Что такое мотивация труда?
Несмотря на множество определений, с понятием «мотивация труда» всё получается как в известной детской книжке: «Что такое мотивация труда — это каждый понимал по-своему…».
Бывает грустно и смешно, когда диаметрально по-своему это понимается топ-менеджментом и сотрудниками в одной отдельно взятой компании. Руководство думает, что «мотивация труда» — это когда «они» интенсивно трудятся за небольшие деньги. А сотрудники думают, что «мотивация труда» — это когда «они» мне хорошо платят, дают хороший соцпакет, и вообще, всячески меня ублажают, чтобы мне захотелось поработать.
Давайте, действительно, вначале «определимся по понятиям». Определений и вправду много, в основном, они научные, солидные. Попробуем проще. Мотивация — процесс или состояние побуждения к тем или иным действиям. А если совсем просто — это желание что-либо делать.
Соответственно, мотивация труда — это желание сотрудника выполнять задачи, которое ставит перед ним руководство. А с точки зрения руководства — это процесс пробуждения в своём сотруднике этого желания.
Зачем нужно управлять мотивацией персонала?
Ну как зачем? Вот, к примеру, у нас есть механизм, предназначенный для выполнения той или иной операции — да хоть бы сверления дырок. Если он исправен, то он выдаёт количество просверленных дырок в единицу времени согласно тактико-техническим характеристикам. Независимо от собственного желания. А люди, они, знаете, такие люди… Есть желание — могут горы свернуть, и даже останавливать придётся, чтобы лишних дырок не насверлили. Ну а если нет — если чего и насверлят, то вас эти дырки не порадуют. И даже если назвать людей персоналом — суть от этого не меняется. Пресловутый «человеческий фактор» процентов на 80 состоит как раз из мотивации.
В чем разница между мотивом и стимулом?
Чтобы понять разницу между мотивом и стимулом, достаточно посмотреть на происхождение этих слов.
Мотив (лат. moveo — двигаю)
Сти?мул (лат. stimulus — острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют быка, запряжённого в повозку).
То есть мотив — это осознанное желание заниматься конкретной деятельностью ради достижения конкретной цели, ради удовлетворения той или иной потребности, принимаемое человеком как личностная необходимость. То, что движет им изнутри, независимо от внешних воздействий.
Мотивы могут быть очень разные. И многие достойные учёные мужи классифицировали их, создавая свои, ставшие уже классическими, теории мотивации. Дабы не повторяться, адресую вас к таким столпам, как Файоль, Герчиков, МакКлелланд, Маслоу… Конечно же, и многие другие.
Здесь хочу перечислить несколько мотивов, которые очень часто упускаются из виду нашими руководителями.
-
Коллективизм. «На миру и смерть красна», «Всемером и батьку бить легче», «Вместе мы — банда!» Согласитесь, есть в этом кайф — трудиться вместе, ощущать надёжное плечо коллеги (соратника), и вообще, если не жизнь положить, то славно потрудиться «за други своя!»
-
Личное самоутверждение. «Ай да Пушкин, ай да сукин сын потомок особи женского пола семейства псовых!» (исправлено цензурой)». Те, кому довелось хоть раз испытать это ощущение, когда удаётся достичь действительно большой цели, экстраординарного результата, — знают: оно мало с чем сравнимо по интенсивности позитивных эмоций и обладает некоторым даже наркотическим эффектом — хочется ещё и ещё!
-
Причастность большому делу «Мы рождены, чтоб сказку сделать былью!». Помните притчу, про то, как один работник таскал кирпичи, а второй строил храм? Так вот, большинству сотрудников хочется быть творцом и созидателем, меняющим мир, а не винтиком в машине, выжимающей проценты ROI для акционеров.
-
Просто удовольствие от процесса — когда человек делает эту работу, потому что ему это нравится, и ему невозможно представить, что он мог бы делать что-то другое. И по большому счёту, делал бы то же самое, даже если бы за это не платили. (Тссс! Только не говорите этого моим клиентам!)
А стимул — это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия. То есть применение или обещание применения того или иного вознаграждения за нужные действия или наказания за их отсутствие. Классические варианты «кнута и пряника», или, как часто шутят мои коллеги, «морковка спереди и морковка сзади».
Очень часто происходит путаница и подмена понятий. И в компаниях «системой мотивации» гордо именуется как раз таки система стимулирования — расписанные правила применения поощрений и наказаний за те или иные достижения, за ту или иную линию поведения.
Мотивация и стимулирование — это как стратегия и тактика, только не в военном искусстве, а в бизнесе. Мотивация — это стратегия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед сотрудником и сочетающаяся с целями предприятия. Например, сотрудник хочет стать суперпрофи в своей области, способствуя при этом своими знаниями и навыками развитию компании.
Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой, позволяющей добиваться от сотрудников нужных результатов на короткой дистанции. Например, с тем же сотрудником: «Хочешь, чтобы компания оплатила тебе обучение — выполни план на 120 %».
