ЭФФЕКТИВНЫЙ РАБОЧИЙ ПРОЦЕСС

Секретариат — лицо компании. От контакта с секретарём складывается общее впечатление о фирме, как говорят, в течение первых 8 секунд. Зачастую секретарь не только встречает посетителей и распределяет звонки и корреспонденцию, но и организует рабочий день руководителя. Таким образом, качество и точность работы секретаря напрямую влияют на продуктивность работы всей компании и лояльность её посетителей / клиентов.

Есть несколько относительно простых способов увеличения эффективности бизнес-процессов, которые секретарь может применить на своём рабочем месте. Их можно проиллюстрировать практическим кейсом, который был решён и имел положительный результат в одной производственной компании, которая будет условно названа «Ромашка».

Для начала — краткое описание компании.

Компания «Ромашка» является одним из лидеров рынка по производству подарочной упаковки. В компании территориально разобщены производство (оно вынесено в Подмосковье), склад оптовой отгрузки, офис (в офисе находятся отделы продаж, отдел персонала, бухгалтерия, склад розничной отгрузки и другие подразделения). Продажи в компании имеют ярко выраженный сезонный характер, поскольку большинство праздников приходятся на период с декабря по март.

В связи с сезонностью продаж, а следовательно, и разной по интенсивности функциональной нагрузкой на отделы продаж (реализация товара) и склад (сборка заказов) компания принимает работников по срочному договору на сезон.

Заказчиком проекта был непосредственный собственник бизнеса, который принимает активное участие в жизни компании. Итак, перед проектной командой, в которую вошли директор по персоналу, коммерческий директор, руководитель отдела продаж и секретари, были поставлены следующие задачи:

1. Организовать качественную приемку, распределение, регистрацию и хранение входящей и исходящей корреспонденции и информации о звонках;

2. Сократить до одной минуты время ожидания клиента на телефоне;

3. Ликвидировать «блуждание» клиентов по компании в поисках необходимого отдела.

Решение этих задач, по мнению собственника, должно было привести к улучшению качества обслуживания, снизить нагрузку по обработке входящих звонков на секретарей (сократить «текучку» секретарей в отделе по причине высокой интенсивности работы).

Команда с большим интересом взялась за этот проект и начала свои работы по наблюдению. Каждый по очереди становился наблюдателем, который аккуратно записывал в блокнот все бизнес-процессы, происходящие на складе (использование метода наблюдения).

Вместе с методом наблюдения проводился сбор информации путём опроса по контрольным листам.

Для этого использовался следующий контрольный лист.

Контрольный лист

по оценке работы склада оптовой отгрузки

В контрольном листе зелёным цветом выделена «благоприятная» зона ответов, красным — «неблагоприятная». С такой визуализацией легче обрабатывать заполненные листки, поскольку сразу видно, в какой зоне находится большее количество ответов.

Хочу отметить, что ключевые бизнес-процессы, за которые был ответственен секретариат, ранее не были выделены и регламентированы, и членам команды пришлось наблюдать картину стихийно сложившихся действий.

После того как каждый член проектной команды побывал наблюдателем, все собрались на совещание, где, исходя из сделанных записей, был составлен список существующих бизнес-процессов и кратко описаны основные операции каждого процесса.

В результате получился следующий документ.

Ключевые бизнес-процессы

Департамент: секретариат

Отдел: секретариат

Основная цель формирования данного списка — выявить (формализовать) процессы, протекающие в отделе, снять состояние «as is» (как есть).

Такой список может получиться излишним — и тогда мы сможем передать бизнес процесс в другой отдел, или недостаточным (такое можно встретить, когда функцию отдела выполняет другое подразделение). То есть список может и должен корректироваться на основании анализа оптимальности распределения функций между отделами.

В случае, если внесено, согласовано и принято решение о передаче бизнес-процессов, то в колонке «Владелец процесса» мы добавляем «Процесс передан в отдел продаж / менеджер по продажам». Мы обязательно уточняем должность специалиста, который в дальнейшем будет выполнять данный процесс / операции процесса, поскольку в дальнейшем они (операции) будут внесены в должностные инструкции данного специалиста.

Далее был сформирован список бизнес-процессов с полным перечнем операций. Другими словами, формализовали состояние «как должно быть» и начали поэтапно сравнивать эти два списка, выявляя несоответствия и их причины.

Подготовив данную таблицу и оперируя своими наблюдениями и данными опроса сотрудников, члены команды пришли к следующим выводам:

1. Некоторые операции являются лишними и приводят к замедлению и удорожанию стоимости процессов (ведение двойного учета в программе и в журналах);

2. Нет функционального распределения среди сотрудников при большом потоке входящих звонков;

3. Большое количество перемещений при доставке корреспонденции;

4. Персонал не может назвать этапность выполнения процессов (нет знания процессов).

Список факторов, оказывающих негативное влияние на работу подразделения, далее трансформировался при помощи диаграммы Исикавы (причинно-следственной диаграммы). Для того чтобы построить диаграмму Исикавы, надо проделать следующие шаги.

1. Собрать все факторы и причины, влияющие на результат (в нашем случае — количество собранных заказов);

2. Сгруппировать все факторы по блокам;

3. Проранжировать факторы внутри каждого блока;

4. Провести анализ полученных результатов;

5. Выделить факторы, на которые мы не можем повлиять;

6. Составить перечень мероприятий, устраняющих / корректирующих факторы, оказывающие значительное влияние на результат.

Исикава предложил группировать полученные факторы, причины, оказывающие влияние на результат, в следующие блоки: материал, методы, измерения, персонал, оборудование.

После анализа диаграммы Исикавы мы приходим к выводу (анализ проводился при помощи метода Парето), что ключевыми моментами в решении данного вопроса являются: незнание процессов персоналом, излишние перемещения (сотрудник отсутствует на рабочем месте, в то время как идёт поток входящих звонков).

Совместно со всей командой начинаем разрабатывать способы изменения сложившейся ситуации до достижения запланированных показателей.

После согласования предложенных командой мер по улучшению работы секретариата с генеральным директором началась планомерная реализация намеченного.

Результатом работы стало улучшение показателей в два раза в самый разгар сезона. А мы всего лишь:

1. Выявили все существующие процессы;

2. Проанализировали достаточность процессов (наличие необходимых процессов) и как они распределены на сотрудников;

3. Проанализировали эффективность процессов (достаточность / избыточность операций), убрали лишние и добавили необходимые операции;

4. Провели структурирование отдела;

5. Построили работу сотрудников, с ориентацией на результат (KPI);

6. Сократили лишние перемещения (убрали перемещения секретарей при доставке корреспонденции).

Надеюсь, что этот опыт покажется интересным, и вы сможете применить инструменты, предложенные мной для повышения эффективности бизнес-процессов вашего подразделения.

Александра Зенирова