Тема тренинга Михаила показалась экспертам СД весьма актуальной и для помощников руководителей.
Ведь порой и вам приходится делать за какого-то сотрудника работу, которую руководитель поручил ему через вас!!!!
И не станете же вы иногда объяснять шефу, что некто не смог понять задачу...
Интрига в названии или так оно и есть в жизни? Почему?
Зачастую так и бывает. Показателем этого являются наиболее частые высказывания, которые я слышу на управленческих тренингах: «Хочется, чтобы подчинённые самостоятельно выполняли свои задачи», «Как сделать, чтобы сотрудники приходили не с проблемой, а с решением?», «Дольше объяснять, проще сделать самому» и другие… Это естественная ситуация, если в компании не уделяют этому вопросу должного внимания. Ведь человеку свойственно искать лёгкие пути, даже считается, что «лень — двигатель прогресса». Вот сотрудники и стараются облегчить себе жизнь. А те немногие, кто по натуре склонен к тому, чтобы брать на себя бОльшую ответственность, — те и становятся руководителем. Вот такая «ирония судьбы».
Кто виноват?
А в чём именно виноват: что так происходит или что это продолжается в компании годами? Вообще, в коучинге мы уходим от понятия «вина» и говорим об «ответственности», о том, кто влияет на ситуацию, и по большому случаю учимся осознанию своей личной ответственности во всём происходящем с нами в жизни. Что такая ситуация возможна — следствие той самой «иронии судьбы», о которой мы говорили, а вот то, что это происходит в конкретной компании, — ответственность руководителей. Это следствие осознанности руководителей, выстроенных процессов и сложившейся культуры в компании. Важно понимать, умеет ли специалист справляться с порученным заданием или нужно обучение, насколько по адресу наше распоряжение?
Рецепт есть? Или всех уволим и наберём новых?
«Волшебной таблетки», которая разом поменяет ситуацию, пока не придумали, хотя очень часто именно за ней на тренинг и приходят руководители. Самое весёлое, что этим они, собственно, и демонстрируют тот же самый подход к решению задачи, что и их сотрудники: «Дайте нам решение…», а коллектив просто «зеркалит» своего начальника. А вот «курс тренировок» на эту тему существует и состоит из трёх основных моментов: описание конечных результатов каждого сотрудника в компании, чёткое разделение ответственности за эти результаты и работа над повышением осознанности руководителей. «Осознанность» в данном случае — это понимание, насколько то или иное действие приведёт нас к цели бизнеса. А также переход на поддерживающее «управление в стиле коучинг», когда руководитель умеет задавать сотруднику правильные вопросы, стимулируя его находить собственные решения. Через определённое время такой руководитель может натренировать свою команду на самостоятельное решение задач.
Это «головная боль» руководителей или им нравится «быть незаменимыми»?
И то, и другое имеет место быть. Кто-то уже устал от перегрузки, ведь бизнес изменился вслед за изменениями в мире. В компаниях прошлого людские ресурсы больше использовались как физическая сила, и руководитель выполнял функцию мозгового центра, продумывая, что и как всем нужно сделать. При этом вспомните, какие информационные потоки были раньше: вопрос «где ты?» по телефону вообще не звучал, хватало скоростей факсимильной связи. Теперь информационный поток настолько велик, что руководитель просто не успевает всё продумать за каждого сотрудника. Также должен поменяться и стиль управления. Однако не везде это происходит.
С другой стороны, в «незаменимости» тоже есть множество приятных выгод: чувство собственной значимости, нужности. И в этом нет ничего плохого, ведь именно этого мы на самом деле хотим в своей жизни. Быть нужным кому-то: своей семье, своей компании, своей стране. Это один из важнейших аспектов самореализации любого человека, а что уж говорить о руководителе. Вопрос в том, как реализовать эти важные ценности, не снижая эффективности бизнеса, а напротив, создавая результаты гораздо более высокого уровня.
Правильный подбор персонала или правильная мотивация?
Работая с компанией долгосрочно, мы выстраиваем «коучинговую культуру» на всех этапах, начиная от подбора персонала, систем мотивации и обучения. Уже на этапе интервью мы можем видеть, насколько кандидат готов самостоятельно ставить цели, планировать их достижение и завершать проекты. Одной из таких тем является распространённый вопрос о достижениях кандидата, ведь ответ на него явно демонстрирует реализованные задачи. А вместо поиска дополнительной мотивации для сотрудника мы занимаемся прояснением ценностей, когда человек действительно осознаёт, а зачем он делает ту или иную работу. Ведь он уже устроился в компанию, и внутри него есть ответ на этот вопрос. Конечно, это не отменяет того, что любое важное действие в компании должно быть грамотно «мотивировано» или «демотивировано» соответствующей системой поощрений.
Как вырастить себе зама?
