, до 2013 г. директор одной из программ в Klick Health, говорит, что нуждался в консультации в вопросах управления подчинёнными. «Когда у вас нет директора по персоналу, вам некому довериться».

В то время как HR-менеджеры покидают компании, некоторые опасаются, что без них в компании может начаться стагнация. Например, по словам бывшей сотрудницы LRN, процесс найма стал длинным и запутанным испытанием. «Руководителям долго пришлось ломать голову над тем, чтобы выяснить, какие навыки и зарплату должны иметь новые сотрудники». СЕО LRN добавляет, что работа над заменой департамента по работе с персоналом в его компании находится в стадии разработки. Нужно работать над тем, чтобы укрепить доверие сотрудников друг к другу. И для этого компания уже наняла специального человека. Он, правда, не называется директором по персоналу. У него пока и вовсе нет официальной должности.

ИСТОЧНИКИ

  1. http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304819004579489603299910562

  2. http://www.forbes.com/sites/kylesmith/2013/04/04/its-time-for-companies-to-fire-their-human-resource-departments/

  3. https://www.linkedin.com/today/post/article/20131118060732-64875646-why-we-no-longer-need-hr-departments

  4. http://www.fastcompany.com/53319/why-we-hate-hr