Мотивация и стимулирование — это инструментарий для достижения противоположнонаправленных целей. Мотивация нужна для изменения существующего положения, для достижения качественно новых результатов, для значимого увеличения производительности труда. Стимулирование — на закрепление нужных результатов. Но при этом они взаимно дополняют друг друга.
Поэтому некорректно будет говорить, что одно важнее другого. Я просто хочу сказать, что с тактическим стимулированием в большинстве компаний у нас дела обстоят нормально — руководители в целом разобрались с этим. А вот со стратегией, с управлением действительно глубинной мотивацией — очень немногие руководители это умеют. Даже не то, что не умеют — вообще не задумываются об этом.
Учёные доказали, что потенциал любого человека огромен, но каждый из нас реализует лишь малую часть своей внутренней силы. Зная это, управленцы ломают голову, как же этот потенциал развить и направить в нужное русло? Ваше мнение?
Учёные доказали много разных интересных вещей. Особенно британские. А я вот иногда думаю, что природа мудро всё устроила. И если управленцы не могут додуматься, как этот потенциал извлечь и направить в нужное русло, то, может, это потому, что они пока не очень хорошо выбрали и подготовили это самое «нужное» русло?
Помните, как в песне, как раз про такую историческую ситуацию, когда огромный внутренний потенциал целой страны был разбужен и направлен в некое русло:
…А где-то позади, за далью и за пылью,
Остался край чудес. Там человек решил,
Что он рождён затем, чтоб сказку сделать былью.
Так человек решил. Да, видно, поспешил.
И сказку выбрал он с печальною развязкой,
И призрачное зло в реальность обратил.
Теперь бы эту быль обратно сделать сказкой,
Да слишком много дел, и слишком мало сил….
М. Щербаков. Кибитка
А если перевести философию в плоскость практического совета управленцам по развитию и направлению громадного (действительно громадного) человеческого потенциала, дремлющего в тысячах «офисных леммингов», то он будет, пожалуй, таким:
Найдите действительно великую цель, от которой у вас самих дух захватывает, за которую по-честному, по гамбургскому счету, вы готовы трудиться от души, а не за деньги. Сумейте показать своим людям, как достижение этой цели поможет реализовать их настоящие мотивы. И народ за вами потянется, и с потенциалом у них всё будет нормально. Но учтите, вам придётся соответствовать этому разбуженному потенциалу.
И вот, кстати, о «леммингах» (они же «хомячки», они же «планктон») — это я как раз процитировала многих руководителей, которые часто именно так трактуют своих подчинённых. Если действительно хотите разбудить их потенциал и направить его в нужное русло — перестаньте так называть своих сотрудников. Даже среди своих, даже когда никто не слышит, даже в мыслях. Разбудить человеческий потенциал у леммингов или планктона — невозможно!
Как нужно подходить к управлению мотивацией?
Вообще-то начать стоит с определения того, на что мы хотим мотивировать людей. Чего мы от них хотим — подвигов или соблюдения ПВТР? Я, конечно, беру крайности. Но, в любом случае — прежде чем задумываться о том, как мотивировать, стоит чётко осознать: на что, ради чего, что должно быть в результате.
А потом — замотивировать себя самого. Никакие техники, приёмы, системы, бюджеты не помогут сделать ваших людей мотивированными, если для вас цели и достижения компании — пустой звук.
Ну а потом — да, «идти в народ» — выяснять индивидуальные потребности и мотивы, подбирать ключики, которые позволят спаять цели фирмы и индивидуальные мотивы сотрудников.
Что делать для поддержания мотивации работника?
Придерживаться очень простого принципа, который срабатывает как со взрослыми, так и с детьми, и даже с высшими млекопитающими: «что поощряем, то и получаем». То есть обязательно отмечать, «подкармливать» вниманием, поощрять всеми доступными способами (включая систему стимулирования) именно нужное нам поведение, все проявления высокой мотивации к труду.
Жизненный пример: руководитель отдела продаж заходит в отдел и спрашивает: «Ну что у нас сегодня новенького? На сколько процентов выполнили план?». У него 3 продавца: Вася, Петя и Гриша. Вася выполнил план на 95 %, Петя на 80 %, а Гриша говорит: «А я только на 55 %, потому что вот этот клиент, он такой….» И далее начинает грузить руководителя своими проблемами с клиентом.
Как в этой ситуации поступает среднестатистический руководитель? Правильно, кормит вниманием Гришу (тут даже неважно — с каким знаком это внимание, ругает ли он его или пытается помочь решить проблему с клиентом). И что понимает Гриша? А заодно и Петя, и даже хорошо до этого мотивированный Вася? Что ценный ресурс внимания руководителя достаётся самому проблемному ребёнку сотруднику. И что происходит с Васиной (и Петиной заодно) мотивацией? Правильно, она исчезает как роса в майский полдень.