Я уверен, что внутри каждого человека есть огромный потенциал. Видели когда-нибудь большой дуб? Это огромное дерево, с мощным стволом и ветвями. А откуда он берётся? Из маленького жёлудя. А видели жёлудь?... Вот в нём одном, внутри, прямо сейчас, уже заложен этот могучий дуб! Всё, что ему нужно, чтобы вырасти и стать вековым, это соответствующая поддерживающая среда: почва, вода, солнечный свет. Так и с развитием персонала.
Какие компетенции отличают руководителя от специалиста? Это больший горизонт планирования, другой уровень ответственности, умение работать с людьми и т. д. А какие условия нужны для того, чтобы специалист стал руководителем? Какие поручения он может выполнить, чтобы развить в себе самостоятельность в принятии решений, долгосрочное планирование и навык завершения проектов? В каком проекте он уже возьмёт на себя функции контроля над коллегами? Давайте придумаем для себя ещё несколько хороших вопросов, чтобы найти подходящее решение именно для своей ситуации! Конечно, нам важно осознавать, какие сильные стороны уже должны присутствовать у будущего руководителя. К примеру, если человек по натуре не инициативен или всегда ориентируется только на мнение других, то на изменение его личностных качеств уйдёт неоправданно много ресурсов, а вот навыки вы можете помочь развить.
А команду?
Важно осознавать, какую цель вы ставите перед данным подразделением, ведь команда в бизнесе — это «средство» а не самоцель. Команды формируются под определённый общий, разделяемый всеми результат, и по его достижении прекращают существование или нацеливаются на новую задачу. Есть ли такой общий результат в вашем случае и насколько все участники действительно разделяют ответственность за его достижение? Если ответ «да», тогда мы строим команду, начиная от прояснения цели и выгод её достижения для всех и заканчивая прописанием правил взаимодействия на совещаниях, используя инструменты «командного коучинга».
В большинстве же случаев под созданием команды руководители подразумевают налаживание отношений в коллективе, тогда стоит увидеть всех участников и процесс взаимодействия. Еще лучше всем вместе нарисовать схему совместной работы, отметить «проблемные места» и начать договариваться о том, как улучшить коммуникацию. Конечно, это легче сказать, чем сделать.
Крупным компаниям ваш тренинг — «вчерашний день» или там тоже есть свои тайны?
Крупный бизнес уже прошёл бюрократическую стадию развития, и там описано большинство результатов и бизнес-процессов. При этом компания работала бы как часы, если бы не пресловутый «человеческий фактор». Ведь управление — это разговорный жанр и в большой степени искусство делегировать. Нам всем известна фраза, что смысл коммуникации состоит не в том сообщении, которое было высказано, а в том, которое было получено. В случае с сотрудником цепочка продолжается ещё дальше, сообщение должно быть не только получено, но ещё понято и исполнено с достижением результата. А как раз искусство делегирования мы и оттачиваем на подобных тренингах, ведь даже лучшая технология сама по себе не работает. К тому же люди, как снежинки, — все разные, нет ни одного точно такого же. Важно практиковать навык делегирования в живом общении.
Аутсорсинг — это способ ухода от проблемы тренинга или новый формат бизнеса?
Аутсорсинг — ещё одно средство достижения наших целей. Ведь внештатному специалисту мы будем точно так же ставить задачу, объяснять, что мы хотим получить в итоге, и если мы не можем чётко сформулировать желаемый результат, то получим то, что получим. Конечно, в случае со сторонним исполнителем мы всегда стараемся убедиться в его способности выполнить наше поручение, здесь мы хотим гарантий. Даже в случае с аутсорсингом результат зависит от того, насколько развита наша коммуникативная компетентность и умение делегировать.
Какие методы управления вы бы рекомендовали бизнесу?
Я бы рекомендовал почаще смотреть на ситуацию со стороны, представлять, как выглядит та или иная коммуникация с точки зрения всей компании или даже отрасли в целом. Ведь именно для этого компании и нанимают стороннего коуча — выйти за рамки своих представлений, ежедневной рутины и найти решение, которое приведёт к значительному прорыву и выдающимся результатам. Решение задачи всегда находится на уровень выше, чем то, где задача была создана, то есть за рамками той системы, в которой она существует. Например, стоит только представить свой кабинет вместе с собой и участниками совещания со стороны и задаться вопросом: а что бы могло действительно продвинуть эту команду к решению? Ответы немедленно будут приходить. Что важнее, поиск единственно верного метода управления или осознанность, — насколько та стратегия, которой я пользуюсь прямо сейчас, приближает меня к моей цели?
Михаил Вардугин
Михаил Вардугин, ACC ICA. Профессиональный коуч, бизнес-тренер, сертифицированный командный коуч, член Международной Федерации Коучинга (ICF). Проводит профессиональное обучение коучингу и НЛП в корпоративном и открытом формате. Занимается долгосрочным сопровождением руководителей и собственников бизнеса и внедрением коучинга в структуру управления предприятием.