Сергей Кухтин, генеральный директор IT компании «Алатус»
— Сергей, как известно, ракета «Протон» то взрывается, то не стартует. Ищут причины и виноватых. Как Вы считаете, это пример коллективной безответственности?
На мой взгляд, пример с «Протоном» неудачный. Я не считаю, что за этим стоит только безответственность. Здесь идёт война с нашими идеологическими врагами. Это самая настоящая диверсия. Но даже если говорить про безответственность, то ситуация в данном случае ничем не отличается от продажи помидоров. Потому что, так или иначе, есть контроль, управленческие механизмы, есть «эйчаровские» механизмы, аттестации и проверки. Я знаю, что водитель, например, перед поездкой в рейс должен пройти медкомиссию. Проверяется его трезвость, работа сердца. Что уж говорить про «Протон» — там всё проверяется множество раз.
Если у вас в холодильнике испортилась рыба, то скоро ей пропахнут все продукты. Если в коллективе есть человек или несколько сотрудников, которые являют собой яркий пример безответственности и раздолбайства, то зачастую этой заразой может заболеть весь коллектив. Кстати, насчёт рыбы. Когда я встречался с Росрыболовством, узнал, что очень редко рыба гниёт с хвоста. Соответственно, если рыба гниёт с головы, то, как правило, это вопрос к руководителям среднего уровня, потому что именно они являются проводниками стратегии высшего руководства. И если они сами не являются достаточно мотивированными и ответственными людьми, то и коллектив, глядя на них, действует как старшие. Или же другой пример: коллектив адекватный, но в нём есть безответственный товарищ. Если его не останавливают, прощают все промахи и связанные с безответственностью ошибки, то они начинают дальше углубляться и расширяться. Ответственность должна быть персональной, и в первую очередь, она лежит на среднем руководстве.
Слава, власть и деньги — мотивация для ответственного работника
— Уровни ответственности в бизнесе… Кажется, что мы все понимаем их как «само собой разумеющееся»? Что реально стоит того, чтобы назначать ответственных людей, а что не стоит того: департаменты, проекты, спецпроекты, события, информация?
Я бы назначал ответственных только за проекты и спецпроекты. Вообще, если говорить про такое качество, как ответственность, то в нём есть два компонента. Первый компонент — базовый: человек может взять на себя ответственность, то есть в его характере и опыте воспитания достаточно компетенций и мощи для этого. Второе — человек хочет брать ответственность. У него, кроме базовых компонентов, есть ещё и желание взять на себя ответственность в данном проекте и в данной компании. Если первое — это безусловные рефлексы, то второе — это уже искусственно созданная ситуация. То есть это мотивация: перед ним должна «маячить» аппетитная морковка. Существует три базовых мотивации — слава, власть и деньги. Поиск ответственного — это фактически поиск лидера и создание условий для его развития. Это поиск человека, который впоследствии сделает прыжок. Человека, который станет центром ответственности. Если мы говорим про славу, власть и деньги, то, соответственно, в первом случае ответственный сотрудник, которым движет слава, это лучший сотрудник, который победил и спас всех: все на Петрова смотрят, и все ему аплодируют. Второй мотив — власть: Петров знает, что если всё будет делать хорошо, то через год станет начальником отдела. Если Петров очень хорошо поработает и успешно реализует проект, взяв на себя ответственность, то он получит очень неплохой бонус (деньги).
За безответственность в стартапе — расстрел на месте!
— Народ любит КБ. Но ведь почти всегда персонал депремируют в случае недостижения целей?
Штраф — это урезание фиксированной части зарплаты, на которую сотрудник рассчитывает на 100 %. Депремирование — это урезание премий, переменной части, на которую сотрудник может рассчитывать, а может не рассчитывать. Если мы говорим о премии, это 13-я зарплата. Регулярно выплачиваемая 13-я заплата психологически приравнивается к «фиксу». Если её урезать, то это будет коллапс. Если же зарплата переменная, плавающая, если каждый месяц происходит её согласование с вышестоящим руководством, то тогда депремирование действует очень чётко и является неплохим механизмом воздействия на сотрудников. Но у нас штрафов нет. Один раз я применил такой способ, но это было скорее исключение. Завал проекта — единственная причина депремирования.
