Михаил Боднарук
Что такое мотивация труда?
Это очень хороший и правильный вопрос. Кажется, что и так всё просто и понятно, но практика показывает, что каждый руководитель понимает мотивацию по-своему, а из-за этого и возникает множество проблем в компаниях.
Итак, мотивация труда — это комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности работы сотрудников.
Зачастую мотивация труда сводится лишь к созданию комфортности среды (корпоративная культура, соц. пакеты и т. п.) и условий (уровень оплаты, график, рабочее место и т. д.) работы. Это, конечно, тоже важные факторы, только они направлены на развитие лояльности сотрудников и никак не влияют на эффективность их работы.
Это звучит парадоксально, ведь кажется, что лояльный сотрудник и работает лучше, а следовательно, повышая лояльность, мы повышаем и производительность труда.
Но это не так, так как лояльный сотрудник всего лишь готов остаться работать в этой компании и не искать новых работодателей. Ничего, что повышало бы эффективность его работы в компании, лояльность не даёт.
Поэтому мотивация труда —это создание условий, при которых сотруднику хотелось бы достигать большего и работать эффективней.
И тут есть любопытный момент: мотивация труда в значительной степени зависит от руководителя и от тех инструментов, которые он использует, при этом большая часть этих инструментов нематериальна.
Зачем нужно управлять мотивацией персонала?
Во–первых, мотивация персонала — это одна из самых важных функций руководителя наряду с планированием и распределением обязанностей. К сожалению, руководители часто не вполне серьёзно относятся к этому вопросу, отдавая его на реализацию другим (заместителям, HR).
Прежде всего, необходимо понимать, какие качества сотрудников важны для эффективной деятельности компании, и выстроить систему мотивации, максимально развивающие эти качества. Любые процессы, происходящие в коллективе, важно направлять, чтобы понимать, к какому результату мы хотим прийти в итоге. Неверно, нечётко выстроенная и прописанная система мотивации персонала приводит к неверным результатам и даже к полному краху бизнеса.
И, во-вторых, только руководитель может поощрять и наказывать, то есть управлять мотивацией. Именно по выполнению этих двух действий сотрудники и определяют руководителя. Поэтому, не управляя мотивацией, руководитель теряет авторитет и свою профессиональную харизму, то есть перестает быть руководителем.
В чём разница между мотивом и стимулом?
Это очень важный вопрос, так как мотив и стимул — это два инструмента, используемых в управлении мотивацией, принципиально разного уровня. Различие между мотивом и стимулом лежит в области стратегии и тактики. Мотив — это глубинный ценностный фактор, определяющий деятельность любого человека независимо от внешних условий. Это основа стратегии поведения человека. На мотив очень сложно влиять извне, но его можно очень эффективно использовать в управлении мотивацией. Примером мотива может быть стремление к самореализации или стремление к стабильности / безопасности.
Стимул — это любой внешний или внутренний фактор, который влияет на человека в ходе его взаимодействия с другими, но реакция на стимул определяется именно мотивами поведения. Поэтому один и тот же стимул часто приводит к совершенно разным действиям у разных людей. Например, такой стимул, как какое-либо изменение в компании, сотрудник с мотивом самореализации воспримет с энтузиазмом, а сотрудник со стремлением к стабильности / безопасности — наоборот, и может даже саботировать изменения.
Эффективное управление мотивацией основывается на правильном понимании мотивов поведения подчинённых и использовании адекватных этим мотивам стимулов.
Именно для этого руководителю и необходимо развивать свой эмоциональный интеллект, чтобы яснее и правильнее понимать мотивы подчинённых. Это одно из ключевых качеств эффективного руководителя.
Кстати, одним из инструментов формирования команды со схожими мотивами поведения является миссия компании. Правильно и чётко прописанная настоящая, а не формальная миссия позволяет сформировать команду, разделяющую одинаковые ценности, что значительно повышает её эффективность, так как стимулы, используемые руководителем, достигают максимального эффекта для всей команды.
Учёные доказали, что потенциал любого человека огромен, но каждый реализует лишь малую часть своей внутренней силы. Зная это, управленцы ломают голову, как же этот потенциал развить и направить в нужное русло? Ваше мнение?
В этом вопросе скрыта одна из самых больших проблем управления персоналом, а именно понимание того, что все мы разные. Это понятие вроде бы очевидное, но зачастую мы попадаем в ловушку: думаем, что можем и — главное — должны достичь того, что делают другие. Мы уникальны, поэтому и можем раскрыть свой потенциал только в оптимальных для нас условиях.
У плохих руководителей есть любимая фраза, что незаменимых людей нет. Это и есть причина того, что сотрудники не реализуют свой огромный потенциал полностью.
Незаменим каждый сотрудник, потому что другой сделает его работу не лучше и не хуже, он сделает её по-другому.
Сотрудников пытаются загнать в рамки должности и её видения руководителем, а в результате получают среднего сотрудника, который не может реализовать свои индивидуальные особенности, так как от него ждут не индивидуальности, а предсказуемости. Максимальное же развитие способностей возможно лишь при оптимальных для каждого условиях.
Чтобы проиллюстрировать данную ситуацию, рассмотрим такой пример. Считается, что хороший продавец — это обязательно активный экстраверт. В принципе, во многом это так и есть, но у такого экстраверта могут возникать проблемы при общении с интровертами. Кроме того, экстраверту может быть легко находить новых клиентов, а вот поддерживать уровень сервиса для всех клиентов на одном уровне уже будет сложно, так как рутина его утомляет.
