Не торопитесь дружить «с ходу» в новой компании, рекомендует эксперт. Легко можно завести неформальные отношения не с тем, с кем можно... В зрелых компаниях существуют регламенты...
Юлия Ляшенко, директор по персоналу компании «АЛИДИ»
Нужно разделять неформальные и дружеские отношения. Когда вся энергия коллектива нацелена на конечный результат бизнеса, адекватные неформальные отношения в коллективе помогут быстрее и эффективнее достичь цели. А панибратские отношения будут бизнесу только мешать. Это совершенно разные вещи. По классической модели развития бизнеса всё зависит от стадии развития компании. Азбука бизнеса и менеджмента давно уже обозначила эти стадии. Есть стадии зарождения, зрелости, старения и т. д. На стадии зарождения компании действительно важно иметь неформальные отношения, когда все как одна семья сплочённо работают на один результат. Сотрудники и руководители в одном порыве проводят необозримое количество времени вместе, явно «перебарщивая» со своими временными ресурсами во благо бизнеса. Но, с другой стороны, это даёт положительный эффект. Итак, на стадии зарождения бизнеса неформальные отношения между подчинёнными и руководством полезны: они позволяют толкать компанию вперед, добиваться результатов сообща, плечом к плечу.
Когда компания разрастается и бизнес становится зрелым — тогда появляются прописанные регламенты и чёткие правила. На этой стадии уже невозможно использовать ручное управление. Здесь неформальные отношения могут мешать бизнесу. Исполнение этих правил требует опредёленной дистанции. Если человек считает себя другом руководителя, которому позволено больше, чем остальным, соответственно, он может не соблюдать неких правил. Это будет транслироваться на весь остальной коллектив. И тогда все процедуры, все бизнес-процессы, которые описаны собственником бизнеса или генеральным менеджером не будут выполняться — пойдёт цепная реакция: «Раз одному дали послабление, чем же я хуже?». Путём прописанных процессов достигаются определённые цели. На этом этапе дружеские отношения будут категорически мешать. Это азы бизнеса. Всё достаточно просто, понятно и прозрачно.
С гранью между формальными и неформальными отношениями всегда тяжело. Грань — это такая субъективная вещь. И если ты её переступил, обратный ход практически невозможен. Если шеф один, максимум два раза позволил близкие дружеские отношения с коллегой, то очень тяжело потом установить дистанцию и откатить всё назад. Эту грань человек для себя определяет сам. Это зависит от психотипа управленца: что для него более комфортно, что не противоречит его мировоззрению, пониманию.
Для некоторых лидеров в бизнесе недопустимо, чтобы ему говорили «ты». В других компаниях принято, что все обращаются друг к другу по именам. Это же касается и общения между «топами» и линейным персоналом. И это не считается панибратским отношением. Это некая корпоративная культура, личные установки собственника, некая внутренняя психологическая составляющая человека, который владеет бизнесом. Многое зависит от психотипа первого лица. Холерик склонен к более близким отношениям и не считает их пороком, который может помешать бизнесу. Если человек долго присматривается к людям, не подпускает их близко, то для него сидеть рядом с сотрудником и пить кофе — это уже близкие отношения. Итак, обстановка в коллективе каждой компании и даже отдела индивидуальна и зависит от корпоративной культуры и психотипа лидеров.
Бизнесу в некоторые моменты способны помочь не то чтобы неформальные отношения, а, скорее, лояльность и преданность бизнесу персонала. И уважение к персоналу компании её лидеров. Если в компании сформирована корпоративная культура уважения, когда личные цели человека становятся целями компании, когда это можно совместить, тогда любой сотрудник до самого низа иерархии будет считать своим долгом и миссией не подвести работодателя и собственника. Он будет лично болеть за дело душой, отвечать за результат. Для меня это и есть те самые конструктивные неформальные отношения, помогающие бизнесу развиваться. Это из области идеологии.
Реальная идеология – это культура ценностей управления, когда ценности на высшем уровне совпадают с ценностями рядового сотрудника, и в итоге они совмещаются. Важно, чтобы и собственник, и любой линейный сотрудник одинаково понимали ценности компании. Осознавали, что такое уважительное отношение друг к другу. Когда подчинённый знает, что его никогда не оскорбят, не пошлют матом. Он может подойти к любому директору и поздороваться с ним за руку, и тот ему ответит и спросит, как его дела. Это выстроенная культура уважения.