Всё в компании привязано к результату. Механизм контроля довольно жёсткий — и у «продажников», и у руководителей проекта. Если проект заваливается и не взлетает, то компания не получает денег или получает не все. Это и есть повод для урезания либо пропорциональной, либо непропорциональной части дохода по данному проекту. У «линейщиков», у которых как таковых премий от прибыли проекта нет, всё немного по-другому. Они выполняют проект, на который с прибыли выделяется какой-то кусок. И дальше уже их непосредственный руководитель говорит сотруднику: «Ты болел и не появлялся на работе три дня, хотя для больного ты слишком загорелый. Потом ты вышел на работу, сдал проект, но к тебе подошёл заказчик и сказал, что сделано некачественно. Ты махнул рукой и ушёл домой. Что будем делать?» В данном случае непосредственный руководитель «линейщика» говорит, что этот проект закрыли, на отдел деньги поступают, но ты с этого проекта ничего не получишь. В этой части депремирование есть. Чем дешевле человек, чем он менее профессионален, опытен, качественен — тем он более раздолбай. Каждому по способностям. Если проект завершён, если компания получила деньги, то премирование будет. Если деньги не пришли, проект завален — никто ничего не получит, кроме руководителя, который получит «по мозгам». Если отношения с заказчиком испорчены, дальше идёт разборка в том плане, кто и как завалил проект.
— Что и как приводит к КБ в самом начале проекта или стартапа?
Если мы говорим про стартап бизнеса или проекта, то по определению на старте к проекту привлекается слишком много внимания. И понятие «безответственность» на этом участке сразу же высвечивается — тогда расстрел на месте. Нет места безответственности до той поры, когда проект выходит на линейную фазу.
Любой человек — это пуля со смещённым центром тяжести
— Уровень ответственности коррелируется с уровнем самого Ответственного? Как коррелировать? Есть ли, кроме интуиции и опыта руководителя, критерии выбора ответственного?
Да, уровень ответственности напрямую связан с уровнем ответственного за проект. Когда мы говорим про критерии выбора ответственного, это равносильно вопросу, есть ли жизнь на Марсе, или что первично — курица или яйцо. Вопрос общесистемный: тот, кто найдёт универсальный рецепт по поиску ответственного человека, который поведёт команду за собой, покорит мир. Любой человек — это пуля со смещённым центром тяжести. Его может занести в любой момент. Простой пример. Года два-три назад у меня в техническом отделе вдруг появилась проблема с одним заказчиком. Мне поступил звонок от высокопоставленного директора, который сказал: «У тебя работает один инженер, давай сделаем так, чтобы он больше у вас не работал». Для меня это был красный флаг. Когда мне напрямую, минуя все прослойки ответственных, звонит заказчик, это значит, что всё очень серьезно. Начинаем выяснять ситуацию. Человек действительно приходит на работу и бьёт баклуши. Мы его уже почти увольняем. На корпоративе Катя, наш офис-менеджер, случайно с ним разговорилась. И оказывается, что он всё это время разводился с женой, но никому ничего не сказал. Ему вся эта работа была глубоко по барабану: он переживал очень сложные внутренние изменения. А ведь мы знали, что он — толковый инженер.
Если в компании налажены открытые, доверительные отношения и у человека появляются серьёзные личные проблемы, он всегда может подойти и договориться со своим руководителем. Человек не подошёл (к вопросу об ответственности), и в результате мы чуть не потеряли клиента. Я снизил свой кредит доверия к данному сотруднику, хотя и отбил его — мы его не уволили. Когда мы говорим про выбор и критерии ответственности, нужно понимать, что всё очень неоднозначно. И даже выбранные люди меняются в пространстве и времени по совершенно различным причинам. Человек может добиться своего потолка, может влюбиться, развестись, у него может кто-то умереть или, наоборот, родиться. Или его внутренние тараканы скажут: вот флаг, едем в Таиланд на ПМЖ. И он начинает дауншифтить: стаканы за барной стойкой в Паттайе протирать. Обнаружить это всё крайне сложно. Для этого должны быть профессиональные HR, которые постоянно держат руку на пульсе событий. Всё сложно и неоднозначно, непредсказуемо.
