Александра Зенирова
Отпуск не за горами, и мысли всё чаще и чаще уносят нас на берег с белоснежным песком, голубым морем и ласковым солнцем… Какая уж тут работа! Так и хочется заглянуть на сайт с предложением горящих туров, почитать отзывы о стране, отеле, проложить маршрут знакомства с историческими достопримечательностями. За этими приятными сердцу занятиями мы с лёгкостью забываем о рабочем процессе и сломя голову несёмся в последний рабочий день домой собирать чемоданы, забыв передать дела.
И тут начинается следующая история: счастливец собирает чемоданы и пребывает в благостных мечтах, в то время как коллеги вынуждены подхватывать и продолжать дела.
Передача дел на время отпуска или отсутствия сотрудника по иной причине — процедура, которая должна войти в обязательные рабочие процессы каждого, поскольку именно эта замечательная привычка «достойно уходить» позволит избежать стрессовых ситуаций как у клиентам (внешним и внутренним), так и сотрудникам. Задача руководителя — разработать процедуру передачи дел и контролировать её соблюдение, показывая личный пример.
Хочу поделиться своим опытом по разработке и внедрению процедуры приёма-передачи дел. Работа над проектом в нашей компании начинается тогда, когда мы осознали, что:
-
у нас есть «дефект», мешающий нам выполнять наши обязанности без излишних стрессов;
-
найденный «дефект» может быть устранён;
-
устранение «дефекта» согласуется с принципами и целями компании.
Выявленная проблема облекается в электронную форму и направляется на рассмотрение человеку, держащему в своих руках всю информацию по портфелю изменений, по бюджетам на изменения и планы компании на ближайший и долгосрочный периоды. Данный сотрудник проводит анализ возможности и целесообразности проведения мероприятий, направленных на устранение выявленного «дефекта» в настоящее время, и выносит свой вердикт. В случае если вердикт отрицательный, то проект уходит в портфель под названием «реализовать в последующем», а при положительном ответе мы начинаем работу без промедлений.
В нашем случае нам дали зелёный свет, поскольку проект мог быть решён без привлечения дополнительных средств своими силами в короткий период.
Работу над проектом мы начали с формирования команды проекта. Для этого мы используем информационную рассылку, где описываем цели проекта и приглашаем принять в нём участие. Как правило, для участия в проекте мы собираем команду из 5–7 человек в зависимости от объёма работ, которые необходимо будет выполнить.
После того как команда набрана, мы назначаем дату и время проведения рабочих встреч по нашему проекту (здесь нам помогает OutLook).
На первой рабочей встрече заполняем паспорт проекта, где подробно описываем:
-
цели проекта (чего конкретно мы сможем добиться, реализовав наш проект);
-
способы реализации (каким путём мы пойдём при реализации проекта);
-
роли участников (руководитель проекта отвечает за выполнение проекта, распределяет задачи, участник проекта принимает участие в обсуждении, выполняет задачи);
-
результаты проекта (как правило, это формы документов, которыми мы сможем пользоваться для выполнения и контроля процесса);
-
параметры оценки процесса (по каким критериям мы поймём, что процесс идёт хорошо и работы выполнены).
В нашем случае паспорт проекта выглядел следующим образом
ПАСПОРТ ПРОЕКТА
Цели проекта: обеспечить стабильное выполнение компанией взятых перед клиентом обязательств.
Способ реализации: обеспечить стабильную передачу дел при отсутствии сотрудника при помощи процедуры приёма-передачи дел.
Роли проекта:
Руководитель проекта: Иванова П.Р.
Участники проекта: Сидорчук Е.Т.
Тимофеева Л.Д.
Матвеева К.Б.
Тихонова С.Н.
Результаты проекта:
-
схема бизнес-процесса по передаче дел;
-
шаблоны документов: акт приёма-передачи дел;
-
доработка программы 1С по внедрению разработанных шаблонов;
-
инструкция по работе в программе 1С по реализации процесса приёма-передачи дел;
-
информирование сотрудников о внедрении нового процесса.
Параметры оценки проекта:
-
дела отсутствующего сотрудника распределены между коллегами;
-
планомерное ведение клиентов (нет рекламаций клиентов по отсутствию дел по проекту в отсутствии их менеджера);
-
выполнение мероприятий по работе с клиентом согласно графику.
