Арина Вайзман
Для того чтобы понять все, о чем я буду говорить в этом интервью, мне сначала необходимо объяснить возможные состояния человека, как они меняются, откуда берутся и что на них влияет. Представьте себе метафорическую модель человека в виде кочерыжки и капусты, где кочерыжка была изначально и вмещала в себя потенциал к развитию и творческое начало, а последующие слои появились как от самой кочерыжки, так и от того, что капусту выращивали в определенных условиях — ее удобряли, поливали, она все это впитывала и также смотрела по сторонам — как там ведут себя другие капусты. Примерами слоев могут быть собранность, несобранность, решительность, неуверенность, страх и т.д. Модель кочерыжки и капусты динамическая. Это означает, что слои постоянно меняются — какие-то отпадают, какие-то появляются, они также могут разрастаться или уменьшаться и перегруппировываться.
Теперь представьте, что человек, сталкиваясь с определенной задачей, спрашивает себя «Смогу ли я это сделать?» и в ответ ловит себя на противоречивых мыслях «Могу и не могу. Знаю и не знаю. Боюсь и не боюсь. И вообще уже запутался» (см рисунок).
Что происходит в этом случае? Человек задает себе вопрос, направляя в капусту луч. Луч часто проходит через несколько слоев, если человек не умеет обращаться к определенному слою, в какой-то момент луч отразится и вернется обратно к человеку, а на нем, как на ленте, будут записаны ответы от всех слоев, через который этот вопрос прошел.
Что на эту ленту ответов запишет слой неуверенности? «Не получится». Страх? «Бойся». Тут же может попасться уверенность со своим ответом «получится» и так далее.
Если ответы такие разные, то напрашивается вопрос — что внутри меня уполномочено давать мне какие-то ответы? Ведь слой неуверенности, если он завелся в этой капусте, всегда будет говорить одно и то же «не получится», слой страха — «бойся» и т.д. И если к советам этих слоев прислушаться, то результат будет известен. А вот если прислушаться к советам других слоев, они уже могут привести к каким-то неожиданным действиям, идеям и новым результатам. Например, творческое начало, способность взглянуть на ситуацию с многих точек зрения, находчивость, умение находить выходы из сложных ситуаций и т.д.
Теперь представьте, что происходит со слоем, к советам которого вы начинаете прислушиваться — он растет, подпитываемый вашим вниманием. Лень — это тоже слой в капусте. Вначале лень могла посоветовать вам всего одну вещь — например, что-то отложить, и если вы сфокусировали ваше внимание на этом слое, на этой мысли, то тут же лень начинает заполнять вас, как ваше внутреннее состояние. Но если, уловив первый сигнал от этого слоя, вы поймете, что не хотите к нему прислушиваться, зная, что в конце дня это создаст слои размазанности и недовольства собой, то верный способ избавиться от лени — это сфокусировать свое внимание на другом слое. Представьте, что лень находится слева от вас и что-то пытается вам нашептать, а вы отворачиваетесь от нее и смотрите на какое-то другое свое состояние. Что это может быть за слой? Для каждого человека слой-состояние, который будет придавать ему силы, уникален. Чтобы найти это состояние, нужно перебрать несколько формулировок, его описывающих, и сфокусировать свое внимание на той, которая вызывает наибольший внутренний отклик-резонанс. Кому-то поможет слой «четкость», кому-то «собранность». Кому-то придаст сил фокусировка на состоянии «умение действовать сразу». После того, как вы подобрали формулировку для состояния, которое вызывает у вас наибольший внутренний отклик и прилив сил, и настроились на нее, создав тем самым внутри себя определенное состояние, можете перемещать внимание на свою цель или задачу. Но если вы опять почувствуете вкрапление советов от лени «а что, если все отложить? Или выпить 10 чашку чая за день?», то ваше внимание опять вернулось вовнутрь и направлено опять на ваше состояние, а не на внешнюю задачу. В таком случае просто вспомните ту настройку, которая вам помогает, сфокусируйтесь на ней, создайте внутри себя другое состояние и опять верните внимание на внешнюю цель или задачу.
Повторю основную мысль модели кочерыжки и капусты — каждый из слоев характеризует определенное состояние/настрой человека. Модель динамическая — тот слой, на который человек настроен, усиливается, другие слои находятся в движении — какие-то могут возникнуть, какие-то засохнуть и отвалиться. Например, если тренировать слой решительности и действовать изнутри этого состояния, слой страха вскоре может вообще исчезнуть.
В своих ответах я буду ссылаться на эту модель, разбирая каждый случай в отдельности.
