Однажды на собеседование к Стиву Джобсу в компанию NeXT на должность в отделе маркетинга пришёл молодой человек. Это был Стив Бланк, ветеран военно-воздушных сил, отчисленный в своё время из колледжа. Он недавно переехал в Пало-Альто и искал работу в Кремниевой долине. «У Джобса была привычка брать потенциальных сотрудников на пешие прогулки. Не успели они отойти от офиса NeXT и на 100 метров, как Стив Джобс вдруг сказал: «Вы не возражаете, если мы вернёмся обратно?» Это было рекордно короткое собеседование со Стивом Джобсом. Нет необходимости говорить о том, что Стив Бланк так и не получил работу в компании Джобса.
Вместо этого он получил 33-летний опыт карьеры успешного бизнесмена: основал восемь венчурных компаний, а четыре из них вышли на биржу NASDAQ. Сегодня Бланк состоит в совете директоров как общественных организаций Macrovision / Rovi и Immersion Corporation, так и частных компаний. Он инвестирует и консультирует стартапы Кремниевой долины, учит предпринимательству студентов и аспирантов в Стэнфордском университете, а также обучает MBA руководителей в университете Беркли и Колумбийском университете.
Выйдите за пределы офиса
Когда Стива Бланка спрашивают о том, что он думает о собеседовании с Джобсом, он отвечает: «Я понял, что совершенно точно не хочу работать на этого парня, где-то через десять секунд. Ему был нужен не маркетинговый директор, а человек, который будет исполнять его приказы. А я не собирался исполнять ничьи приказы». Затем Бланк добавил: «Хотя со временем я, конечно, понял, что Джобс понимал гораздо больше, чем я».
Бланк признаёт, что Стив Джобс здорово потрудился в направлении разработки качественного исследования. Он считает, что миф о том, что Джобс мог сидеть в производственном помещении штаб-квартиры, а в его голове в это время сверкали молнии, наносит ущерб понятию предпринимательства. «В действительности Джобс разговаривал со многими людьми, которые занимались самыми разными вещами. Он был настоящим революционером, т. к. мог выделять необходимую информацию, обнаружить сообщение в шуме. Пример Джобса показывает: если вы не можете найти необходимые сведения в офисе, то, чёрт возьми, выйдите за пределы офиса».
Джобс не был умнее других, но у него получалось лучше других видеть варианты развития событий. Бланк говорит: «Давайте просто на секунду представим, что вы самый умный человек в офисе. Вы думаете, что вы умнее коллективного разума всех своих сотрудников? Если вы так действительно думаете, то не берите на себя труд управлять компанией».
Поживите с мыслью 72 часа
Бланк предостерегает: «В поиске новых идей руководителю необходимо уметь отделять реальные идеи от галлюцинаций, иначе внутри компании начнётся хаос». В качестве примера он приводит одного из своих бывших студентов, который открыл компанию по анализу больших массивов данных. Молодой руководитель после каждого «выхода из офиса» приносил всё новые идеи. Отбрасывая в сторону свою бизнес-модель, компания начинала работать в пожарном режиме над его новыми идеями, какими бы они ни были. Как следствие, все сотрудники боялись принимать какие-либо решения, потому что были неспособны угадать, чего хочет СЕО на этой неделе. Компания приобретала репутацию бизнеса, у которого нет последовательной стратегии. Некоторые разработчики, наслушавшись рассказов о том, что бизнесу скоро конец, начали готовить к рассылке свои резюме.
Проблема заключалась в том, что у многих отличных предпринимателей часть их новых идей — это лишь галлюцинации. Крайне важно придерживаться изначальной концепции и бизнес-модели, интегрируя в неё услышанное лишь тогда, когда можно считать, что это существенно улучшит нынешнюю бизнес-модель. Бланк советует: «Проживите со своими идеями 72 часа и посмотрите, покажутся ли они столь же прекрасными после этих размышлений. А ещё лучше за это время провести мозговой штурм вместе с человеком, которому вы доверяете. Если это не ваши коллеги, то пусть будет кто-то, не работающий в компании».
Даже когда сам Бланк работал в своей последней компании E.piphany, то с новыми идеями он первым делом шёл в кабинет своего партнёра Бена. Они разбирали эти идеи по косточкам целыми днями, не говоря никому ничего. В большинстве случаев после нескольких дней размышлений оказывалось, что эти идеи не так уж лучше того курса, которым шла компания. «У нас было правило: мы не меняем ничего в компании, пока с этим не будем согласны мы оба». Наконец, Бланк советует всем руководителям найти уважаемого человека и привлечь его в свой консультативный совет — человека, с которым ему комфортно было бы проводить мозговые штурмы и который, услышав плохую идею, сказал бы вам об этом.
Принимайте решения быстро
Бланк заметил, что даже когда этап обсуждения идей завершился и дело доходит до принятия решений, то многие руководители склонны всё ещё раз тщательно продумывать и взвешивать. Из-за этого даже небольшой стартап может вести себя как большая, медлительная корпорация.
Генерал Джордж Паттон говорил: «Хороший план, напористо исполненный сейчас, лучше, чем идеальный план на следующей неделе». «Это верно и для бизнеса», — говорит Бланк. «Большинство решений в компании приходится принимать в условиях неопределённости. Каждая ситуация уникальна, и ни у одной инженерной, клиентской или рыночной проблемы нет идеального решения, так что вам не стоит доводить себя до агонии, пытаясь таковое найти. Это не значит, что нужно ставить всё будущее компании на карту. Нет, нужно формулировать планы с приемлемым уровнем риска, и делать это быстро. (Это должны быть решения, основанные на фактах, а не на вере.) В целом, компании, которые систематически принимают и реализуют быстрые решения, получают колоссальное — порой решающее — конкурентное преимущество».
