Александр Ельчанинов
Что такое мотивация труда?
Мотивация труда — это усилие со стороны работодателя, направляющее внимание сотрудников на достижение необходимых работодателю целей.
Зачем нужно управлять мотивацией персонала?
Давайте прямо посмотрим правде в глаза. Цели персонала редко совпадают с целями собственника. Сотрудник может заявлять, что он поддерживает миссию компании и очень рад достигать целей, сформулированных компанией для общества, но после задержки зарплаты — пойдёт искать другую работу. И таких очень много. Мало сотрудников, которые горят так же, как и собственник, принесением пользы обществу, готовы потерпеть задержки зарплат, временные переработки ради гордости за себя и ради удовольствия от достижения значительной цели. Отчасти это объясняется ещё и тем, что некоторые собственники попросту не ставят целей, которые увлекают сотрудников, но это уже другая тема. Поэтому, за какими бы словами это ни прятали, в действительности происходит обмен: силы сотрудника на зарплату. И приходится увлекать людей другими способами, нежели целями компании.
В чем разница между мотивом и стимулом?
Мотив — это желание достичь цели, стимул — это желание избежать проблем. Бывает так, что сотрудник ходит на работу, потому что ему нужны деньги. Потому что, если не будет денег, то он не сможет платить по счетам, покупать еду и оплачивать жильё. Потому что если он не будет этого делать, то его семья окажется на улице и заболеет. А если они заболеют, то погибнут. И чтобы не погибнуть, он ходит на работу. Ужасная картина, но именно к подобному отношению приводит желание избежать проблем. Цель и мотив воодушевляют, проблемы и стимул заставляют.
Учёные доказали, что потенциал любого человека огромен, но каждый реализует лишь малую часть своей внутренней силы. Зная это, управленцы ломают голову, как же этот потенциал развить и направить в нужное русло? Ваше мнение?
Страх и сомнения — это корень всех бед человека. Боязнь ошибиться, боязнь потерять репутацию, боязнь непонимания, боязнь действовать — всё это порождает сомнения. Если руководитель является «полицейским» в своей компании, который сеет страх, то лишь единицы смогут в такой обстановке проявить свои способности.
Как нужно подходить к управлению мотивацией?
Мотивация должна иметь ограниченное время действия или должна формулироваться в терминах «добиться результата». Попробуйте вытянуть вперед руку с тяжёлой гантелью и «просто держать её». В какой-то момент вы не сможете больше её удерживать, произойдёт срыв. Рука обессиленно упадёт, и вы ещё некоторое время не сможете ничего тяжелого поднять этой рукой. Бессрочная мотивация «работай» приводит к тому же самому — сотрудник срывается. Это либо нервный срыв и пьянство по выходным, либо подавленность и нежелание шевелить даже веком, либо вообще уход из компании. Гораздо лучше формулировки «сдай проект», «усиль дисциплину до конца квартала», «закрой 3 сделки». И не надо забывать дать отдохнуть человеку после этого, чтобы его сил хватило на следующую цель. Мотивация должна быть цикличной: напряжение — расслабление.
Что делать для поддержания мотивации работника?
Для полноценной мотивации у сотрудника не только должна быть цель, но и должно получаться идти к ней. Вы ставите ему цель — закрыть 3 сделки, а он не может закрыть ни одной. Ничто не поднимает моральный дух сильнее, чем высокая производительность, и ничто не опускает его быстрее невозможности добиться результата. Вспомните день, когда у вас не получилось ни одно дело и вы абсолютно ничего не довели до конца за целый день. Я готов поспорить, что вечером у вас было состояние «как катком переехало». И наоборот, если у вас всё получалось, то вы искали, чем бы ещё заняться, хотя было далеко за полночь. Гордость за себя, за достигнутые цели — это танк, который рушит все препятствия на пути. Если сотрудник действительно старается, но у него не получается достигать результата, то вся мотивация пойдёт прахом. Его надо обучать, стажировать, обучать и ещё раз стажировать, — и так до тех пор, пока он не обретёт уверенность в том, что способен достигать поставленных целей.
Наши школы и университеты ежедневно доказывают миллионам студентов, что обучение — это плохо. Сама современная система обучения вызывает отвращение от обучения. Поэтому очень редкие управленцы придают правильный вес обучению сотрудников. Меня на тренингах часто спрашивают: «Я его обучу, и он уйдёт к конкуренту, как быть?» Я отвечаю, что лучше задуматься над тем, что будет, если вы его не обучите и он приступит к работе? Сколько будет стоить исправление его ошибок? А какова будет его производительность? Сколько времени он «отъест» у коллег и насколько их производительность упадёт? Руководители почему-то не считают таких простых вещей.
Это подавляющий подход: поставить цель без возможности её достичь.
Всегда ли срабатывают финансовые мотиваторы (премии и т. д.)?