Не делегируйте неопытным сотрудникам
— А готов ли наш менталитет принять эту повышенную ответственность? Как её делегировать и как спрашивать результат?
Когда мы говорим про делегирование, смысл очень простой. Первое — необходимо понимать, откуда вырос сам акционер. Если акционер торговал на рынке, сам ездил в Польшу и привозил товар, а потом построил свою большую компанию, то он привык всё делать сам. Психологически у него нет опыта делегирования, и ему приходится изобретать велосипед. За моими плечами 8 лет корпоративной жизни в крупных компаниях: я начал инженером, закончил генеральным директором одной из дочерних структур. У меня всегда был зам, который сидел на хозяйстве, а я воевал в кабинетах. Были начальники отделов, и без делегирования я бы не смог, сошёл бы с ума. Пройдя эту корпоративную школу, я в целом повторяю позаимствованную там модель бизнеса. Наша компания идеологически копирует модель крупных интеграторов, потому что я действую, как меня учили. Даже в небольшой компании есть бизнес-блоки, проговоренные или прописанные, ответственности и полномочий.
Не буду говорить о том, что именно русский менталитет виноват в нашей безответственности. Не так давно прочитал выдержки о том, что молодёжь ведёт себя вызывающе, «ничего не хочет делать, хотят сидеть на шее у родителей» за подписью «Феофан, 5000 лет до н.э.». Это нытье о безответственности и безынициативности молодежи идёт из года в год, из столетия в столетие, в каждой нации, в каждом государстве. У всех народов всё одно и то же, кроме людоедов, потому что я их не знаю.
— «Рыба гниёт с головы...» —гласит пословица. Как обстоят у нас дела с уровнем делегирования ответственности сверху вниз? Какие страхи акционеров не позволяют им делегировать всё или почти всё?
Дела с делегированием у нас в России обстоят плохо. И акционеры не привыкли к этому. Да и тех, кому можно делегировать и потом не волноваться за результат, можно по пальцам пересчитать в каждой компании. Основной страх — что вас подведут. Когда вы ищете, кому можете делегировать полномочия, посмотрите: а что это за курица, которая несёт яйца. Кто он, сколько ему лет, какой у него опыт, чем он занимался раньше. Если это двадцатилетний «пионер» с нулевой ответственностью, то он не понимает, что такое «свой бизнес», и в чём суть делегирования. Для него это шум тростника в ночи. Если это человек, который прошёл корпоративную школу, уже без рисков делегировал, будучи наёмником, он примерно понимает, чего от него ждут. Всегда надо смотреть варианты.
— Сергей, но ведь между Вами и коллективом нужен посредник? Тот, кто будет проводить вашу линию и спрашивать результат? Не он ли станет крайним?
У каждого лидера есть свои посредники. И как генеральный директор, собственник, я регулярно собираю комитет, где мои коллеги — главбух, два начальника продающих отделов, начальник технического отдела — сидят и обсуждают все вопросы и проблемы. Именно они и приносят мне информацию «с полей». Если бы я клевал мозг и контролировал каждого сотрудника, это был бы уже микроменеджмент. Его формирование — чрезвычайно творческая штука с КПД как у паровоза.
Что такое управление? Вы группируете людей, которые занимаются однотипными задачами. Далее ставите старшего (того самого Ответственного, с которого будете спрашивать за результат проекта), описываете КРI, добавляете ответственному зарплату, вставляете мотиватор и спрашиваете только с него. Если он работает в границах КРI и всё хорошо, то вы резко снижаете издержки на обслуживание данного бизнес-блока и спокойно занимаетесь другими делами. Можно слетать на Кипр. Это основы управления. Ответственному человеку должно быть вкусно по трём причинам: слава, власть, «бабло». Именно «бабло»! Важно угадать причину — главный мотиватор, который им движет, и сделать правильный вброс. Тогда человек будет работать и будет доволен собой.
— Какие категории персонала «профнепригодны» для коллективной ответственности? Почему? А какие, наоборот, профпригодны?
