Глава 6
Действуем
Как мы пройдем трудный путь?
Когда в январе 2000 г. Джулио Линарес принял пост исполнительного директора компании Telefonica de Espana, этот ветеран испанского рынка связи испытывал серьезнейшие трудности. Традиционный для компании бизнес (предоставление услуг проводной связи) находился в серьезном кризисе, а валовый доход сокращался в течение трех лет подряд. Между 1997 и 1999 гг. показатели EBITDA сократились на 10%, а поток денежных средств — на 15%. В то же самое время сектор только недавно освободился от ограничений, уровень конкуренции на рынке связи был очень высок, а перспективы для роста у компании — туманны. Неудивительно, что моральный дух сотрудников компании также был не на высоте. Будущее компании было неясным. Как отмечал Линарес, ?компания должна была измениться до неузнаваемости?1. Однако ситуация на рынке и деморализованный коллектив делали эту задачу невыполнимой. Как он и его команда могли мотивировать организацию выложиться по максимуму? Простое управление бизнесом уже требовало огромных усилий, как же они смогут преобразовать компанию и растянуть положительный эффект не на месяцы, а на годы?
Было ясно, что к комплексной программе преобразований такой компании, как Telefonica, необходимо было подходить со всей осторожностью. Помимо всего прочего, сотрудники должны были владеть информацией о происходящих процессах. Держа это в уме, Линарес и его рабочая группа разработали структуру, выделяющую три ключевых момента — рост, конкурентоспособность и обязанности, которые должны были красной линией проходить через всю комплексную программу преобразований.
Команда разработала набор мер по повышению эффективности и жизнеспособности компании и сгруппировала их вокруг трех ключевых компонентов. Например, разработка новой модели дистрибуции и усовершенствования системы сегментации клиентов попали в группу роста. Шаги по внедрению упрощенных рабочих процессов и реализация возможности осуществления транзакций онлайн должны были способствовать повышению конкурентоспособности компании, а новые ценности и реорганизация структуры бизнеса вносили вклад в повышение ответственности сотрудников.
Линарес отмечал, что такой подход оказался ?отличным средством коммуникации — он помогал людям понимать, как проекты, над которыми они работают, вносят вклад в выполнение поставленных на год целей и, таким образом, в выполнение комплексной программы преобразований в целом?.
Другой ключевой элемент, над которым необходимо было поработать, — это модель собственности компании, которая должна была обеспечить разделение ответственности по принципу ?сверху вниз? и высокую вовлеченность сотрудников, начиная с занимающих самые нижние ступени иерархии, в определение судьбы Telefonica. Для достижения этой цели инициативы, отраженные в комплексной программе преобразований, получили поддержку прежде всего отдела управления программой. Кроме того, в ее запуске участвовало большое количество самых высокопоставленных сотрудников. Линарес и его рабочая группа каждый январь собирали 500 высших руководителей компании и обсуждали изменения программы на следующий год. На этих собраниях весь менеджмент компании обсуждал большой круг вопросов, касающихся продвижения преобразования. Какие инициативы мы можем признать удачными? На каких направлениях работу нужно усилить? Что еще можно изменить, чтобы достичь наших целей? Однако этим вовлечение сотрудников не ограничивалось. Линарес знал, что в организации в общей сложности работают более 200 000 человек, и чтобы вовлечь в процесс создания комплексной программы преобразований каждого сотрудника, потребовалось бы слишком много времени. Поэтому было решено ?дать подходящим людям на различных уровнях иерархии возможность поучаствовать в определении (изменении) комплексной программы преобразований и дополнить эту работу серьезной программой развития коммуникации?.
Третий ключевой момент — это постоянное отслеживание и анализ прогресса преобразования, что позволяло при необходимости вносить корректировки. Регулярные мероприятия проводились для оценки улучшений с помощью целого ряда показателей эффективности и жизнеспособности компании. Линарес пояснял это так: ?Я не думаю, что можно преуспеть с программой, которая остается неизменной или не отличается гибкостью. Людям нравится, когда процесс преобразования носит изменчивый и текущий характер; в обратном случае людям кажется, что изменения топчутся на месте, а ситуация остается прежней?.