Итак, «ловушка вечной занятости» уже давно заработала дурную славу. Однако на днях появились результаты исследования, в которых отмечено, что дополнительные задачи могут повысить производительность сотрудников. Так ли это на самом деле?
Это вполне может быть правдой. Дело в том, что при выполнении каждой задачи у человека преобладает определенное внутреннее состояние, из которого он действует — настрой на один из слоев в капусте. Настрой на каждое состояние либо придает сил и энергии человеку, либо отнимает их. Например, настрой на лень ведет к потере сил, а настрой на собранность — сил прибавляет. Силы человеку также дает поставленная перед ним цель или задача — энергия поступает ровно в том объеме, который необходим, чтобы выполнить именно эту задачу. Но если сама задача представляет собой внешний по отношению к человеку объект, то с ней его связывает его внутреннее состояние, а именно решение эту задачу выполнить. Если решение абсолютно, т.е. в нем нет сомнений, то через это решение, как через воронку, человек получит необходимое для выполнения именно этой задачи количество энергии. Если же в воронке решения будут сомнения, то через них, как через дырки решета, энергия будет утекать.
Поэтому дополнительные задачи могут придавать сотруднику больше сил, если его потенциал к развитию в состоянии эти силы выделить.
Если задачи будут выполняться с настройкой на слой дисциплины и собранности, то сотрудник также получит дополнительное количество сил, которые эти слои могут выделить, а сами слои при этом будут расти. Положительные слои порождают другие положительные слои, а появление хотя бы одного отрицательного слоя приводит к появлению новых отрицательных слоев. Поэтому, чем меньше делаешь, тем меньше хочется делать, а чем больше делаешь, тем больше хочется делать.
Однако если долгое время нагружать работника только рутинными задачами, для выполнения которых нужна дисциплина и собранность, то это вместо изначальных сил, которые могли выделить эти слои при настройке на них, может дать скуку, как реакцию творческого начала, которое никак не участвует в процессе.
Соотношение слоев творческого начала и дисциплины и собранности индивидуально для каждого человека, поэтому поручая этому сотруднику любые задачи, важно учитывать его личные особенности — как при основных, так и при дополнительных задачах.
Каким образом длинный список дел помогает сотрудникам держать под контролем негативные эмоции?
Со списком ситуация двоякая. Если человек оказался на месте Золушки, когда список предстоящих ему задач подсказан сварливой мачехой (на языке модели кочерыжки и капусты — это могут быть слои завышенных амбиций, желания сделать все и сразу, жадности, причем слои эти могут находиться как в капусте самого сотрудника, так и в капусте его начальника), то такой список вскоре может привести к унынию, т.к. он невыполним.
Но если список объемный и посильный для выполнения, то это может укрепить чувство удовлетворения от собственной деятельности, дать человеку ощущение значимости его вклада в общий процесс.
Списки выполняют 2 основные задачи — представляют собой способ запомнить и структурировать предстоящие дела, и возможность испытать радость, выделяемую слоем «потребности видеть результат своих действий», когда человек вычеркивает очередной выполненный пункт. На чувстве этой радости основана теория полезной прокрастинации, при которой в список рекомендуется писать дела разного уровня значимости, добавляя даже самые мелкие, чтобы человек мог испытать радость, вычеркивая несколько этих пунктов. Эта теория утверждает, что радость, выделенная слоем потребности видеть результат своих действий, в виде заветных галочек, которые ставит человек, придает ему сил для завершения более значимых пунктов.
Но если, вычеркивая 1 пункт, вы добавляете в свой список еще 10, то это может вызвать чувство обреченности — ощущение, что всех приложенных усилий все равно будет недостаточно для достижения результата. Это как с линией горизонта, которая удаляется от тебя ровно настолько, насколько ты к ней приближаешься. В таком случае списки лучше разделять — не добавлять пункты в имеющийся список, а завести новый. Тогда, как только вы дойдете до последнего пункта в первом списке и поставите галочку, слой потребности видеть результат своих действий даст вам максимальное количество радости, придаст сил, которые вы уже сможете направить на реализацию каждого последующего списка.
В исследовании говорится, что сотрудники, пропустившие дедлайн, но при этом в достаточной степени загруженные работой, в конечном итоге завершат свои задачи быстрее, чем их более "свободные" коллеги. С чем это связано?
На языке модели кочерыжки и капусты, если человек совершает действие, на котором он фокусирует все свое внимание, то он тем самым выращивает свой слой собранности. А если между задачами возникают большие перерывы, то человек начинает скатываться в состояние размазанности и лени, усиливая тем самым эти слои. Напомню, что каждый слой, на который настроен человек, начинает расти. Для того, чтобы настроиться на слой собранности, человеку, который не очень загружен, а потому периодически пребывает в состоянии лени, нужно будет приложить больше усилий, чем тому сотруднику, которому за день пришлось тренировать свою концентрацию и собранность, которые усилились при том же уровне лени.
