Сделай хобби своей работой, и не придётся ни дня трудиться

Сделай хобби своей работой, и не придётся ни дня трудиться

Татьяна Сайханова

Что такое мотивация труда?

Побуждение к действию, направленное на достижение целей организации.

Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

Человеческая сущность приспособлена удовлетворять самые разные, но собственные нужды. Никто не рождается с потребностью хорошо обслуживать покупателей, соблюдать бизнес-процессы или заучивать технологические карты. К тому же далеко не каждый в процессе воспитания усваивает убеждение «если взялся за дело, его нужно делать качественно и по правилам». Поэтому большинству сотрудников необходимо объяснить требования компании (правила игры) и задать вектор. Объяснение должно быть непременно в доступной форме, чтобы человек точно понял, чего ради нужно хорошо трудиться, а не «для галочки».

В чём разница между мотивом и стимулом?

Мотив — внутренняя побудительная сила, направленная на удовлетворение потребности. Является родным и естественным компонентом человека. Это опредмеченная потребность (необходимость, выраженная идеальным или материальным предметом), мотив идёт всегда изнутри. Человек с удовольствием воспринимает свои мотивы: при жажде пьёт воду, при творческом порыве креативит — дай только побольше ресурсов и не мешай. А стимул — внешнее воздействие. Стимул вынуждает нас что-то делать. Например, запах от скопившегося за несколько дней мусора в доме вынуждает всё-таки выбрасывать его даже тех людей, которые не очень любят это делать. Стремление избежать наказания со стороны начальника стимулирует готовиться к ненавистной проверке.

Одно и то же может стать для разных людей мотивом или стимулом: если вам привили любовь к математике, вы занимаетесь ею с удовольствием — это мотивация. А если не повезло — то только внешнее воздействие в виде стимула будет побуждать вас к математическим упражнениям. То же и с работой во взрослой жизни: «Сделай хобби своей работой, и не придётся ни дня трудиться» — это афоризм о мотивации.

Учёные доказали, что потенциал любого человека огромен, но каждый из нас реализует лишь малую часть своей внутренней силы. Зная это, управленцы ломают голову, как же этот потенциал развить и направить в нужное русло? Ваше мнение?

Чтобы получить хорошую работу, новоиспечённый кандидат, как правило, с готовностью расходует свой потенциал: приходит вовремя, готов выполнять все требования и даже доволен зарплатой. Если руководство не поддерживает химию интереса в мотивации, то со временем этот интерес угасает: новизна утрачивает свежесть, радость новой деятельности сменяется тяжким бременем соблюдения инструкций и норм.

Как нужно подходить к управлению мотивацией?

Творчески и с пониманием сути процесса.

Что делать для поддержания мотивации работника?

Мотивация — химический процесс. Приятная новизна, удержание внимания и интереса достигается за счёт выделения определённых нейромедиаторов (например, дофамина) и гормонов. По ощущениям повышение дофамина — это приятный процесс. Поэтому нам так нравится удовлетворять свои мотивы.

Поддерживать интерес (уровень дофамина) гораздо сложнее, чем запугивать: для этого руководитель должен быть не только изобретательным, но и самодостаточным (уверенным в своих силах, знающим и готовым этими знаниями делиться, не опасаясь, что его «подсидят»). Страх же возникает у человека быстрее и проявляется ярче — это инстинкт. Его легче вызвать у сотрудника. Поэтому, к сожалению, большинство руководителей пользуется именно этим инструментом. К тому же запуганными людьми легче управлять. Я провожу много тренингов по мотивации, и большинство запросов идёт на «Стресс как инструмент влияния и управления» — очень показательно для постсоветского пространства.

Изначально кажется, что мотивировать энергозатратнее, чем стимулировать прежде всего потому, что многие начальники даже не думают о том, как найти мотивы своих подчинённых. Но если не потрудиться залить в бак хороший бензин, автомобиль сам не едет. А разве легко всё время толкать (читай: стимулировать) своих сотрудников, которые могли бы при грамотном управлении делать всё самостоятельно, да ещё с удовольствием?

Мотивация — сложный инструмент тонкой настройки, стимулирование — игра на инстинктах, которые включаются у всех одной кнопкой.

Всегда ли срабатывают финансовые мотиваторы (премии и т. д.)?

Когда человек начинает получать больше денег, случаются две вещи: во-первых, он сначала радуется, а дальше начинает просто больше тратить, переходя на другой уровень расходов. При отсутствии финансовой грамотности новый уровень доходов не делает человека удовлетворённее — ему так же «не хватает» денег, как и раньше.

Известный эксперт Константин Харский говорит о законах монетарной мотивации:

За что платишь, то и получаешь. Иными словами, многие работодатели платят сотрудникам за то, что те приходят отбыть свои часы. Эти сотрудники в итоге ожидают оплату пребывания на рабочем месте. А как иначе?
Деньги не мотивируют, а вознаграждают. То есть заработная плата должна состоять из необходимого минимума и мотивационной части, зависящей от вклада в работу. Причём это должно быть в форме старания заработать премию (мотивация достижения, основанная на химии интереса), а не боязни депремирования (мотивация избегания на основе химии страха).