Неформальные отношения — это такой круг, который очерчивается вокруг определённых руководителей, топ-менеджеров, в котором они сами формируют команду на неформальных отношениях. И пытаются своими лидерскими качествами, своей харизмой заразить команду. Тогда эти неформальные отношения помогают бизнесу. Нужно разделять идеологию уважения и неформальные отношения в коллективе. Всё зависит от бизнеса и размера компании, от личности собственника, корпоративной культуры. Собственник формирует всю палитру корпоративной культуры и понимания того, как неформальные отношения становятся частью этой культуры.
В разных компаниях понимание одних и тех же вещей разное. Когда я работала в технологичном бизнесе, IT-компании, по офису ходили хорошо одетые молодые люди в очень дорогих костюмах и всегда обращались друг к другу подчёркнуто вежливо: по имени-отчеству, здоровались за руку. Потом я попала в компанию со свободным дресс-кодом. Все друг друга называли на «ты», но это не значило, что между сотрудниками царили неформальные отношения. Просто здесь так было принято. Это транслируется от первых лиц. Какие-то вещи являются допустимыми в одной компании. И те же самые вещи недопустимы в другой компании: они трактуются как нарушение всех норм и правил этики.
Как каждый человек индивидуален, так и отношения в каждой компании особенные. Это очень интересная стезя, её очень интересно изучать. У каждого бизнеса свои особенности, и они между собой категорически разнятся. Часто новичок на первых порах ещё не понимает, как в компании принято себя вести. И, например, пытается завести неформальные отношения, которые не приняты в данной компании независимо от его профессиональных качеств, знаний, навыков, опыта и продуктивности. Тогда коллектив, сама компания может вытолкнуть человека просто своей корпоративной культурой.
Мне нравится тема формальных и неформальных отношений в коллективе. Чтобы понять её, необходимо изучать психологию, что я и советую делать управленцам. Сейчас есть хорошие курсы по управлению персоналом в бизнес-школах. И они предназначены не только для директоров по персоналу, для управленческого состава или же высшего менеджмента. Книг по этому поводу также множество. Всем своим начинающим менеджерам, подчинённым я советую прочитать книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель». Эта книга — самая настоящая инструкция: как себя нужно вести, какие есть типы руководителей, как строить команду на формальных и неформальных отношениях.
Грань формальности часто переходит тот менеджер, который ярок, харизматичен. Он сам построил бизнес и считает, что имеет право на что-то большее, — так появляются дружеские отношения в коллективе. Мнение босса в таких компаниях нужно уважать, но не всегда обязательно принимать эти правила игры. И не стоит забывать, что более близкие отношения с боссом накладывают определённые обязательства на сотрудника. Если подчинённые вошли в круг большей вовлечённости, это подразумевает более высокую ответственность. Возможно, некоторые появившиеся в связи с этим обязанности тебе не нравятся, но ты должен уважительно и менее формально выполнять их.
Считаю, что близкие отношения с лидером — не совсем верный подход. Это не способствует развитию бизнеса. Есть такой стиль руководства, когда именно таким личным влияниям на ближний круг руководитель формирует атмосферу обязанностей. Внутренняя атмосфера при таких отношениях обычно тяжёлая. В круг таких отношений попадают личности, которые в психологии определяются как «жертва — преследователь». Тот, кто считает себя «жертвой», способен быть очень преданным боссу, бизнесу, выполнять все его поручения и просьбы. Эти люди эффективны, но они быстро выгорают. Такой руководитель может с лёгкостью поменять выгоревшего человека на другую «жертву», который будет очень предан ему. Это опасно, и я не считаю такой стиль руководства самым эффективным.
Идеальный вариант — не допускать неформальных отношений между управленцами и подчинёнными — составить корпоративный кодекс этики или нормы этики компании и прописать все варианты конфликта интересов, которые могут возникать. При возникновении спорной ситуации с сотрудником, контрагентом вы сможете решить её с помощью этих правил. Тогда всем остальным станет понятно, почему вы так поступили. Потому что есть некие официальные правила, которыми вы пользуетесь. И тогда этим процессом можно будет управлять. Там, где не прозрачно, есть атмосфера для злоупотреблений. Это некое «неправовое» поле. Если мы его узаконили, то проблем не должно быть.
