Как искусство сторителлинга помогает сформировать позитивный имидж компании
Павел Бормотов, эксперт Русской Школы Управления
Почему для сотрудников сегодня так важен вопрос, касающийся ценностей компании-работодателя?
На сегодняшний день «поколение Y» разбито на два противоположных лагеря.
С одной стороны — это люди, заряженные мотивацией достижения результата. Массу примеров можно наблюдать в СМИ, когда дети в 11 лет уже изучили 3 языка, в 14 — запатентовали собственное изобретение и т. п.
Но есть и другая часть поколения. Эти люди заражены «диванной болезнью» и чётко ориентированы на мотивацию избегания неудачи (как бы мне всё сделать так, чтобы мне за это ничего не было). Вторая часть — достаточно сложная в работе. Таких людей видно «за версту», когда ещё вчерашний выпускник вуза приходит устраиваться на работу с требованиями оклада высококвалифицированного специалиста. Они просто знают, сколько стоит их диван, интернет, холодильник рядом с диваном и спокойная диванная жизнь. И именно эту сумму они требуют от работодателя.
Давайте поговорим о первой, так сказать, положительной части поколения. Следует упомянуть, что суть поколения Y заключается в том, что они не хотят жить так, как их родители, которые получали одно образование и диплом, а работали по другим специальностям, создавали семьи по нескольку раз. Поколение Y стремится к стабильности. Выбрать образование, получить диплом и работать именно по специальности. Если создать семью — значит одну и навсегда. Поэтому для первой половины поколения как раз важно обладать уверенностью в возможности самовыражения в профессиональной деятельности, ибо они это начали делать уже в детстве. Именно благодаря стремлению к жизненной уверенности, личной и профессиональной стабильности для первой части поколения Y очень важны ценности, принятые в компании-работодателе. Ибо выработанные ценности — это основа корпоративной культуры компании. А выстроенная корпоративная культура — это скелет, фундамент организации, внутренняя архитектура, стабилизирующая деятельность и способствующая пониманию принципов внутреннего взаимодействия.
Как, на Ваш взгляд, активировать ценности компании?
Активировать ценности компании в чистом понимании невозможно. Бизнес — это источник благополучия его создателя. В Библии изначально прописаны ценности, которые приветствует Бог. И если люди соблюдают данные ценности, то им по пути с Богом. В бизнесе то же самое. Ценности должны быть заданы. Заданы именно создателем. Те ценности, которые ближе самому организатору совместной деятельности. А вот дальше уже необходимо их транслировать так, чтобы сотрудники смогли сами понять: по пути им с руководителем бизнеса или нет. В противном случае мы сталкиваемся с ситуацией дискомфорта совместной деятельности с отдельными сотрудниками. И в итоге либо сотрудники уходят сами, либо мы «уходим» их.
Как это сделать с помощью сотрудников внутри компании?
Сделать это достаточно просто. По законам корпоративной культуры, идеологами выступают топ-менеджеры, линейные менеджеры являются проводниками, а специалисты — пользователями. Поэтому достаточно провести сессию с топ-менеджментом (мозговой штурм), на которой нужно развёрнуто ответить на 3 простых вопроса:
1. Какие качества необходимы нашим сотрудниками для достижения целей бизнеса?
2. Что является недопустимым для достижения целей бизнеса?
3. Образ идеальной рабочей среды?
Таким образом, мы получим элементарный корпоративный кодекс с заложенными в него ценностями.
Вице-президент по региону EMEA компании Universum Нелли Риггенбах рассказала о том, что немалую роль в развитии HR-бренда компании играет сторителлинг — иначе говоря, рассказывание историй. Ваше мнение?
Я считаю, что сторителлинг играет не просто не малую, а ключевую роль. Сильная Корпоративная Культура (она же организационная культура) держится на ценностях, идеалах, чувстве гордости и достоинства. А легенды и истории как раз именно этому и способствуют. Они должны закладываться ещё в адаптационную программу подготовки.
Насколько важны стиль и манера подачи этих историй для восприятия целевой аудиторией?
Они должны полностью отражать и соответствовать принятому в компании корпоративному стилю. Например: если компания ориентирована на использование жизненной энергии и активности сотрудника, то и истории должны быть таким же. Если компании работает в стабильном режиме, то истории должны соответствовать темпу работы.
Как различать правдивые истории и истории, заслуживающие доверия?
Если история заслуживает доверия, то она уже правдивая. В нашей жизни много Легенд, которые не всегда правдивы, но в которые мы свято верим.
Почему поколению Y или поколению WHY, как назвал их эксперт, истории рассказывать сложнее? Что нужно для того, чтобы сторителлинг работал?
На этот вопрос мы уже практически ответили в самом начале. Старшее поколение не вызывает беспрекословного доверия априори. Поэтому важно убедиться в достоверности. Поэтому истории компании должны быть обязательно подтверждены фактами. Но самое главное, что должен быть правильно выбран рассказчик — это должен быть человек, обладающий огромным авторитетом.
