Анжелика Васильковская
«Любой кризис — это новые возможности» (Уинстон Черчилль)
Сегодня в условиях кризиса у руководителей любого бизнеса стоит задача эффективно выстроить стратегию управления персоналом, исходя из оценки профессионального уровня сотрудников, помня о цели и результате, к которому стремится компания. Стратегия работы с персоналом всегда должна соответствовать стратегическим целям компании.
Одна из самых популярных стратегий в период кризиса — стратегия жесткой экономии, при которой сводятся к минимуму все затраты компании, в том числе и затраты на персонал – сокращение заработных плат, бонусов, урезание бюджетов на обучение и развитие, а так же сокращение персонала. По некоторым данным, на конец 2014 года эта доля составит от 10 до 20% персонала. По словам главного экономиста Института фондового рынка и управления Михаила Беляева, совокупное сокращение занятости во всех секторах экономики РФ составит 10-15% в первом полугодии. По данным Минэкономразвития, безработица в России в 2015 году увеличится с 5,5% до 6,4%. По данным "Интерфакса", масштабное сокращение персонала обдумывает "Газпром" (от 15 до 25% персонала), "ЮТэйр" заявил о сокращении 30% персонала.
2. Международная ситуация так или иначе оказывает влияние на любой бизнес, независимо от его специфики — нефтянка или банковский сектор. Руководитель каждой компании думает о том, как оптимизировать количество сотрудников, уменьшить издержки, снизить расходы. В ситуации сокращения на повестку дня становятся такие важные вопросы: как не ошибиться и не уволить нужного работника? Какую стратегию выбрать?
3. Здесь любому руководителю придет на помощь коучинг. Найдя ответы на самые важные вопросы, придет понимание, какую стратегию выбирать. Универсальные вопросы: «Что хотим?», «Какого результата хотим добиться?», «Что и кто у нас для реализации целей есть и кто нужен?», «Что мы уже имеем и чему нам нужно научиться для достижения этих результатов?», «Какие этапы и задачи, кем и как будут реализовываться?». Исходя из ответов на эти вопросы, выстраиваются стратегические альтернативы:
-
Стратегия жесткой экономии: сводятся к минимуму все затраты компании, в том числе и затраты на персонал
-
Стратегия стабилизации и защиты: топ-менеджмент и HR-специалисты занимаются поиском внутренних резервов, минимизацией рисков, оптимизацией бизнес-процессов, функциональных обязанностей, оценки персонала, его ротации, переквалификации и мотивации
-
Стратегия развития: стратегия осознанного риска, реструктуризация бизнеса и ставка на перспективных сотрудников
-
Комбинированная стратегия (возможна в многоотраслевых холдингах): одни подразделения компании живут в режиме жесткой экономии, вплоть до закрытия бизнеса, вторые удерживают систему на плаву, а третьи используют кризис для получения конкурентных преимуществ, развивая смелые идеи и привлекая талантливых людей.
Существует ключевой фактор успеха этих стратегий — это «качество» персонала. Здесь, на мой взгляд, нужно делать ставку не столько на развитие компетенций персонала, сколько на желание и позитивную установку идти вперед. Есть несколько толкований слова «кризис». Так, в переводе с греческого, дословно krinein – решать, krinо – разделять, просеивать, отсеивать. Одно из толкований с китайского языка — возможность. Люди, которые в период кризиса проявляют активность, работают на подъёме, генерируют идеи и спокойно действуют в стрессовой ситуации. Они удерживают ощущение внутреннего равновесия, контролируют сильные эмоции и ищут возможности добиваться результата. В критических ситуациях они могут заряжать энтузиазмом окружающих. Именно такой персонал и составляет «золотой фонд» любой компании.
Для того чтобы качественно провести процедуру сокращения персонала и свести к нулю возможные риски и потери, необходима качественная подготовка этого процесса. С одной стороны, чтобы удержать в компании нужных ей сотрудников, с другой, чтобы выполнить все требования законодательства. Ошибки и недостаточно серьезное отношение к планированию и проведению сокращения могут привести к финансовым потерям, серьезным административным и юридическим последствиям. А самое главное, потеря лояльности к HR бренду компании, а это дорого стоит. Во многих небольших компаниях часто при открытом общении с персоналом и освещении текущей ситуации, гарантиях поддержки люди согласны на выплату премии и не настаивают на официальной формулировке. На мой взгляд, диалог с персоналом всегда необходимо поддерживать, чтобы понимать, что сейчас происходит и куда двигаться дальше. Необходимо сохранить доброжелательные отношения и лояльность персонала.