Решения, принятые генеральным директором, его рабочей группой и ьшироким кругом сотрудников, принесли дивиденды. Через четыре года после назначения Линареса результаты преобразования стали очевидны для всех. Поток денежных средств вырос, тенденция снижения выручки была нарушена, а прибыль на инвестированный капитал увеличилась почти в два раза. Главным приоритетом организации стала жизнеспособность. Как объяснял Линарес, ?все мы осознали необходимость соблюдения баланса между концентрацией внимания на краткосрочных результатах и попытками постепенного изменения способностей и отношения к ситуации?.
Поступательное развитие компании продолжается и по сей день. К 2010 г. чистый доход утроился, доход на одну акцию также вырос почти втрое, а доходы акционеров находились гораздо выше средних показателей по мировому рынку.
Менеджеры иногда сравнивают проведение комплексной программы преобразований с попыткой поменять резину мотоцикла во время езды. Необходимо быть уверенным, что организация в состоянии выполнять свои задачи и функции — и одновременно вам нужно разделить компанию на составные компоненты, тщательно их изучить и собрать новым образом. Хватит ли вам энергии для выполнения обеих задач, не говоря о сохранении баланса, управляемости и контроля?
Пример Telefonica de Espana показывает, что это возможно. Однако как вам добиться этого? Сейчас мы попробуем прояснить ситуацию. Мы постараемся разобраться, как взять разработанный вами план и заставить его работать. На этом этапе процесса преобразования различия между мерами, которые вы принимаете для повышения эффективности компании, и мерами по улучшению ее жизнеспособности начинают стираться. Инициативы повышения эффективности строятся таким образом, чтобы попутно повысить и жизнеспособность компании. Сотрудники отдела по управлению программой оказывают поддержку на всех фронтах выполняемой работы. Мониторинг и анализ необходимы не только для показателей эффективности,
но и жизнеспособности. Необходимость разрушения границ и пределов подразумевает, что выполнение программы должно проводиться без разграничений, как цельный план. То, к какой группе мы отнесем элемент (жизнеспособность или эффективность), определяет теперь не суть предмета, а то, на чем мы делаем ударение. Однако спешим вас обрадовать: программы, для которых характерно четкое разделение между двумя этими составляющими, редко приводят к успеху. Помните, что в словосочетании ?эффективность и жизнеспособность? главным словом является союз ?и?
В процессе приобретения нашего обширного опыта мы обнаружили, что лучшим подходом к внедрению инициатив в ходе преобразования является разделение процесса на три этапа: тестирование, обучение и масштабирование. Когда вы пытаетесь опробовать прототип программы, вы сможете многое понять и скорректировать ваш подход до того, как начнете тиражировать свой опыт. Если все пойдет хорошо, успех будет сопутствовать вашим начинаниям во всех случаях, однако при возникновении проблем вы сможете купировать неудачный опыт и ограничить возможный ущерб. Ранние результаты также помогут разогреть аппетит подчиненных к изменениям, что поможет расчистить дорогу для полномасштабного преобразования.
Однако, как вы могли догадаться, существует множество подводных камней. Слишком часто организации оказываются слишком нетерпеливыми и пренебрегают тестовой прогонкой, сталкиваясь с гигантским давлением на этапе реализации комплексной программы преобразований. Слишком высокий темп или отсутствие должной осторожности и внимания могут привести к непредсказуемым последствиям.
Давайте рассмотрим пример голландской страховой группы Eureko . В 2006 г. после масштабных, внедренных правительством реформ здравоохранительной системы страны, Eureko запустила комплексную программу преобразований своего медицинского подразделения, работающего под брендом Achmea. В то время медициной в компании заведовал Жерон ван Бреда Врисман. Он поставил перед своими менеджерами высокую планку цели: за три года увеличить эффективность их участков на 25%.