На физическом уровне это обусловлено динамической и очень подвижной структурой головного мозга, состоящего из нервных клеток, нейронов, которые находятся в постоянном движении. При многократном прохождении через них определенного нервного импульса (мысли, чувства), нейроны начинают группироваться и образуют новую цепочку/связь. Но если такой импульс отсутствует в течение длительного времени, то вновь образованная структура разрушается.
Еще один важный аспект заключается в том, что сами задачи — их значимость и количество — придают человеку сил. Если с утра поставить себе одну небольшую задачу, то сил человек получит ровно столько, сколько нужно на ее выполнение. Поэтому более загруженные сотрудники, работающие над большим количеством задач или над задачами, более сложными, чем их менее занятые коллеги, скорее всего, находятся в более ресурсном состоянии, что позволяет им выполнять работу быстрее.
Но ведь может быть и так: загруженный сотрудник, чувствуя себя вправе расслабиться, не рассчитывает свои силы и начинает срывать сроки один за другим?
Может быть и такое. Эту ситуацию хорошо иллюстрирует анекдот —
В больничную палату заходят хирург и ассистент. У хирурга в руках блокнот, у ассистента на плече топор.
— Иванов, — говорит хирург, — ампутация правой руки.
— Тюк!
— Петров. Ампутация правой ноги!
— Тюк!
— Сидоров. Ампутация левой руки!
— Тюк!
— Я сказал руки!
— Тюк!
— Я сказал левой!
— Тюк!
Хирург смотрит на это, берет топор и говорит «И вообще у меня сегодня ничего не получается! Тюк-тюк-тюк».
Слой потребности видеть результат своих действий и желание все сделать идеально могут при срыве срока выполнения первой задачи выделить отрицательные эмоции, например, досаду. Модель динамическая — слои не только растут или уменьшаются, но еще и перегруппировываются. Выращивание одного положительного слоя приводит к росту других положительных слоев, а прирост одного отрицательного слоя приводит к росту других отрицательных слоев. Поэтому появившееся недовольство при срыве сроков первой задачи, может привести к потере сил, к ослаблению желания доделывать в срок остальные дела. Особенно сильно это будет заметно у тех сотрудников, у которых есть слой перфекционизма. С точки зрения слоя перфекционизма все должно быть идеально или никак вообще. Поэтому, если идеал в силу срыва одного срока становится уже недостижимым, то этот слой может подкинуть сотруднику идею бросить и все остальные дела. Тут поможет только настройка на решимость, на собранность, на желание выжать из ситуации максимум.
Почему срыв сроков выполнения задачи считается демотивирующим фактором? Разве он не должен быть наоборот мотивирующим?
В модели кочерыжки и капусты каждый слой может выделять определенные эмоции. Например, слой «уверенности, что я выполню эту задачу в срок», а также слой «потребности видеть результат своих действий» могут при срыве сроков и, соответственно, при отсутствии видимых результатов своего труда, давать отрицательные эмоции. Эти эмоции отнимают у человека силы, если только он погрузится в это состояние — начнет эти мысли и эмоции наблюдать в себе. Если вначале сотрудник мог настроиться на такие слои как «желание выполнить задачу в срок» и «потребность видеть результат своих действий», чтобы получить у этих слоев силы на выполнение задачи, то при срыве сроков те же самые слои дадут отрицательные эмоции, которые эти силы начнут поглощать. Тут поможет настройка на совершенно другие состояния, например, на «умение действовать в форс-мажорных обстоятельствах», «любовь к преодолению сложностей», «желание выбраться из ямы и спасти ситуацию» и т.д. Но если сохранить настройку на первоначальные качества, особенно, если добавить к ним перфекционизм, то эти настройки приведут к потере мотивации в случае срыва сроков.
Один из учёных отмечает, что сотруднику, пропустившему дедлайн проекта, но загруженному другой работой, нет повода беспокоиться. Вы согласны с тем, что загруженность может стать «оправдывающим фактором»?