Существуют разные категории персонала. Перед вами стоит пять инженеров. Один инженер думает о пиве, второй ковыряет в носу, третий мечтает о пятнице, четвёртый внимательно смотрит и думает, когда же всё закончится, потому что он сейчас пойдёт и на сервере поднимет новую версию Линукса, и это всё сейчас должно взлететь, поэтому он смотрит сквозь тебя. И только пятый думает: «А мне было бы интересно быть начальником проекта». Он чувствует, что у него есть тяга к управлению и контролю. На вид они все одинаковые — в футболках и шлепанцах, — но кто-то из них так и будет всю жизнь мечтать о пятнице, кто-то пойдёт пить пиво, а кто-то станет, в конце концов, техническим директором. Так вот, у пятого категория ответственности развита больше, чем у всех остальных. В любой категории персонала есть люди, которые могут стартовать и расти, имея ответственность. И есть те, которые так и будут ровно сидеть на месте дальше.
Фрилансер — это свободно бегающая кошка
— Можно ли применять коллективную ответственность к таким категориям, как, например, удалённые фрилансеры?
Фрилансера никак не получится контролировать, кроме как постоянной оплатой труда. Это люди с другим менталитетом. Это не стадное животное, и они мотивируются совершенно другими вещами. Они сознательно выбрали фриланс — свободу. Вопрос о самоконтроле: а) либо он есть, б) либо его нет. Из трёх мотиваторов — слава, власть и деньги — в данном случае выбрасываются понятия «слава» и «власть», потому что их нет. Фрилансеры — это люди, которые торгуют своим временем за деньги без плюшек. Им важна только постоянная оплата: сделал работу — получил деньги, не сделал — не получил. При работе с такими — никаких предоплат.
Когда люди начинают ныть и говорят, что не могут найти сотрудника, то я говорю, что в Москве среди 15 миллионов можно найти кого угодно. Когда у нас был проект в Нижнем Новгороде, мы подключили кадровое агентство. Были нужны англоговорящие инженеры. Их не много. Агентство прочесало рынок, нашли пять человек, удалённо свели их. На место вылетел мой менеджер, который вёл заказчика, и директор с той стороны. Пять интервью, двое финалистов. И дополнительное интервью. Один человек был принят на работу, и на следующий же день он вышел. Это к вопросу о взаимодействии с персоналом. Он был очень хороший и долго проработал в компании. Это был вопрос правильного подбора и выбора. Если со штатными сотрудниками легче, потому что их можно уволить или взять за жабры, то фриланс — это свободно бегающая кошка, поэтому берите их только по рекомендации. И мотивируйте только постоянной оплатой.
— Как вы решаете дилемму при проектах: назначить ответственного или взвалить её на плечи коллектива?
Ответ один: назначить ответственного. Если вы свалите всё на плечи коллектива, вы потом не найдете крайнего: все будут переваливать вину друг на друга. И результата вы тоже не получите!
В компаниях либо матричная структура, либо тусовка «пива попить»
— Сергей, приведите пример коллективной безответственности в бизнесе.
Очень просто. Так как «рыба гниёт с головы», то достаточно, чтобы безответственным был один из руководителей среднего уровня. Коллективная безответственность не подразумевает иерархической структуры: в таких компаниях царит либо матричная структура, либо тусовка «пива попить». Во втором случае, если застрянет джип, вряд ли все побегут его толкать, а ведь это и есть коллективная ответственность. Они могут и не помочь, не поднапрячься в сложной ситуации, потому что они сидят, отдыхают и пиво пьют. У них самоорганизующаяся группа. Если мы говорим про иерархическую модель в бизнесе, то есть старший, который сказал, и все побежали. Если старший — безответственный в данной ситуации, то и все остальные такие. Когда у человека нет ответственности, то либо он всё разваливает, либо его смещают. Если мы говорим про безответственность под ним, а он достаточно сильный, то он либо построит подчинённых, либо подаст на увольнение, потому что просто не тянет свой пост.
Если человека дублируют — он ощущает себя временщиком
— Крупный бизнес знает, что важное надо страховать дублированием (как и в разведке), а что вообще важно делать в бизнесе, назначая ответственного за проект?