При организации официальной процедуры сокращения чаще всего работодатели допускают следующие ошибки при проведении и оформлении процедуры сокращения, которые приводят к восстановлению работника в прежней должности:
-
не учтено преимущественное право на оставление на работе;
-
работнику не были предложены все вакантные должности;
-
работник уволен в период временной нетрудоспособности и до истечения 2-месячного периода уведомления;
-
не предложена работнику временная вакансия;
-
при издании приказа о расторжении трудового договора нарушен месячный срок со дня получения мотивированного мнения профсоюза;
-
работодатель не запросил и не учел мотивированное мнение профсоюза при увольнении члена профсоюза;
-
работодатель уведомил работника персонально под роспись о предстоящем увольнении по сокращению штата менее чем за 2 месяца;
-
работодатель не уведомил центр занятости населения о сокращении штата;
-
нет уведомления работника об отсутствии вакансии.
Некоторые компании, приняв решение о сокращении, ставят своей целью снизить риск ошибки, которая выльется для компании в конфликты, и сохранить моральный климат в оставшейся части коллектива. Поэтому прибегают к более «мягкому» сокращению, т.е. создают такие условия, при которых происходит стимулирование к «естественному» снижению численности персонала в компании. В принципе, этот метод позволяет сэкономить для компании финансовые средства. А сотрудники, которые отвечали за этот проект, могут получить вознаграждение.
Аутсорсинг — поздно "пить боржоми" или он явно дешевле? Аутсорсинг подразумевает услугу по передаче функций предприятия сторонней организации в интересах работодателя. Эта современная технология служит для повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции преимущественно за счет более дешёвой рабочей силы у подрядчика. Для крупных компаний аутсорсинг может стать хорошим подспорьем в ситуации сокращения численности персонала.
В этой услуге могут быть заинтересованы и небольшие компании. Например, сокращая позицию юриста, можно воспользоваться услугами юридической компании, причем только по потребности, что может быть тоже экономически выгодным. Чаще всего по аутсорсингу работают программисты, промоутеры, персонал call-центров, телефонные продавцы, бухгалтеры. Широко распространен аутсорсинг маркетологов, дизайнеров, охранников, водителей, любого специфического персонала — если потребность в таких специалистах не постоянная, а периодически возникающая.
Аутсорсинг позволяет получить как материальные, так и нематериальные выгоды. Во-первых, многие аутсорсеры работают по упрощенной системе налогообложения, что позволяет сэкономить на ЕСН и, соответственно, снизить прямые затраты клиента. Во-вторых, в некоторых ситуациях предприятиям необходимо по налоговым или иным соображениям удержаться в пределах определенной численности сотрудников. Лишний десяток человек приведет к выходу за пороговые значения, а, значит, «прощайте, преференции». В-третьих, выгода от аутсорсинга персонала возникает при удаленном использовании сотрудников — тем же ИT-компаниям не требуется оборудовать рабочие места, покупать компьютеры, платить за аренду дополнительных рабочих площадей. Нематериальные выгоды также достаточно очевидны. Это и возможность сосредоточиться на решении основных стратегических задач в условиях нестабильности.
Кто же должен просчитывать эффективность сокращения персонала — HR или коммерческая служба? Расчет эффективности сокращения численности персонала необходимо производить совместно двумя подразделениями. Этот процесс носит комплексный характер и состоит из оценки нескольких показателей: оценки качества, сложности и результативности труда (производительность труда, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника), оценки показателей, непосредственно отражающих специфику и результаты деятельности каждого подразделения компании. Необходимо также произвести оценку показателей социальной эффективности работы: уровень трудовой дисциплины, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе, то, что проявляется в возможности достижения позитивных, а также во избежание отрицательных, с социальной точки зрения, изменений в компании.
За счет привлечения временного персонала могут решаться стратегически важные для компании задачи. Прежде всего, в смысле правильного распределения нагрузки на штатный персонал. Аутстаффинг является гибким инструментом сокращения затрат.