Если «топ» или акционер уже допустил неформальные отношения с подчинёнными, выйти из них сложно. Но честный разговор и прозрачность спасают всё. А губит всё отсутствие информации, когда человек сам домысливает. Например, «топ» допустил близкие отношения, а потом посчитал это неправильным, но при этом ничего не говорит подчинённому. И тот пребывает в иллюзии, что у них прекрасные отношения и он может пользоваться личными преференциями. Руководитель же так давно уже не считает, но информацию своему сотруднику он не передал.
Любую ошибку можно исправить. В моём понимании неисправимой является только смерть. Нужно вызвать этого человека и по-честному поговорить с ним, что на данном этапе развития компании сложившиеся между ними отношения могут помешать бизнесу и им самим. Скажите честно: «Давай договоримся об эффективном взаимодействии и исключим пока неформальные отношения». Уверяю вас, даже на 100% гарантирую, что человек воспримет эту информацию. Нравится она ему или нет, но он будет вынужден играть по тем правилам, которые установит руководитель. С другой стороны, у него не останется иллюзий, и он не будет чувствовать себя обманутым. Даже если будет некое чувство дискомфорта либо обиды, оно быстро уйдёт, потому что он будет видеть, что соблюдаются новые договорённости. Самое главное — уважение друг к другу.
Иногда сотрудники специально набиваются в любимчики к руководителю, стараясь наладить неформальные отношения. В данном случае надо рассмотреть разные позиции и роли. Роль того человека, который набивается в фавориты к шефу, глупая. Самое главное — это уважение к вам руководства, а его нужно заслужить эффективной работой и результатами. Формирование отношений с руководством на субъективных результатах и «подковёрных» движениях — этот путь не ведёт к успеху. Любой сотрудник совершает какие-то ошибки. Но он будет ошибочно думать, что он же дарил начальству подарочки, — значит его простят. Но если ты плохо работаешь, тебя всё равно уволят. Руководителю не стоит допускать таких вещей. Мы все — живые люди, у каждого из нас есть свои симпатии и антипатии. Но если ты — руководитель, то ты выстраиваешь менеджмент регулярно. Ты планируешь, делаешь ревью с подведением итогов и обсуждением результатов работы и справедливо распределяешь KPI.
Можно поощрять эффективность сотрудника личным вниманием — это мотивирует. Такие вещи допускаются, но опять же не следует переходить грань. Если в компании приняты премии и всем понятно, за что их получают, это адекватный подход. Если сотрудник получает премию за критерии, которые всем понятны, это справедливо. И тогда все остальные будут понимать, к чему надо стремиться. Если в компании принято здороваться за руку, то нельзя здороваться только с лучшим сотрудником. Если принято поздравлять с днём рождения, то не стоит поздравлять с днём рождения только лучшего сотрудника. Это глупо и не говорит в пользу руководителя. В моём понимании менеджмент — это управление процессами и управление людьми на более высоком уровне. Нужно включать критерии, которые будут понятны всем. И затем постоянно их придерживаться.
Если говорить о сотрудниках, которые приходят в компанию и надеются выстроить свою карьеру и благосостояние за счёт формирования неких неформальных отношений с руководством, то я бы предостерегла их от такого подхода. Нужно обязательно демонстрировать личную эффективность и достигать серьёзных результатов в конкретных областях. Это будет самой лучшей рекомендацией для построения карьеры и достижения собственной материальной выгоды. Все мы — люди. И абстрагироваться от личных симпатий нельзя. Но если ты становишься топ-менеджером и у тебя появляются подчинённые, то нужно не лениться, следует изучить литературу гуру менеджмента о выстраивании эффективных отношений и формировании команды. Эффективные команды субъективными неформальными отношениями выстраиваются очень редко. Это подвластно только мегауникальным личностям с незаурядной харизмой. Чаще всего эффективные команды выстраиваются путём сочетания формальных и неформальных отношений, но очень прозрачных и понятных на всех уровнях. Только такой лидер достигает высоких результатов в бизнесе.
Беседовала Наталья Матюшина
Наша справка. Компания АЛИДИ. АЛИДИ — крупнейшая российская дистрибьюторская и логистическая компания, основанная в 1992 году в Нижнем Новгороде. Сегодня АЛИДИ имеет филиалы в 21 регионе России, включая Москву и Санкт-Петербург, а также в Республике Беларусь и в Кении. В компании работает около 5 тысяч сотрудников.