К дублированию функций, людей в бизнесе у меня отношение двойственное по очень простой причине: если человека дублируют, то он ощущает себя временщиком. Если он понимает, что его ответственность разделена, то он делает всё спустя рукава. Если мы говорим про управленческую борьбу, то здесь идёт чёткое стравливание двух потенциальных руководителей. Они львиную долю времени будут тратить на войну друг с другом, а не на работу. Я проходил это. Я в каждой компании активно рос, были постоянные корпоративные войны. Чтобы как-то это работало, у меня всегда был зам на хозяйстве. Мы с ним работали ассоциировано — как президент и председатель правительства — у каждого своя поляна. Президент занимается внешними делами, а правительство — внутренними. Если на оперативное управление поставить двух равных людей, они просто перегрызутся. Есть старший, есть служба внутреннего контроля. Каждый контролирует по-своему.
У меня были прецеденты, когда собственник компании подсовывал на моё место своего родственника. В итоге он его всё-таки подсунул и сделал формально старшим. Всё это время мы рулили одним бизнес-процессом. В результате мы всё время воевали, потому что я всё это выстроил, а его просто посадили. Это к вопросу о контроле. В силу того, что систему выстроил я, мои люди были завязаны только на меня. И при попытке поставить задачу через мою голову делали деревянные лица и стояли на месте. Потом бежали ко мне и спрашивали, что делать, а тот товарищ опять ставил задачи. Все усилия всё это время тратились на внутреннюю борьбу вместо того, чтобы потратить это время на заказчиков, проекты и увеличение прибыли.
Компания СПСР реализовала проект «Племя»
— Проект «ПЛЕМЯ» в компании «СПСР-Экспресс» принёс потрясающий успех (читайте скоро в УП интервью с Ингой Кутергиной). Даже имея работающий KPI, компания повысила выручку, скорость и качество доставки товаров, не говоря уже об эмоциональной и материальной составляющей. Сможет ли данный проект тиражироваться в России или останется как одиночный феномен?
Посыл проекта — это вовлечённость всех и коллективная ответственность как сумма персональной ответственности. Таким образом компания повысила выручку, скорость и качество доставки товаров, не говоря уже об эмоциональной и материальной составляющей. Cкажу на это следующее. Ко мне приезжал генеральный директор небольшой компании — франчайзи 1С. Он несколько раз в год делает для сотрудников плов. Классно! Ну и что? Для меня проект компании СПСР — это шум тростника в ночи. Когда один человек подходит к другому и спрашивает: «Вы курите?» — «Да, как видите, я курю». Тот продолжает: «А Вы знаете, что если бы Вы не курили, то за год вы бы сэкономили столько-то денег, что через 10 лет смогли бы купить Бентли». Тот его в ответ спрашивает: «А Вы сами курите?». — «Нет, не курю!» — «А у вас есть Бентли?» — «Нет!» — «А у меня есть, хоть я и курю». Если бы компания внедрила другой проект, возможно, результаты были бы еще выше! Вопрос не в конкретном механизме, а в том, как его использовать.
Стоит прочитать книгу Ли Якокки «Карьера менеджера». Ли Якокка — человек, который поднял Крайслер. В конце книги он просил прощения у своих двух дочерей и жены, что не проводил время с ними, а всю энергию, силы, время отдавал работе. Да, такие люди, как он или Стив Джобс, настоящие трудоголики. Они всё свое время отдают работе, потому что это их предназначение. И они ведут за собой людей, которые вынуждены работать под такими лидерами в бешеном темпе. И результаты тогда получаются высокие. Так что, дело не только в проекте, а в массе составляющих: харизме собственника, рыночной ситуации, умении построить команду, отлаженных бизнес-процессах и т. д.
— Давайте перейдём к конкретике: какие департаменты или проекты в компании Вы бы рекомендовали переводить на коллективную ответственность?
Никакие! Это ошибка! Понятие «коллективной ответственности» для меня не существует. Механизм «коллективной ответственности» не работает. Все дело только в персональной ответственности каждого члена команды, а собственники спрашивают со старших.
Беседовала Оксана Паничкина
Наша справка. IT-компания «Алатус» — системный интегратор. Компания Алатус специализируется в области системной интеграции и обеспечивает полный комплекс решений для построения корпоративной тнформационной системы заказчика. Головной Офис расположен в Москве. Представительства — в Тольятти и Нижнем Новгороде.