Елена Федорова, директор компании «Компонент»
— Елена, какие принципы важности Вы ставите перед секретариатом в том, что касается ознакомления Вас с информацией извне?
— Когда нужно моё срочное вмешательство в вопрос, который без меня невозможно решить и промедление недопустимо. У меня есть заместители, которые контролируют большинство вопросов. Два зама решают вопросы по продажам и по организационным моментам. Если они какой-то из них не решают — тогда информация идёт непосредственно ко мне.
До меня обязательно должны доносить информацию, которая может повлиять на финансовое состояние бизнеса.
Если с партнерами, с которыми мы давно работаем, происходит нестандартная ситуация, я стараюсь быть в курсе дел.
— Важное и срочное — это ведь ключевой момент в работе персонального секретаря? Можно ли научить этому «нюху» любого или это «дар божий»?
— В наше время становится очень дорого учить. Когда у человека есть потенциал и способность отделять главное и важное от второстепенного, думаю, это очень важно. Но всё равно это приходит с опытом. Все мы разные, работа с каждым руководителем тоже разная. Мой помощник должен понимать меня с полуслова.
— Секретари, помощники королей, всегда были сверхважными персонами. Сегодня в бизнесе всё осталось как ранее или есть корректировки?
— Знаю несколько организаций, где нет такого помощника. Оргструктура там выстроена по исполнителям. И у директора нет личного главного помощника. У нас в России привыкли, что секретарь — это лицо компании. И какую роль он выполняет, тоже зависит от выстроенной в организации политики. Кому-то нужна девочка, привлекающая внимание партнёров, кому-то нужен реальный помощник, который возьмёт на себя большую часть функций. Мне нужен помощник, на которого можно переложить часть функций. Если мы говорим конкретно о помощнике, а не просто секретаре, то это будет такое звено, которое соединяет все остальные отделы компании. Он ближе к народу: руководителю нет необходимости общаться с каждым подчинённым, а через помощника можно получить информацию о микроклимате в коллективе.
— Регламенты — вещь отличная, но чем выше босс и чем многочисленнее его топ-менеджмент, тем выше вероятность того, что важная информация где-то потеряется?
— Слава Богу, если информация не дошла, но всё сделано. Если она исказилась и не дошла до руководителя, то тут возникает проблема. Я всегда за то, чтобы информация доходила до руководителя. Руководителям высшего звена достаточно того, что организация работает и достигает тех результатов, которые необходимы бизнесу.
Во многих компаниях существует куча регламентов, но они должны быть чётко прописаны и понятны для исполнителей. Для помощника свои технологии и правила выполнения функций.
— 200 звонков в день принимала личный помощник Дональда Трампа, и все были довольны её вежливостью… Мыслимо ли такое сегодня, да и зачем, собственно, такая суета?
— Вернёмся к такому отделу, как сall-центр, в котором есть необходимость принимать большое количество звонков и выслушивать эмоции, которые поступают с другого конца провода. Профессиональные сотрудники call-центров всю информацию и негативные чувства, которые получают от собеседника с другой стороны, не пропускают через себя. Те, кто не может психологически выстраивать стену между негативом и собой, не выдерживают. Отлично, когда звонящий в компанию чувствует поступающий с другого конца трубки позитив: когда помощник улыбается, статичен и благодарен за звонок. Только меланхоличный психотип личности способен принимать такое количество звонков.
— Умение сказать «НЕТ», не обидев личность или фирму, пожалуй, особое искусство. Кто и как им владеет? Где учатся такому?
— Если знать, где учат говорить «нет», то я была бы уже там. Это огромное искусство — сказать оппоненту «нет» и не обидеть. Он пришёл с просьбой посетить руководителя, но ему говорят «нет». Это должно быть такое «нет», чтобы человек не обиделся и у него не пропало желание придти ещё раз. Научиться говорить «нет» возможно только на практике. Первый раз отказать всегда сложно. Но когда у тебя уже наработан скрипт — определенный сценарий отказов, с каждым разом отказывать становится проще.
— Будем рады, если Вы приведёте примеры из практики, когда вам понравились отказы?