Часто руководители, умея мотивировать новичков, совершенно не справляются с мотивированием талантов — наиболее эффективной группы сотрудников. При этом мотивация талантов достаточно проста: у этих сотрудников руководителю необходимо периодически спрашивать, что им необходимо для реализации (ведущая потребность талантов). Талант знает лучше всех, что ему надо и не попросит слишком много, но даже если руководитель не сможет дать таланту всего, что он попросит, талант оценит проявленное к нему внимание.
Правильное распределение деятельности в команде и есть одна из основных функций руководителя.
Как нужно подходить к управлению мотивацией?
Управление мотивацией — это процесс одновременно и творческий, учитывающий множество переменных, и стандартизированный, так как важно, чтобы мотивация была чётко прописана и часто не менялась.
Также важно учитывать, что инструменты положительного и отрицательного подкрепления, используемые руководителем, имеют разные задачи. Поэтому их важно правильно использовать.
Положительное подкрепление — это любая материальная и нематериальная похвала результатов деятельности сотрудника.
Целью положительного подкрепления является поощрение и развитие правильного поведения.
Отрицательное подкрепление — это любые порицания (штраф, замечание и т. п.) нежелательного поведения. И важно учитывать, что отрицательное подкрепление блокирует нежелательное поведения, не формируя правильного.
Эти особенности положительного и отрицательного подкрепления руководителю важно помнить и использовать их адекватно целям мотивации.
Что делать для поддержания мотивации работника?
Руководителю для поддержания мотивации важно быть максимально открытым к обратной связи, то есть слышать сотрудников и быть готовым взаимодействовать с ними.
Именно таким инструментом поддержания мотивации работников является контроль.
Обычно контроль руководители используют неэффективно, только как способ подавления, но не как инструмент мотивации и развития. А ведь контроль и есть самая эффективная обратная связь между сотрудником и руководителем.
Контроль, выполняющий функцию мотивации и развития, состоит из трёх частей: контроль понимания; контроль коррекция / поддержка и контроль поощрение.
Контроль понимания позволяет руководителю объективно оценить сотрудника и точно поставить задачу, отвечающую желанию и возможностям сотрудника.
Контроль коррекция/поддержка позволяет скорректировать задачу, выполняемую сотрудником в зависимости от того, как он справляется с ней, и вовремя оказать поддержку сотруднику, если она необходима. Правильно выполненный, этот контроль гарантирует верное исполнение поставленной задачи.
Контроль поощрение позволяет поощрить сотрудника за верно выполненное задание, таким образом формируя и закрепляя необходимый стандарт поведения сотрудника.
При этом важно помнить, что мотивация — это, прежде всего, инструмент руководителя для развития максимального потенциала сотрудников, а не догма, поэтому руководитель должен быть открыт к развитию потребностей сотрудников и постоянно развивать инструменты мотивации, используемые им в своей практике.
Всегда ли срабатывают финансовые мотиваторы (премии и т. д.)?
Это самый парадоксальный инструмент в мотивации, и именно его чаще всего руководители используют неправильно.
Поэтому необходимо сразу же дать чёткий ответ: материальная мотивация не мотивирует сотрудника на повышение эффективности труда. Потому что мотивация должна затрагивать две наивысших (по А. Маслоу) потребности человека: в самореализации и в уважении. Материальное поощрение должно подкреплять эти потребности, тогда оно работает. Например, премия должна быть за реальное и значимое для сотрудника достижение (самореализация) и должна быть вручена публично (уважение).
Материальная мотивация, обычно используемая в компаниях (это отметил еще в 1950-х годах Фредерик Герцберг), не является мотиватором, это так называемый гигиенический, то есть предупреждающий фактор, который позволяет лишь сохранить лояльность сотрудников.
Кстати, тот же момент очень хорошо раскрыл и Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому»: «Деньги не заставляют никого работать лучше…»
Но при этом важно помнить и другой момент: отсутствие адекватной оплаты снижает эффективность труда, как элемент неуважения. То есть низкая оплата является мощным демотиватором, так как сотрудник воспринимает её как оценку своего труда и себя.
В чём особенности личностной и групповой мотиваций?
Это непростой вопрос. Очень важно соблюдать баланс личной и групповой мотивации. Преобладание групповой без учёта личностной приводит к «размыванию» сотрудника, а при преобладании личной мотивации исчезает команда. Но если руководителю удаётся соблюсти этот баланс правильно, то результат получается экстраординарный.
Примером могут служить ведущие IT-компании мира, где групповая мотивация, то есть объединение людей с одними мотивами и потребностями под понятные и чёткие цели (миссия, стратегия), соединяется с учётом специфики мотивации каждого.
То есть, для эффективной мотивации важно, чтобы групповые цели не противоречили целям каждого участника группы, а развивали их.
Именно поэтому я против развития конкуренции внутри одной компании: конкурировать нужно только с внешней средой, достигая максимальной синергии внутри неё.
Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчинённых?
Если руководитель хочет быть лидером и достигать максимального результата со своей командой, то у него нет выбора, управлять ли мотивацией своих сотрудников. Часто руководители боятся близкого взаимодействия с подчинёнными, волнуясь за свой статус. И тогда либо вообще не занимаются управлением мотивацией подчинённых, либо отдают эту функцию другим (заместители, HR и т. п.).
Поощрение и наказание — НЕЛЬЗЯ делегировать никому. Если руководитель хочет быть настоящим лидером.
Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?
На этот вопрос я отвечу кратко — только руководитель.
Беседовала Наталья Селивёрстова
Боднарук Михаил Мирославович. Эксперт в решении управленческих задач и повышении эффективности бизнеса. Коуч. Фасилитатор. Лучший автор 2012, 2013 года Executive.ru. Более 15 лет разработки и проведения тренингов. Авторские методики обучения. Среди клиентов: Mercedes-Benz, Deutsche Bank, GlaxoSmithKline, Volkswagen Group, Daichi, Merck (MSD), Indesit и т. д.