Денис Фадеев
Что можно назвать активным информационным пространством?
Как говорил один из уважаемых экономистов, экономика всё время куда-нибудь переходит. Так и мы живём не в вакууме — нас всегда что-то окружает: воздух, предметы, люди, инструменты, информация... В каждой компании исторически или по другим причинам сложилась определённая совокупность систем, в которой живут, работают, управляют, — информационное пространство. Информационное пространство — это то, что мы с вами чувствуем, но, как правило, не можем выразить словами. Однако если им не управлять, то компания не сможет эффективно использовать все плюсы, которые оно нам даёт. Различные элементы позволяют существенно усложнить или упростить жизнь сотрудников и руководства: формализованные и неформализованные информационные потоки, организация документационного обеспечения управления, выстроенные бизнес-процессы, организационная структура и т. д. Руководитель всегда принимает решения в условиях недостаточной информации, и, поверьте, он будет очень благодарен, когда вы сделаете этот процесс менее стрессовым. В первую очередь сюда относится то, с чем сотрудники приходят к руководителю.
Как грамотно сформулировать вопросы, на которые руководителю будет легко отвечать?
Руководитель не знает всех тонкостей работы всех сотрудников, когда в компании работает больше 20 человек, это уже точно. Он обладает знаниями, достаточными для того, чтобы руководить, а не для того, чтобы делать самому.
И в этих условиях приходит бухгалтер и говорит: требуется изменить систему расчёта амортизационных отчислений, а людей не хватает — давайте возьмем ещё одного бухгалтера; когда лучше его принять: в этом квартале или в следующем?
С одной стороны, человек поступил правильно: он пришёл не с проблемой, а с решением, а с другой стороны — за этим предложением могут быть спрятаны сложные вопросы, на которые сотрудник не хочет отвечать. Из нашего примера такими вопросами могут быть:
-
Почему нам необходимо менять расчёт?
-
Кому это выгодно?
-
Какие последствия у этого решения?
-
Что было сделано?
А сотрудник предлагает решить совершенно иной вопрос: когда взять сотрудника.
Поэтому в компании должно быть установлены, хотя бы негласно:
-
Какие решения на каком уровне принимаются;
-
Какие вопросы сотрудники могут решить самостоятельно;
-
Требования к формулировке вопроса;
-
Предпосылки и последствия;
-
Альтернативы;
-
Заинтересованные стороны в компании;
-
Сроки (когда надо сделать, когда надо принять решение и т. д.);
-
Стоимость / ресурсы;
-
Эффект от решения.
Существуют ли особые правила грамотного информационного запроса?
Необходимо учитывать принятые в компании обычаи и предпочтения руководства: эти вопросы могут решаться в текущем режиме, на совещаниях, подготовка вопроса может быть устной, письменной и т. д.
При этом необходимо учитывать, насколько информация:
-
релевантна
Задавая вопрос и давая пояснения, вы выдаёте информацию. Для эффективного общения необходимо понимать, насколько эта информация нужна для принятия верного решения или какая информация может потребоваться. Зачастую мы выдаём не ту информацию, которая нужна, а ту, которую проще собрать или которая нам выгодней. Например, сообщая о факте отказа от сделки крупного клиента, важно в первую очередь знать не то, сколько мы потеряли и кто виноват, а кто и что может сделать для изменения ситуации, кто принял решение у клиента и что на него повлияло. И только потом уже всё остальное, в том числе и кто виноват. Нам проще было кого-то обвинить, а для компании важно не потерять клиента, поэтому эта информация является релевантной;
-
достоверна
Когда в компании, даже неофициально, обсуждаются возможные причины срывов сроков проекта, среди которых фигурируют фразы вроде: «это всё ...», «да изначально это было ...», «всё потому что...», в итоге у сотрудников возникает желание выдать эту информацию как истинную, причём зачастую как истину, которая не требует проверки, потому что это все знают. На самом деле информация должна быть проверена и подтверждена, только в этом случае необходимо водить её в информационный запрос;
-
достаточна
Практически всегда, когда необходимо, нет полной картины мира. Поэтому решения принимаются на основании неполной картины мира, когда есть вся информация — уже поздно. На этом и строится искусство управления, но необходимо передавать заинтересованной стороне максимально полную информацию, которой будет достаточно для принятия решения в этот момент, и к этому надо стремиться.
-
понятна
Если вы не являетесь специалистом в области статистического моделирования, а я начну вам объяснять, почему именно такая маркетинговая программа принята с точки зрения преимущества метода Монте-Карло, то я сомневаюсь, что это поможет вам решить вопрос, почему этот отчёт задержался на 2 дня. Да, там есть прямая взаимосвязь, но эта взаимосвязь понятна специалисту, а надо выразить это так, чтобы было понятно даже... в общем, всем;
-
своевременна
Есть русская поговорка: дорога ложка к обеду. Пусть у вас нет вилки, десертной ложки, но и руками есть не придётся.