— Было это пять лет назад. И тогда мне сказали «нет» очень хорошо. Я это запомнила и не обиделась, сделала для себя вывод. В то время мы искали хорошего программиста на условиях совместительства. Когда мы предложили одному специалисту посотрудничать с нашей организацией, он сказал, что не может с нами работать, потому что пересмотрел свои жизненные ценности и понял, что в настоящий период ему хочется быть с семьёй, а не посвящать всё своё время работе. Мне было не обидно. И для себя я сделала определённые важные выводы, так как на тот момент была завалена работой — крутилась как белка в колесе. И когда услышала такую твёрдую позицию человека, решила пересмотреть и свою жизненную позицию.
— Я наблюдаю тенденцию (общаясь с компаниями при проведении интервью), когда действует принцип: «чем крупнее компания — тем вежливее и приятнее с вами общаются её представители». В чём Вы видите ценность и важность супервежливого общения со всеми, кто обращается в компанию?
— Абсолютно согласна с этим утверждением. Я предполагаю, что это прописано на уровне регламента. Когда человек попадает в компанию извне и видит вежливых сотрудников, у него остаётся хорошее впечатление о компании. Приведём пример. У вас около дома есть магазин. Вам очень удобно после работы заглянуть в него и купить продукты. Всё вам там нравилось. И вдруг там меняется персонал. У прилавка встаёт продавщица «совдеповского» типа, которая подсовывает вам просроченные продукты и даже повышает на вас голос. Вам туда не захочется больше заходить. Вы туда придёте, только если не будет другого выхода. Когда вернётся прежняя продавщица, которая была к вам расположена, вежлива, то вы снова вернётесь в магазин. А когда приходишь в компанию, где все вежливые, улыбаются, когда тебя встречают, ты понимаешь, что пришёл в приличное место. Там ты себя чувствуешь более уверенно и комфортно.
— Верочка из «Служебного романа» — что Вы можете о ней сказать?
— Хороший пример. Верочка для меня — маленький кардинал. Она занимает в компании даже большее положение, чем её руководитель. Для неё не важно, останется ли её руководитель на своём месте. В советское время руководители могли меняться, а секретари при этом оставались на своих местах. Вспомните, насколько тонко она помогала своему руководителю по неслужебным вопросам. Когда начальница просила подобрать ей одежду по моде или научить походке, говоря якобы про свою подругу, — и Верочка деликатно всё понимала и принимала.
— Принцип «противовесов» используется при подборе топ-менеджеров. А как можно и нужно «уравновешивать» помощника, который решает, кого, когда и как можно допускать на встречу с вами?
— Есть руководители, которым нужен такой кордон. И их устраивает, когда помощник не пропускает к начальнику людей. Я бы посмотрела на это с другой стороны. Есть определённые типы руководителей и есть различные типажи помощников, И когда складывается тандем из этих двух составляющих, то «уравновешиваний» нет. Если руководитель ставит задачу, что доступ в его кабинет следует организовывать лишь при определённых условиях, она должна стать «кордоном» и никого не допускать. Лучше, чтобы и сотрудники знали введённые в компании правила: что к руководителю можно приходить со своими вопросами по определённым дням. И если он будет приходить в другое время, будет постоянно натыкаться на кордон и получать отрицательные ответы. Выстраивание технологий общения персонала — важная вещь. И помощник должен выполнять те задачи, которые ставит перед ним руководитель. Чаще бывает легче заменить человека, чем исправить. Этот вопрос надо решать ещё при приёме помощника, а не потом.
— Как следует поощрять помощника за понимание задач, целей и миссии компании и правильное «транслирование» их вовне?
— У нас не так много способов мотивации, которые адекватно воспринимаются сотрудником. Либо он хочет материального благополучия, либо ему необходим карьерный рост. Любой человек, находясь на должности помощника, планирует свой карьерный рост. Многие руководители сами дают помощникам такой посыл. Например, берут на должность секретаря и говорят, что «если покажешь хорошие результаты — через полгода будешь занимать другой пост». И тогда человеку будет к чему стремиться, учиться и идти дальше. Когда человек работает помощником и его всё устраивает, ему хочется материальной оценки правильности его действий.
— Честность — как Вы определяете и за какой срок, что эти качества у секретаря истинные, а не наигранные? Надёжность — «пойти в разведку» (это не про секретаря, но всё же) — насколько и кому можно доверять секреты?