Данные многих исследований свидетельствуют о том, что пока в России работа на временной основе представляется для большинства соискателей рискованной. Более того, на рынке труда пока не так много таких предложений по сравнению с Западом. Как правило, привлекая временный персонал, компании оформляют таких специалистов через штат кадровых агентств. Не все готовы к такой форме трудоустройства, несмотря на то, что в большинстве случаев риски при такой форме сотрудничества минимальны.
Отечественные же предприниматели прибегают к аутстаффингу чаще всего в том случае, когда будущее их бизнеса еще неясно, и оформлять сотрудника в штат пока представляется нецелесообразным. Или если хотят испытать кандидата в течение более длительного срока, чем позволяет законодательство, что выгодно для компании.
При оптимизации численности персонала «поиск неудачников» был и остается самым распространенным способом оптимизации численности, особенно в кризисных ситуациях. Руководящий состав так же попадает под сокращение. Мы всегда задаемся вопросом: чем рискуют здесь компании при сокращении топов? Ответ прост — риски есть, и они очень высоки. Существует ряд примеров, когда уволившиеся ТОПЫ, имеющие не только багаж знаний, но и информацию, связи и отношения с поставщиками, через полгода после сокращения просто создавали свой бизнес, параллельно «угробив» дело решившего сэкономить на них собственника.
Топы всегда будут востребованы на рынке и интересны всем конкурирующим компаниям. Так как обладая полной информацией обо всех слабых сторонах их предыдущего работодателя, они точно знают, какие условия предложить рынку, чтобы «выиграть» и использовать ситуацию в своих интересах.
Но данные обо всех «скелетах в шкафу» на предыдущем месте работы могут быть использованы не только в случае создания конкурирующего бизнеса. Основная угроза состоит в вероятности утечки «проблемной» информации о деятельности предприятия в государственные фискальные органы, что в сегодняшних условиях, когда каждый первый собственник серьезно занялся налоговой оптимизацией своего бизнеса, совершенно гибельно для компании.
Существуют правила организации процесса сокращения персонала с учетом соблюдения трудового законодательства. И их необходимо соблюдать.
При этом нужно помнить, что увольнение — всегда стресс для всех причастных к этому процессу лиц; событие, которое неизбежно будет осмысляться, интерпретироваться и, так или иначе, скажется на сплоченности коллектива. Решающий разговор с увольняемыми работниками должен проходить в подобающем месте и в подходящее для этого время. Тон общения должен быть уважительным и доброжелательным, отношения должны носить конструктивный и, по возможности, партнерский характер.
Вот ряд рекомендаций к правилам объявления об увольнении:
— не рекомендуется проводить разговор с увольняемыми перед выходными или праздниками, чтобы «жертва» не чувствовала себя несколько дней подряд совсем одинокой;
— нельзя проводить такой разговор непосредственно на рабочем месте работника, где сослуживцы сочувственно поглядывают на увольняемого;
— разговор не должен продолжаться более двадцати минут, поскольку «оглушенный» неприятным известием работник все равно не способен вникнуть в детали;
— разговор должен вестись в таком тоне, чтобы увольняемый не сомневался в справедливости принятого решения;
— начальник должен быть психологически готов к разговору, чтобы выглядеть искренним.
Персонал, оставшийся после высвобождения, нуждается в информации о планах дальнейшего развития организации. В течение нескольких дней после увольнений с оставшимся персоналом необходимо провести официальное совещание, цель которого — настроить оставшихся работников на «деловую волну» и укрепить чувство лояльности к организации. Работники легче свыкнутся с мыслью о необходимости высвобождения персонала, если убедятся, что эта мера обеспечивает долговременные положительные результаты для оставшегося трудового коллектива и организации в целом.
Важно, чтобы информация была доведена до сведения каждого работника. Это позволит избежать беспокойства, вызванного изменением характера работы и увеличением ее объема, а также введением дополнительных обязанностей, которые могут быть возложены на оставшихся работников. Полезно в этой связи объяснить преимущества, которые, возможно, появятся у сотрудников. Именно такой подход к сокращению персонала позволит добиться положительных результатов
Анжелика Васильковская. Прошла путь от бизнес-тренера до руководителя Учебного центра. В настоящий момент преподаватель МЭСИ, практикующий бизнес-тренер, коуч.