График проекта:
|
Дата |
Мероприятие |
Документ |
Ответственные |
|
01.02.2014 |
Фиксация существующего процесса передачи дел |
Схема процесса передачи дел «as is» (как есть) |
Сидорчук, Тимофеева |
|
04.02.2014 |
Рабочая встреча по анализу существующего процесса передачи дел. |
Схема процесса передачи дел «как должно быть» Перечень мероприятий для оптимального функционирования. Перечень шаблонов документов |
Все участники проекта |
|
08.02.2014 |
Разработка шаблонов документов по приёму-передаче дел на время отсутствия сотрудника |
Акт приёма-передачи дел |
Все участники проекта |
|
12.02.2014 |
Рабочая встреча по формированию ТЗ на внедрение электронной формы для 1С |
ТЗ по электронной форме акта приёма-передачи дел |
Все участники проекта |
|
20.02.2014 |
Пилотное тестирование формы приёма-передачи дел |
Бланк с рекомендациями и затруднениями при работе с программой |
Все участники проекта |
|
25.02.2014 |
Рабочая встреча по формированию инструкции по работе с электронной формой приёма-передачи дел |
Инструкция по работе с программой 1С – приём-передача дел |
Все участники проекта |
|
30.02.2014 |
Информирование сотрудников о внедрении новой процедуры. Доработка должностных инструкций |
Информационное письмо Внесение изменений в должностные инструкции |
Руководитель проекта |
В начале работе над нашим проектом (формирование схемы процесса «как сейчас есть») мы обратили внимание на то, что основные проблемы возникают из-за того, что сотрудник, покидающий на некоторое время рабочее место, не передаёт всю необходимую информацию своим коллегам. Клиенты остаются брошенными, и при необходимости ни один сотрудник не может дать вразумительного ответа на вопрос клиента. Сотрудникам приходилось экстренно звонить отпускнику, «выуживать» информацию, в то время когда клиент вынужден был ждать часы, а иногда и дни (ведь в отпуске мы забываем про телефон).
Мы провели опрос среди сотрудников с целью выявления перечня и количества необходимой информации, а также наиболее удобного способа её получения. В результате пришли к выводу, что нам нужно будет вводить план работ на неделю, где будет указано, что и когда следует сделать, а также участники данных мероприятий.
Так для отделов продаж нам нужно было сделать Календарь мероприятий, который автоматически наполнялся информацией о клиентах и проведённых мероприятиях.
Например, менеджер Молодцов ведёт 200 клиентов, среди которых 50 % — клиенты группы А (наиболее важные и ценные), 25 % — клиенты группы В (клиенты, производящие закупки средней величины), и 25 % — клиенты группы С (клиенты, которые находятся в разработке).
При работе с каждой группой клиентов в компании предусмотрен перечень обязательных мероприятий, как то: личная встреча, проведение презентации, звонок, выставление коммерческого предложения, заключение договора, согласование документов, согласование цены и прочее. Также указаны ориентировочные сроки проведения данных мероприятий: первый звонок; через 3 часа на электронную почту должны быть направлены прайс-лист и коммерческое предложение; через 3 дня — личная встреча и презентация; через 7 дней — согласование документов и т. д. Конечно, сроки не всегда выдерживаются, и тому бывают объяснения, но в целом наличие сроков помогает менеджерам формировать план рабочего дня.
Так, утром они занимаются согласованием документов, затем проводят поиск новых клиентов, отправляют прайс-листы и коммерческие предложения, согласовывают цены, выставляют счета.
При работе с каждым клиентом сотрудник оставляет пометки, что уже сделано, и формирует план мероприятий на будущее.
Таким образом, мы увидели, что при отсутствии сотрудника следует:
-
перераспределять его клиентов среди коллег;
-
открывать коллегам Календарь событий на прикреплённых к ним клиентов.
Практически то же самое происходило и в обслуживающих отделах:
В бухгалтерии сделали план проведения расчётов и выплат зарплат и налогов, посещения инспекций (если таковые были необходимы), в отделе рекламы сделали план работ по выпуску рекламы и работы новостной ленты и т. д.