Таким образом, для того чтобы эффективно обрабатывать вопросы, руководитель должен получать полезную информацию: необходимая для принятия решения информация не должна быть избыточна, она должна отражать реальное состояние дел и должна быть понятна.
В чем особенности работы в режиме «недостатка информации» и «информационного перегруза»?
«Информационного перегруза» не бывает, бывает лишняя и неправильно структурированная информация. Мы как раз и говорим о том, что необходимо сделать, чтобы правильно структурировать информацию, чтобы не перегружать себя, коллег и других людей, которые нас окружают. Отсортируйте требуемую информацию по формальным критериям, потом изучите доступную информацию, научите сотрудников вашей организации правильно составлять письма и документы, тогда и времени на анализ у всех будет уходить меньше.
А вот недостаток информации — это отдельная и большая тема. Если коротко, то можно свести всё к следующим правилам:
1. Никогда не принимать решения без обдумывания меньше 15 минут. Если только вы не хирург, и у вас под скальпелем уже не лежит пациент.
2. Принимать решения, как только вы получили нужную информацию. Если у вас не хватает нужной информации, подумайте, какой информации вам не хватает, сколько времени займёт поиск этой информации, что изменится, когда вы её найдёте. И последнее — какой критерий, что вы получили нужную информацию.
3. Если информации не хватает, но решение нужно сейчас — обратитесь к экспертам в этом вопросе: такие люди экстраполируют свой опыт и наличествующие факты или добавят критичную информацию. В крайнем случае — вы получите решение на основе подсознания эксперта — это то, что он чувствует.
4. Не принимайте решения, если не понимаете последствий. Информации для решения может быть и недостаточно, но последствия всегда можно предвидеть. Вот и опирайтесь на последствия.
В конечном счёте, кто больше всех знает — тот главный?
Нет, он более эрудирован. Если провести аналог с картами, то здесь важно у кого масть «старше». Мы с вами возвращаемся к вопросу полезности информации. Информации в наше время очень много. Крупнейшие компании вкладывают огромные бюджеты в работу с этой информацией, с тем чтобы вычленить главное. В информации сегодня можно утонуть, но важно получить нужную информацию вовремя. А кто эффективней работает с информацией, тот и обладает большей властью. Здесь мы с вами переходим к понятиям дуальности власти.
Чем грозит использование устаревших стереотипов восприятия информации?
Когда мы работаем с клиентами, мы говорим о том, какие инструменты эффективней применять для создания информационного пространства, необходимого именно для этой компании. Мы разные, и в компанию мы приходим потому, что те или иные факторы нам импонируют. Например: руководитель, коллектив и т. д. А эти факторы накладывают определённый отпечаток на УТП компании, и их нельзя менять — возникнет система, не характерная для данной компании, а важно, чтобы сохранить то, что есть, усилив это эффективными инструментами. Вот с инструментами мы и работаем, а восприятие — это процесс, протекающий уникально в каждом человеке. Это психика, а психика не может устареть. Есть у меня примеры, когда и в 80 лет человек гибкостью ума может дать фору многим, а здесь психика. Каждый человек по-своему воспринимает и обрабатывает информацию, мы все разные, но он может делать это эффективней — как идти через город с картой и без карты. Инструментам, которые упрощают работу с информацией, можно научиться.
Что даст создание индивидуальной мультимедийной «информационной карты» помощника руководителя?
Хаос. Возьмем среднее предприятие, где число помощников руководителя может перевалить за десяток. Каждый из них работает по своему алгоритму. А могут быть ещё отделы документационного обеспечения, канцелярии и архивы, которые тоже участвуют в системе информационного обмена. И как их синхронизировать, через какой интерфейс? А если помощник ушёл в отпуск, кто будет работать с индивидуальной картой? Есть идеальный критерий: хороший вариант решает несколько проблем, плохой — решая одну, создаёт другие.
Есть такие, кому Ваш тренинг не поможет?
К сожалению, да. Это люди, которые не хотят прикладывать усилий к своему развитию, которые надеются, что здесь получат готовую волшебную таблетку.
Чтобы сделать что-то для себя — надо очень хорошо поработать и сделать хорошую систему еще лучше исходя из своих сильных и слабых сторон.
Беседовала Наталья Селивёрстова
Денис Фадеев. Собственник, бизнес-консультант, бизнес-тренер. Прошёл путь от экономиста до финансового и исполнительного директора. Основные направления работы: постановка и автоматизация бюджетирования, управленческого учёта. Организационное проектирование и система мотивации. Бизнес-обучение. Разработка и внедрение CRM систем. Организация отделов продаж. Построение филиальной сети. Организация проектного управления. Разработка и реализация мер по сокращению издержек.