Как вовлечь и вдохновить специалистов ещё до прихода в компанию, когда они еще только услышали о ней?
Все это вопросы создания и управления брендом. Сам бренд компании должен вызывать уважение и признание. Притягивать к себе. Это и честные взаимоотношения в компании. И справедливые условия труда. И, конечно, истории, транслируемые вовне через средства массовой информации. Но главное — чёткое понятное управление, выстроенное на управлении по компетенциям. Чтобы каждому сотруднику было понятно, чего от него ждут, как он должен выполнять свои обязанности и при каких условиях он может самореализовываться и самовыражаться.
Как сделать так, чтобы увольняющийся сотрудник стал настоящим посланником бренда?
При вышеперечисленных условиях каждый увольняющийся сотрудник будет с гордостью рассказывать о том, в какой компании он работал.
Почему истории так важны именно для крупных компаний?
Мы уже говорили, что истории и легенды — это основа формирования и принятия идеалов и ценностей компании, которые, в свою очередь, основа корпоративной культуры. А для холдингов и транснациональных корпораций очень важно наличие «фундамента» в виде сильной организационной культуры.
Как помочь молодому специалисту найти и сформулировать свои цели?
Если мы с вами говорим про первую половину поколения Y, то в данном случае в поиске и формулировании целей необходимости нет. Они уже сформулированы. Остаётся только соотнести их с профессиональной деятельностью. Это достигается за счёт внедрения в компании института коучей, которые адаптируют жизненные цели сотрудника под профессиональные интересы бизнеса и наоборот. Здесь настоятельно рекомендую обратиться к опыту «Промсвязьбанка».
Каждый человек ищет для себя работу, соответствующую его личным интересам и приоритетам. Каждый человек стремится к удовлетворению собственных потребностей, желаний, «мечт», которые он планирует удовлетворить в ходе своей профессиональной деятельности. Задача службы управления персоналом — помочь сотрудникам связать возможность удовлетворения личных интересов с достижениями в профессиональной деятельности.
Насколько компания должна быть открыта с сотрудником?
В жизни любого человека присутствуют 4 основных страха: страх смерти, страх неизвестности, страх одиночества и страх ответственности. И если человек, устраиваясь на работу, в качестве собственного приоритетного интереса ставит покупку квартиры в ипотеку, то ему, естественно, необходимо быть абсолютно уверенным, что ближайшие 5-15 лет он сможет эту ипотеку тянуть. И у него будет наиболее обострен страх неизвестности: если нет уверенности, что, во-первых, компания, в которую он устраивается, просуществует такое количество лет; во-вторых, что у него есть перспектива данное количество лет проработать в компании, а возможно, и сделать некую карьеру, которая поможет сократить срок кабалы. И здесь как нельзя более актуальна роль HR-организатора. А именно, внутренний PR результатов. Даже если в компании не прописаны и чётко не определены долгосрочные перспективные цели, то наверняка какие-то задумки есть в голове первого лица организации. Эти мысли и задумки должны быть транслированы на весь коллектив с помощью той самой пробковой доски 1 х 2 метра в самом проходном месте. Это вселяет уверенность в завтрашнем дне.
Ещё один момент, который оказывает серьёзное влияние на неудовлетворённость деятельностью и сказывается на повышенной текучести кадров, при этом являясь камнем преткновения внедрения любых систем управления, — это отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями. Когда сотрудник одного подразделения не понимает ценности своей работы. Задача службы управления персоналом — отстроить эффективное взаимодействие между подразделениями и выявить степень ценности группы для каждого из её членов и наоборот. Следует помнить, что организация1 (франц. organisation, от позднелат. organizo — «сообщаю стройный вид, устраиваю»):
1) Внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;
2) Совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;
3) Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил.
Определение групповой сплоченности, а затем и её развитие и укрепление является одним из важных элементов современного стиля руководства.
Отталкивающие истории, например, о сильной загруженности сотрудников... В них есть какие-то плюсы? Например, возможность отсеять ненужных кандидатов?
Человек рождён для счастья! Счастье — это когда человек гармоничен. Гармония складывается из личного, профессионального, духовного и физического, сочетаемого в равных эмоциональных пропорциях. Если происходит перекос хотя бы в одну из сторон, гармония нарушается.
Отсеивайте ненужных кандидатов с помощью корпоративного кодекса, а не страшилок. Мало кто готов следовать изречению Ли Якокки: «Если Вы успешный работник и работаете по 10-12 часов в сутки, Вы непременно добьётесь результата и будете работать по 15-17 часов в сутки». Нам смешно, но если вдуматься — то это жутко.
Беседовала Екатерина Кахраман
1 Большая советская энциклопедия: В 30 т. - М.: "Советская энциклопедия", 1969-1978.