Одной из основных функций секретариата было собирать информацию по тому или иному решению или приказу, оказывать визовую поддержку, организовывать встречи зарубежных гостей. Соответственно, секретари работали с Календарем событий, к которому была привязана некая база контактов: визовые центры, аэропорты, личные менеджеры у туроператоров и прочее.
Секретари прикреплялись к руководителям и занимались планированием рабочего дня. При подборе на работу мы сразу оговаривали следующую особенность: отпуск у секретаря в тот же период, что и у его руководителя. В случае если семейные или иные обстоятельства препятствовали синхронному отдыху, то сопровождение руководителя перекладывалось на старшего секретаря.
Также мы предусмотрели вариант, когда сотрудник покидает компанию не на некоторое время, а на постоянной основе, то есть увольняется.
Исходя из имеющейся информации, мы стали формировать перечень изменений, позволяющих стабилизировать процесс оказания услуг (внешним и внутренним клиентам) при временном отсутствии сотрудника.
В нашем случае мы сделали следующие документы: Календарь мероприятий, Акт приёма-передачи дел (форма необходима для отдела персонала и используется в случае увольнения сотрудника).
На очередной рабочей встрече мы обсудили объём прав по работе с данными документами у разных категорий сотрудников (руководитель, ведущий специалист, специалист). Руководителя мы наделили всеми полномочиями: просмотр всей информации, остальные сотрудники могли видеть только ту информацию, которая была по их клиентам и запланированным мероприятиям.
Разработанный нами Календарь событий имел следующий вид:
15 августа 2014 года
|
Время |
Мероприятие |
Место |
Участники |
Задача |
|
9.00 |
Рабочая встреча «Формы отчётов» |
Кабинет №26 |
Иванов Петров Колесов Маликов |
1.Разослать информационные письма 13.08.2014 участникам встречи. 2. Выяснить объём выполненных работ по предыдущей встрече (протокол рабочей встречи от 01.08.2014) |
|
9.30 |
|
|
|
|
|
10.00 |
Заказать билеты до Вены |
Агентство «Отдых» |
Менеджер Лариса Дачина |
2 билета бизнес-классом на утренний рейс на 30.08.2014. Авиакомпания — предпочтительно «Аэрофлот» |
Поля «Место» и «Участники» мы сделали «кликабельными». При нажатии на данное поле можно выбрать внутренних или внешних участников, а далее попасть в список либо сотрудников компании с их контактами, либо внешних контрагентов, где открывается карточка контрагента с его названием, адресом, контактами, банковскими реквизитами.
Такая форма позволила нам наладить планирование работ и держать списки контрагентов в актуальном состоянии.
В завершении нашей работы мы получили следующий формализованный процесс:
|
Сотрудник |
Руководитель |
Отдел персонала |
Генеральный директор |
Бухгалтерия |
|
|
|
|
|
|
|
3. Рассмотреть и завизировать заявление. |
|
|
|
|
|
|
4.Зарегистрировать заявление в журнале входящей корреспонденции (форма 14-01) 5. Свериться с графиком отпусков 6. Подготовить приказ на отпуск (форма 14-25). 7. Передать приказ на отпуск на подпись генеральному директору |
|
|
|
|
|
|
8. Подписать приказ на отпуск |
|
|
|
|
9. Ознакомить сотрудника с приказом на отпуск в течение 3 дней с момента издания. 10. Передать сведения в бухгалтерию 11. Подшить приказ в папку «Приказы на отпуска» 12. Подшить заявление на отпуск в папку «Основания для приказов на отпуск» 13. Внести запись об отпуске в карточку Т-2 |
|
|
|
14. Подготовить к передаче дела |
|
|
|
|
|
|
15. Проконтролировать приём-передачу дел |
|
|
|
|
|
|
|
|
16. Начислить и выплатить отпускные за 3 дня до отпуска |
|
17. Очистить рабочее место. 18. Сделать переадресацию писем на почту сотрудника, ведущего дела на время вашего отпуска. 19. Сдать рабочий мобильный телефон. |
|
|
|
|
Вот такой процесс ухода в отпуск получился в нашей компании. Надеюсь, что вам наш опыт поможет стандартизировать этот процесс и сделать его приятным.