В чём особенности личностной и групповой мотиваций?

Ещё в древности заметили, что группой управлять легче: срабатывает «эффект толпы» — массовидные явления психики. С другой стороны, в группе все с готовностью снимают с себя ответственность и разделяют её «на всех». Поэтому грамотный руководитель всегда назначает персональную ответственность за конкретные задачи, а с группой работает для других целей.

Есть психологический закон: не каждый стремится быть лучшим (номером один), но точно никто не хочет возглавить список худших. А если ещё учитывать особенности культуры: у нас не очень любят «выделяться», то становится понятно, почему так мало стремящихся к лидерству и так много середнячков. Таких середнячков эффективно мотивировать именно как группу.

Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?

Это обоюдный процесс. Сотрудник, приходя в компанию, должен понять, как здесь принято, что от него требуется и как будет вознаграждаться. Это выстроенные системы:

оценка работы по правилам (требования заявлены и понятны сотруднику);
вознаграждения (монетарные и немонетарные) по вкладу в работу и результату;
защиты от стресса (условия труда экологичны, эргономичны).

Руководство отвечает за наличие и функционирование этих систем, а сотрудник за качество своей работы. Вместе они соблюдают баланс между удовлетворением собственных и корпоративных потребностей.

Беседовала Наталья Селивёрстова

Татьяна Сайханова. Управляющий партнёр «AURUS-consulting», бизнес-тренер, организационный консультант www.aurus-consulting.com

Почему работодателям вообще нужно чем-то дополнительно мотивировать сотрудников?

Надежда Челомова

Что такое мотивация труда?

Мотивация — от латинского слова movere, что означает побуждение к действию. Если мы говорим о сотрудниках компании, то это попытки (часто они остаются лишь попытками) заставить людей работать, и работать хорошо. Здесь сразу возникает много вопросов: почему работодателям вообще нужно чем-то дополнительно мотивировать сотрудников? Ведь изначально вроде бы договорились при приёме на работу: выполнять определённые обязательства и получать за это определённые деньги. Чего же боле?

И тем не менее, практически во всех компаниях HR-специалисты ломают головы в поисках усовершенствований имеющейся нематериальной мотивации и поиска новых вариантов. Этот процесс может быть вечен: уставших HR-ов сменят новые, их потом тоже, а чудесную, помогающую всем работать мотивацию так и не найдём.

К пониманию необходимости мотивации как таковой можно подходить с другой стороны: не то чтобы сотрудников всё время чем-то поддерживать, стимулировать, вывешивать морковку перед носом и подстёгивать для ускорения процесса, но ценить их искренне и давать возможность развиваться в нужные им (и компании) стороны. Как часто выясняется, для этого достаточно немного отпустить вожжи и довериться сотрудникам.

Это далеко не быстрый процесс — понимание ценностей компании и осознание их всеми работающими внутри людьми, но гораздо более качественный и имеющий длительный мотивационный эффект.

Мотивация в этот момент становится движущей силой, силой понимания и поддержки направления, в котором движется компания, а не просто легковесной нематериальной подачкой.

Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

Если мы хотим построить здоровую организацию, в которой персоналу хорошо работать, сотрудники которой будут понимать, что делают действительно важные вещи, а не просто отсиживать 8 часов в день, тоскливо ожидая завершения этой тягомотины, необходимо выстраивать мотивацию внутри компании тонко и грамотно: не просто напихивать разнообразные мероприятия и праздники («Пусть взбодрятся!»), но продумывать их конкретно под нужную стратегию.

Наша задача — сделать компанию эффективной и продуктивной, а этого мы добьёмся именно за счёт замотивированных на движение людей. В идеале сотрудники будут сами побуждать друг друга к действию, что сделает организацию самообучающейся — и мотивация будет возникать сама собой.

В чём разница между мотивом и стимулом?

Стимул может быть как материальной, так и нематериальной мотивацией. Выплата премии или дополнительный выходной — это варианты формата «экстра», когда необходимо срочно что-то изменить в действиях работников.

Стимул часто становится инструментом для мотивации персонала, однако это, скорее, внешнее действие со стороны руководителя, дополнительный краткосрочный «тычок». Он может помочь, когда нужно отработать сверхнорматив или откалибровать действия сотрудника, сошедшего с необходимого пути.

Однако на перспективу стимул работать не будет, его действие пропадает практически сразу же после стимулирования, а ещё хуже, когда наступает привыкание к этому виду стимулов, тогда вся система мотивации распадается.

Мотивация — это система ценностей, которые повышают взаимную значимость компании и сотрудников друг для друга, и следовательно, упрощают понимание того, зачем мы вообще все работаем именно в этой организации.