А кого надо кормить вниманием? Конечно, Васю, не столько потому, что он лучше всех потрудился в этой ситуации. А в большей степени затем, чтобы он и дальше так трудился, и ещё лучше — не на 95 %, а на 100 %. А ещё затем, чтобы Петя и Гриша понимали, что ценный ресурс внимания руководителя достаётся тому, кто лучше мотивирован, кто достигает лучших результатов. И затем, чтобы они понимали: у нас принято хорошо трудиться. И выгодно.
Всегда ли срабатывают финансовые мотиваторы (премии и т. д.)?
Знаю, что очень многие руководители хотят услышать «деньги вообще не мотивируют». И в то же время очень частая жалоба от руководителей на тренингах: «Я не могу мотивировать своих сотрудников, потому что у меня нет полномочий повысить им ЗП или выписать премию».
По-моему, деньги имеют такое преувеличенное значение от лености и нежелания разбираться в личных мотивах подчинённых. По аналогии: когда выбираешь подарок близкому человеку. Если внимательно его слушаешь, знаешь его увлечения, запоминаешь, к чему он проявляет интерес — нет проблем угодить с подарком — иногда за совсем небольшие деньги. А если совсем не интересуешься этим — то проще сказать: «Вот тебе, душа моя, 3 рубля (сумму подставьте сами), и ни в чём себе не отказывай!».
Мотивов очень много. А деньги — такой всеобщий эквивалент, имея который, можно худо-бедно ключевые потребности закрыть. Так вот, ленивый руководитель вместо того, чтобы помочь своим подчинённым закрыть потребности напрямую — интересными задачами, победами, атмосферой в коллективе, признанием — как бы говорит: вот тебе премия, купи сам что хочешь. И получается лажа: и денег приходится тратить больше, чем могли бы, и сотрудники недовольны, потому что какое-то ощущение суррогатности остаётся.
Поймите меня правильно: я не против премий, пусть будет больше премий — хороших и разных! Я хочу подчеркнуть простую мысль: умение управлять мотивацией сотрудников позволяет существенно сэкономить ФОТ и притом сделать так, чтобы сотрудники остались довольными и мотивированными.
Ну и собственно финансовые стимулы не срабатывают, когда:
-
У сотрудника закрыты все материальные потребности (предположу, что у вас не много таких сотрудников).
-
Они выдаются не за конкретные достижения, а просто так.
-
Они существенно меньше, чем сотрудник ожидает. Например, когда была авральная ситуация, мы всячески давали понять, что «вы, ребята, поработайте, а мы за ценой не постоим». Ребята ударно поработали, выложились от души, а мы им раздали по «пятихатке».
-
Когда есть ощущение несправедливости распределения.
Но вот недостаток финансовых стимулов — практически всегда демотивирует. Особенно когда размер дохода наших сотрудников едва-едва закрывает их базовые физиологические потребности. И особенно демотивируют всевозможные несоблюдения финансовых договоренностей.
В чем особенности личностной и групповой мотиваций?
Группа состоит из личностей, поэтому, если вы знаете потребности и ценности отдельных сотрудников — вам не составит труда найти мотиваторы и для группы.
А особенность групповой мотивации в отличие от персональной, пожалуй, в том, что руководителю надо уметь выступать перед аудиторией — к примеру, пройти хороший тренинг ораторского мастерства.
Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчинённых?
Руководители все разные. За всех, конечно, говорить не берусь. Если судить по моим наблюдениям, у большинства – да, есть. Но при этом, как я уже говорила, чаще всего под управлением мотивацией понимается в чистом виде стимулирование — кнуты и пряники. А всерьёз влезать в мотивы, потребности и ценности своих подчинённых — как-то всё, знаете, руки не доходят. Некогда, планы горят.
Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?
Ни разу не встречала, чтобы должный уровень мотивации персонала всерьёз значился как KPI у руководителей. Да и если честно, даже ни разу не видела, чтобы мотивация как-то адекватно измерялась (если не брать в расчёт формальное анкетирование на тему удовлетворённости персонала).
Иногда эту ответственность пытаются повесить на HR службу и измеряют «проведёнными мероприятиями». До сих пор не понимаю, какое это имеет отношение к мотивации.
Поэтому отвечу словами классика: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Если вы рядовой сотрудник и хотите быть успешным — позаботьтесь о своей мотивации самостоятельно. Найдите, ради чего вы делаете это дело, найдите кайф в процессе его выполнения — и тогда профессиональный и карьерный рост не заставит себя ждать.
Если вы руководитель и хотите быть успешным руководителем — то позаботьтесь о должном уровне мотивации своих сотрудников. Ведь за результат своего подразделения вы-то как раз и отвечаете. А достигать его вам предстоит со своими людьми, дай Бог им здоровья, ибо больше всё равно не с кем.
Беседовала Наталья Селивёрстова
Анна Петриченко. Сертифицированный бизнес-тренер, организационный консультант в сфере менеджмента, обучения и развития персонала, маркетинга и продаж, сервиса и клиентских отношений. Автор и разработчик бизнес-тренингов, дистанционных учебных курсов и деловых игр. Автор концепции «Драйв вместо страха в продажах».