Не имеет значения, сколько сотрудник накачал воды, если ни капли не попало в ведро. Важен только результат: сколько вёдер было набрано. Оплата труда должна в точности соответствовать результату. Больше никакого участия она в мотивации принимать не должна. Деньги могут и демотивировать. В двух случаях: если оплата растёт при отсутствии роста результатов и если она падает при росте результативности. В первом случае сотрудник думает: «Зачем стараться, когда и так платят?», во втором: «Зачем стараться, когда за это не платят?».
Кстати, финансовая мотивация часто привязывается к KPI, а это не самая удачная идея. Например, KPI — 10. Первый сотрудник показывает результативность по месяцам 15, 13, 11, а второй: 4, 6, 9. Очевидно, что у первого качество работы деградирует, а второй демонстрирует бурный рост своей эффективности. Но первый выполняет KPI, а второй нет, и, исходя из KPI, первый получает бонусы все три месяца, а второй не получает вообще — и они оба будут демотивированы такой системой. С финансовой точки зрения разумнее поощрять тренд, а не достижение KPI: поощрять рост производительности и наказывать её падение.
Я повторю, что настоящая мотивация лежит в обеспечении условий сотрудникам, при которых у них растёт производительность в достижении поставленных перед ними целей. Нет ничего сильнее этого фактора. Человек никогда не покинет компанию, которая позволяет ему испытывать гордость и самоуважение в результате работы. А они возникают только при успехе в достижении целей.
В чем особенности личностной и групповой мотиваций?
Групповая мотивация неизбежно создаёт конфликты между членами группы. Кто-то будет считать, что он работает больше всех, а бонусы расходятся одинаково, кто-то расслабится и сядет на шею коллективу. Зачем вам создавать внутри компании вражду? Эффективнее позволять лидерам групп решать вопрос о мотивации членов группы исходя из их оценки вклада каждого члена группы. И всегда ставить на первое место тренд производительности: по компании — среди лидеров групп, а лидерам групп — среди сотрудников. Такая иерархическая мотивация.
Иногда мне, как консультанту, задают вопрос: «А как быть, если лидер не может оценить размер вклада каждого члена группы?». Ответ: «Значит, он не следит за производительностью, что является прямой обязанностью лидера».
Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчинённых?
Сгоряча поставленная перед сотрудником, необдуманная цель лучше отсутствия какой бы то ни было цели вообще. Конечно, обдуманная цель ещё лучше! Просто когда сотрудников держат без направления движения, без вектора, то они начинают «броуновское движение». И тут взять управление в свои руки становится с каждым днём всё сложнее и сложнее. В таком случае гарантированно наступит момент, когда руководитель сдастся и подумает: «Я не могу их мотивировать, пусть это делают эйчары». Но сотрудники кадровых служб не ставят цели и не следят за их выполнением, это исключительная обязанность лидера.
Любая цель будет провалена, если, даже при наличии сильного стремления достичь её, не найдётся человек, который взял бы на себя ответственность за донесение и проведение в жизнь указаний, направленных на достижение этой цели. Если в группе никто не делает указаний по достижению цели, то группа остаётся обществом одиночек. Кроме лидера, больше никто не скажет сотрудникам пути достижения поставленных целей и больше никто не отвечает за мотивацию сотрудников. Потому что, как я раньше говорил, только высокая производительность может по-настоящему сильно мотивировать.
Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?
Сотрудники кадровых служб отвечают за вопрос: «Не возникает ли у сотрудника протеста по поводу ранее заключённых соглашений?». Если обстоятельства изменились, например, поменялись цели компании или методы ведения бизнеса, то мотивация сотрудника может резко рухнуть. Он, например, не согласен участвовать в коррупционных схемах для Пенсионного фонда РФ, чтобы собственник получал заказы и прибыль. Это протест против ранее заключённых соглашений. За отслеживанием таких изменений и эту часть мотивации отвечает кадровая служба.
Руководитель отвечает за то, чтобы ставить перед сотрудником позитивные цели и добиваться их исполнения. Позитивные — это значит не угрожающие, не вызывающие страха наказания. За эту часть мотивации отвечает лидер.
У такого подхода есть ещё одно малозаметное на первый взгляд преимущество. Когда сотрудники согласны с целями компании, когда они получают чёткие позитивные цели и добиваются их исполнения, тогда коллектив становится монолитом, в нём растет сплочённость и взаимовыручка.
Какими бы «хорошими ребятами» ни были члены коллектива, сколько бы они ни знали, кому бы они ни нравились, сколько бы энтузиазма их ни переполняло, сколько бы идей они ни предлагали, это не приведёт коллектив к успеху. Единственное, что нужно группе, — позитивные указания, имеющие целью конкретный результат.
Беседовала Наталья Селивёрстова
Александр Ельчанинов. Кадровый и управленческий консультант, бизнес-тренер, коуч. Области консультирования: найм, обучение, стажировка и увольнение персонала; кадровые перестановки; составление планов и программ развития персонала. Темы тренингов: мотивация; стрессоустойчивость; общение; эмоциональный интеллект. Коучинг для топ-менеджеров по снижению уровня стресса при росте производительности. welcome@a-most.com