Основная задача руководителя — работать личностью, а не подходить к вопросу управления мотивацией исключительно технологически. Руководитель может быть ярким, осознанным лидером и вести за собой сотрудников, заражать их своим интересом к работе, а не наоборот — думать, как сотрудники сами могут ею заинтересоваться. Безусловно, тут нужна определённая степень доверия к людям, и тогда следующим шагом для реализации их потенциала будет предоставление хотя бы малой доли автономии сотрудникам. Если добавить ещё программу по развитию талантов, что сейчас является одним из трендовых направлений в обучении и развитии, то уже можно говорить о том, что работники смогут реализовывать уже больше потенциала в работе. При возможности участия работников хотя бы в разработке тактики компании (в идеале ещё и стратегии, но это уже очень высокий уровень развития организации) вы получаете на выходе ещё и гораздо более лояльных людей. Лояльность — лучшая мотивация из всех, что есть на свете. Когда действия человека в компании становятся важны для других, его слова слышат — он становится активным членом команды, замотивированным и реагирующим на изменения. Потому что ему теперь это тоже важно.

Как нужно подходить к управлению мотивацией?

Здесь важно учитывать несколько факторов. Мотивация сейчас предполагает соблюдение трёх условий, которые необходимо предоставлять сотруднику в той или иной мере: давать возможность автономии (хотя бы частичной), совершенствовать своё мастерство (давать путь для развития внутри компании) и чувствовать свое предназначение. Последний фактор следует учитывать ещё при приёме человека на работу: если мы возьмём того, для кого работа именно в нашей организации будет просто «чтобы было хоть что-то», предназначением (а, следовательно, интересом и путём развития) она никогда не станет. А зачем нам держать людей, которые просто так приходят?

Ищите тех, кто будет отзываться на ваши ценности, на то, что у вас принято внутри компании, кому будут близки ваши взгляды, но кто при этом сможет и высказывать свое мнение, сохраняя некую автономию. Потому что если все будут слепо соглашаться со всеми решениями, то и развития никакого не будет.

Что делать для поддержания мотивации работника?

Хороший вариант действия здесь — общение в формате коучинга. Задайте ему неудобные, но важные вопросы: чего он хочет (от жизни и конкретной работы), чего ему не хватает, что бы он хотел изменить (в своей работе ли, в каких-либо взаимоотношениях, в работе самой компании). Покажите сотруднику его важность для вас. Выстройте совместно план действий и изменений работника и калибруйте периодически его движение. Оказывайте необходимое количество поддержки — ситуационное лидерство вам в помощь.

Как говорил Виктор Франкл: «Относитесь к людям лучше, чем они того заслуживают». Ведь тогда у них будет возможность и стремление к реализации именно такого образа себя.

Всегда ли срабатывают финансовые мотиваторы (премии и т. д.)?

Финансовая мотивация будет работать как основа деятельности. Об этом нам говорит еще классическая теория гигиенических факторов Герцберга: человеку нужны базовые условия для работы, в их число входит и зарплата. Однако считать её дополнительным фактором мотивации можно с большой натяжкой, в некоторых ситуациях она может стать и демотивацией, особенно если повышать зарплату постоянно. Так уж необычно устроены люди — постоянное повышение по деньгам снизит важность и значимость самой работы.

Премия — краткосрочный стимул, действует в случае необходимой переработки, но сама по себе мотивировать на дальнейшие действия и развитие не будет.

В чём особенности личностной и групповой мотиваций?

Если мотивация личностная — важно делать упор на тех ресурсах, которые человек может добыть из себя. В этот момент он будет опираться на свои возможности и способности, следовательно, акцент делаем именно на его личностном потенциале. Внимание группы акцентируем на поддержке друг друга и возможности быть частью общей системы, иметь схожих людей рядом, объединяться по ценностям.

Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчинённых?

Отличный вопрос! Вероятно, есть. Но, может, и нет. Ответить тут точно совершенно невозможно, ведь у каждого руководителя свой подход и свои ощущения по этому поводу. В чём мы точно можем быть уверены — это в том, что руководитель своим поведением, своей личностью заражает сотрудников, показывает им личный пример. И если мы хотим иметь замотивированных людей, то и их руководитель должен быть как минимум таким же, а как максимум — гореть в несколько раз сильнее всеми рабочими процессами, как Данко — с вырванным сердцем. Всё, что происходит с сотрудниками, — это внутренний театр руководителя. Поэтому, если в компании вы видите тухлых, неработающих людей, — смело спрашивайте ответа за это у их прямого начальника. 100% гарантии, что вы увидите совершенного неаутентичного и неорганичного в своих действиях и поведении персонажа.

Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?

Основные руководители компании (если глобально). Их задача — выстроить бренд и стратегию таким образом, чтобы были ясны исповедуемые ценности, исходящие из них убеждения, и в конце всего — регламенты. Тогда будет понятно, как и в каких рамках можно действовать сотрудникам, где они могут проявить инициативность, а где не стоит. Такая ясность сделает прозрачными намерения руководителей, и в ответ — действия сотрудников, так как сразу будет заметно, кто не принимает и не верит в то, что принято именно в этой организации.

Беседовала Наталья Селивёрстова

Надежда Челомова. Бизнес-тренер аутентичной тренинговой компании «СПб-Тренинг. Корпорация Успеха». www.trening-spb.com info@trening-spb.com

Вернуться в раздел