Бланк делит решения на два типа: обратимые и необратимые. Пример обратимого решения — добавление новой функции в продукт, написание нового алгоритма, обращение к определённой группе клиентов и т. д. Если решение окажется неправильным, его можно отменить за разумное время. Необратимые решения — это уволить сотрудника, запустить продукт, снять дорогой офис на пять лет. Их обычно трудно или невозможно отменить.
Совет Бланка — «взять за правило принимать обратимые решения до того, как люди уйдут из офиса, или даже до того, как закончится совещание. В стартапе не требуется быть на 100 % правым в 100 % времени. Важно другое — поддерживать скорость и прочную, основанную на фактах обратную связь, позволяющую быстро выделить и отменить неправильные решения. Вот почему стартапы такие гибкие. Пока крупная компания соберёт комиссию для определения даты совещания, стартап может принять 20 решений, 5 из них отменить, а 15 оставшихся внедрить».
Научиться принимать решения быстро — это ещё не всё. Гибкие, эффективные компании умеют ещё кое-что — поддерживать темп: способность принимать быстрые решения стабильно в течение долгого периода времени. Она должна распространяться не только на CEO и других топ-менеджеров, но и на всю компанию. «Это должна быть неотъемлемая часть вашей корпоративной ДНК».
Профиль должности
Один из наиболее прикладных и практичных советов Бланка относится к найму персонала. Часто Бланку приходится принимать участие в подборе сотрудников для своих стартапов, государственных предприятий и некоммерческих организаций. К нему обращаются компании, которые хотят нанять топ-менеджера (либо сами топ-менеджеры, ищущие новую работу). Практически каждый раз его просят о помощи в составлении «профиля должности». В процессе обсуждений Стив Бланк, как предприниматель, член наблюдательного совета и, наконец, просто заинтересованный наблюдатель, делится следующими заключениями:
1. Прежде всего, нужно решить, нанимаете ли вы кого-то для поисков бизнес-модели или для работы по уже найденной бизнес-модели. (То же самое верно, если вы сами ищете работу — вы собираетесь искать бизнес-модель или выполнять её?) Вы ищете визионера или исполнителя?
2. Составление профиля должности сильно зависит от того, требует ли работа творческих или исполнительских навыков. Основатели ищут, исполнители делают. Если вы нанимаете исполнителя (генерального или исполнительного директора, его заместителя и т. д.), не начинайте с рассмотрения конкретных кандидатов (эксперт Х знает прекрасного директора по маркетингу, основатель Y хочет нанять директора, которого он встретил на конференции и т. д.).
3. Лучше всего воспринимаются визуальные образы. Глаза стекленеют от длинных списков требований к кандидатам в вакансиях. Хотелось бы, чтобы пожелания к должности можно было увидеть сразу, с одного взгляда.
Для этого Бланк советует проиллюстрировать требования к работе в виде круговой диаграммы. (Чтобы внести ясность: диаграмма — это не весь процесс приёма на работу, а только наглядный способ начать обсуждение).
1. Нарисуйте круговую диаграмму.
2. Представьте все рабочие требования как её сектора.
3. Приведите в соответствие ширину секторов и их важность. Выразите приоритетность каждого требования с помощью ширины секторов. (Очень хорошо, если вы привлечёте директора или сотрудника, которые помогут вам нарисовать сектора и оценить их важность. У всех, вовлечённых в этот процесс, может быть своё мнение о секторах и их размерах, но окончательное решение принимает тот, кто отвечает за найм новых сотрудников).
4. Теперь, когда вы сделали этот профиль, вы можете оценивать каждого кандидата, показав его компетенции в каждом секторе вектором соответствующей длины.
5. Сравните кандидатов. Отобразите вашу оценку каждой компетенции кандидата с помощью длины секторов.
6. Теперь, имея перед собой наглядную информацию, можете принимать решение о найме.
Провал равен опыту
Ни составление круговых диаграмм, ни методы быстрого принятия решений, ни выходы из офиса в поисках новых идей не могут на 100 % уберечь от ошибок.
В некоторых начинаниях Стив Бланк потерпел неудачу, но четыре были успешны (с выходом на IPO). У предпринимателей в Кремниевой долине есть специальное слово для того, кого постигла неудача: «experienced». «Где угодно в мире это было бы слово «провал», но в Кремниевой долине и в других местах, где «живёт» предпринимательство, провал равен опыту» — уверен Бланк. «Самое важное: провал равен успеху; кризис равен возможности; никогда не сдавайся; в множестве данных есть решения. Это означает вот что: даже когда все слышат просто шум, вам нужно искать в нём сигнал. Есть старая фраза: «Веди, следуй или убирайся с дороги». Вам нужно выбрать что-то из трёх».
Наталья Яковлева
ИСТОЧНИКИ:
http://www.fastcompany.com/user/steve-blank
http://99u.com/articles/7256/Steve-Blank-Lessons-From-35-Years-of-Making-Startups-Fail-Less
http://steveblank.com/2012/08/27/vision-versus-hallucination-founders-and-pivots/