Беспокойство для тех, кто работает в качестве наемного сотрудника, и для тех, кто трудится на себя, может иметь разные источники. Если речь идет о наемном сотруднике, беспокойство в случае, если он загружен одной задачей, но пропустил дедлайн по другому делу, может быть вызвано слоем страха получить критику от начальства, а также слоем страха лишиться премий и наработанной репутации. В этом случае уровень беспокойства у сотрудника зависит не только от него самого, например, если у него есть слой перфекционизма, который может выделить эту неприятную эмоцию, но и от его начальника, который перед ним эти задачи поставил, а также от их взаимоотношений. Если у начальника, в свою очередь, есть слой желания требовать от всех сверх результата, не учитывающий человеческий фактор, эдакий синдром Карабаса-Барабаса, то этот слой может выделить гнев, что приведет к появлению у сотрудника беспокойства. А насчет оправдывающего фактора — загруженность, конечно, может дать больше поводов для оправданий, если у начальства будут претензии. Но примет ли эти оправдания начальник, это другой вопрос. Но для честности перед самим собой это может сработать.
Как говорила Черная Королева в сказке "Алиса в Зазеркалье", "приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее". Чем может грозить сотруднику такой «спринтерский забег»?
Для того чтобы понять, о чем говорила Черная Королева, рассмотрим правдоподобное на первый взгляд, но на деле неверное логическое утверждение. С точки зрения логики может казаться, что если ничего не делаешь, то ничего не меняется. Но с точки зрения модели кочерыжки и капусты, если человек ничего не делает, то он выращивает слой лени и размазанности. Поэтому, даже чтобы остаться на том же месте — в терминах модели — поддерживать свои слои собранности и решительности на приемлемом уровне, даже без видимых результатов своей деятельности, нужно прикладывать усилия — «бежать со всех ног».
Но если и вовсе «бежать вдвое быстрее», участвовать в «спринтерском забеге», это может привести к чрезмерному разрастанию слоев собранности и самодисциплины, что может грозить ущемлением творческого начала и привести к однобокости в развитии сотрудника, к возникновению режима «робот». А это грозит эмоциональным выгоранием, ведь настройка на собранность не дает ярких эмоций. Поэтому, уж если и бежать «спринтерский забег», то нужно очень следить за чередованием настроек — чтобы в работе были задействованы разные слои — и творческое начало, которое может придать эйфорию, и самодисциплина, которое дает более холодное и ровное эмоциональное состояние. Причем вовсе необязательно, чтобы задачи, обращенные к творческому началу сотрудника, были непосредственно связаны с его должностными обязанностями.
Как определить эту грань между оптимальным и чрезмерным уровнями загруженности работника?
Сама постановка вопроса об определении грани раз и навсегда неправильна, т.к. человек — это процесс, а не вещь, и его состояние постоянно меняется — его капуста, как модель его внутренних состояний, находится в постоянном движении. Например, одна задача может пробудить творческое начало сотрудника, которое выделит интерес и вдохновение, что придаст человеку много сил, а другая задача может быть адресована слою собранности, который может и не выделить столько сил, сколько в состоянии придать человеку его творческое начало. Особенно это актуально для сотрудников, занятых проектной деятельностью, где общее направление может быть постоянным, но детали очень сильно меняться от проекта к проекту.
Определить грань раз и навсегда также мешает то, что концентрацию внимания и слой собранности тоже можно тренировать, и те задачи, которые вначале быстро приводили к усталости, потому что собранности было недостаточно, вскоре могут придавать сил. Это особенно заметно, когда человек устраивается на новую работу после длительных ее поисков и периода вынужденного затяжного безделья.
Но чтобы хоть как-то эту границу между посильным и приводящим к истощению уровнем занятости наметить, я бы рекомендовала каждому человеку определить те свои способности и черты, без которых он себя не представляет, и опытным путем подобрать тот уровень дел, который задействует все эти качества в комфортном для человека режиме.
После определения своих основных качеств, без которых человек себя не представляет, для каждого качества нужно определить оптимальное состояние нагрузки в течение дня. Сколько мне комфортно быть настроенным на мою собранность? Сколько времени мне нужно быть настроенным на мое творческое начало для того, чтобы получить какие-то положительные эмоции, интерес? Как долго я могу быть сфокусированным на задаче без потери внимания? Задавая себя подобные вопросы, можно определить оптимальный график переключения между своими основными внутренними состояниями и для каждого слоя определить на практике возможный уровень загрузки. Но делать это должен сам сотрудник, а не его начальник. Такие вопросы также могут помочь при выборе профессии.
Беседовала Наталья Селивёрстова
Арина Вайзман. Автор методики по избавлению от отрицательных эмоций и состояний (страхов, фобий, неуверенности, беспокойства, непринятия себя, родителей и т.д.), а также по усилению положительных качеств и состояний (уверенности, решительности, способности абстрагироваться от ситуации) за 1 занятие. www.uverennostvsebe.ru