— Минимум полгода я бы определяла честность человека. Иногда бывает, что ты вроде бы всё знаешь о сотруднике, вроде бы уже начинаешь доверять, но проходит полгода, он привыкает к должности, обстановке — и тут начинают раскрываться его другие, внутренние грани характера, которые ты не замечал ранее.
Кому-то можно открывать информацию, кому-то нет. Бывает такое, что твой помощник очень близко начинает общаться с членами коллектива, хочет он того или нет. Между тем, это не плохо и не хорошо, потому что за счёт такого помощника можно узнавать микроклимат в своей компании.
Чем ближе помощник к коллективу, тем осторожнее с ним стоит быть, не стоит давать ему полную информацию о бизнесе. Но я и не знаю таких руководителей, которые бы давали своим помощникам максимум информации.
— «Акелла ошибся»… Бывает, что опытный секретарь совершил серьёзную ошибку. Ваши действия?
— Бывает, что помощники совершают ошибки. В этом плане я довольно лояльна как руководитель. Если сотрудник ошибся один раз, для меня главное, чтобы он понял свою ошибку, предложил варианты её решения, сделал для себя выводы. Самая серьёзная ошибка — скрытая и оставленная без решения. Таких грандиозных ошибок, чтобы мне захотелось уволить человека, пока не было.
— Робот-секретарь — Вы можете себе это представить? (Он точно не станет использовать личные симпатии к информации и людям).
— Не думаю, что робот сможет исполнять обязанности помощника так же качественно, как живой человек. Ну, например, наш богатый русский язык. Секретарь спрашивает: «Иван Иванович, вы будете кофе?» И Иван Иванович отвечает: «Да нет». Каким образом у нас отреагирует машина? Да она встанет в ступор. Возможно, роботы приживутся в англоязычной стране, где язык довольно простой. Для нашего языка программисты устанут писать программу.
Помощника я пока вижу в человеческом облике, который улыбается, шутит, угадывает настроение директора. Каким образом будет робот решать задачу микроклимата и вежливости в коллективе? Поэтому помощником, по моему мнению, должен быть человек. Если не с помощником, то с кем же будет общаться руководитель каждый день?
— Амбиции — у каждого человека есть желание расти и развиваться... Как Вы определяете, что именно этот кандидат на позицию вашего помощника готов расти именно как помощник и не собирается, например, занять ваше место?
— Очень часто в действительности возникают такие ситуации, когда твой помощник, который помогал тебе организовывать работу, вырос. Вырос настолько, что вышестоящему руководству понятно, что пора поменять нас местами. Это, к сожалению, суровая действительность. Если и руководитель, и его заместитель растут, часто второй уходит туда, где есть перспектива развития. Если же руководитель не стремится к саморазвитию, тогда быстрорастущий помощник, сам не желая того, его подсидит. Если твой помощник растёт, можно ему предложить занять другую должность. И надо самому постоянно развиваться. Как только затормозишь, жди, что молодой помощник, который стремится и рвётся, будет претендовать на твоё место, потому что он привлечёт для компании больше ресурсов.
— Немало ведь и компаний с «двойным лицом» — для внешнего потребления и для внутреннего? Какими принципами руководствуются такие компании и почему?
— Когда я слышу такое выражение, то представляю человека с двумя лицами: одно спереди, а другое на затылке. И этот чудо-человек ходит и постоянно поворачивается. И ещё создаётся впечатление грозного и ужасного руководителя, который своих подчиненных гнёт и угнетает, выстраивает жёсткую позицию, а когда встречается с клиентами, предстает абсолютно милым человеком. Такой «волк в овечьей шкуре». Думаю, что он руководствуется тем, что, чем лучше будут надрессированы сотрудники, тем лучше они будут работать с клиентами. Но улыбка из-под палки действует на клиентов не так обезоруживающе, как искренняя улыбка. Возможно, человек будет более успешно работать, когда у него эта улыбка не только на лице, но и внутри. Любому сотруднику приятно находиться на своём месте, когда он действительно эффективен.
Беседовала Светлана Федюкова
Компания ООО «Компонент» занимается индивидуальным строительством в Московской области.