Чтобы выполнить задачу, один из менеджеров решил сделать упор на корпоративную культуру в возглавляемом им колл-центре. Этот подход оказался успешным: ему удалось повысить эффективность на 25% и одновременно улучшить качество обслуживания клиентов. Это доказало, что поставленная цель была вполне достижимой, после чего руководство Eureko твердо решило продолжать эксперименты в других областях.
Вскоре после этого процесс встал: использованный менеджером подход было трудно воспроизвести где бы то ни было, так как ему удалось изменить поведение и образ мыслей сотрудников благодаря своему авторитету, а не с помощью специальных систем, помогающих добиться нужного разворота мышления подчиненных. Как признался Жерон ван Бреда Врисман, ?мы не смогли повторить успех нашего менеджера, который добился его известными
только ему методами?2. Опыт компании Eureko служит очень важным уроком: успешный пилотный проект еще не гарантирует успеха всей программы. Нам кажется, пилотный этап должен включать не один, а два теста, т. е. фактически двойной пилотный проект.
Первый тест используется как доказательство правильности общей концепции, т. е. как площадка для проверки работоспособности ваших идей на практике. Если вы хотите, чтобы все прошло успешно, этот пилотный проект потребует значительных ресурсов и максимум внимания. В конце концов, если данную инициативу будет решено включить в разрабатываемый вами портфель, это подразумевает, что вы ожидаете, что она способна принести значительную пользу, оправдав риски, связанные с инвестированием в проведение пробного пилотного проекта. Вам придется выделить больше времени, чем вы могли подумать, так как вам придется протестировать буквально каждый аспект инициативы. Некоторые виды пилотных проектов могут потребовать реализации временных искусственных условий, что позволит вам точнее определить потенциальный эффект предложенного хода.
Давайте предположим, что первый пилотный проект прошел хорошо. Почему вам не стоит сразу же бросаться в бездну и проверять концепцию в серьезном масштабе? Мы крайне не советуем вам этого делать. Как подсказывает наш опыт, такие резкие движения часто приводят к плачевным результатам, который мы называем синдромом ?бодрое начало, но…?. Дело в том, что пока вы протестировали только идею, но не надежность самого подхода.ь Удача на первом этапе еще не гарантирует успеха в большем масштабе, очень многое зависит от случая. Мы рекомендуем вам провести второй пилотный проект, который должен показать реализуемость идеи, чтобы понять, каким образом вы сможете обеспечить тиражируемость идеи. Этот второй пилотный проект требует таких же ресурсов, как масштабный проект, а также постоянного внимания со стороны менеджмента (а не простого первоначального внимания, которое со временем сойдет на нет). Скорость реализации проекта необходимо определить с высокой точностью; эти данные позволят оценить сроки возникновения положительного эффекта в рамках целей комплексной программы преобразований. На этот раз любое вмешательство с намерением что-то исправить должно быть минимальным, так как наша задача на этом этапе — поиск долгоиграющих решений.
Однако вернемся к Eureko. Другой менеджер медицинского направления компании использовал другой подход. Доказав действенность своей идеи, он проработал тиражируемость идеи в ходе второго пилотного проекта. На этот раз внимание уделялось не только эффекту мероприятия, но и систематизации возникающих подходов и помощи агентам изменений, которые должны были освоить новые упрощенные методы работы для достижения желаемых результатов. Проверка на практичность осуществлялась посредством метода ?впереди паровоза?, согласно которому люди знакомились с процессами таким образом, чтобы впоследствии они могли стать движущей силой изменений на следующих этапах реализации комплексной программы преобразований.
Новый подход доказал свою эффективность: пропускная способность выросла, количество ошибок сократилось, а качество работы возросло, что позволило отделению сократить издержки на фонд оплаты труда на треть. На основании такого успеха руководство Eureko решило распространить этот удачный опыт на все отделения бренда Achmea. Со временем посредством метода ?впереди паровоза? было подготовлено около 200 лидеров, которые должны были стать экспертами в новых процессах работы.
Метод ?двойного пилотного проекта? также доказал свою эффективность при использовании Национальной службой здравоохранения Великобритании, чей опыт мы описали в четвертой главе этой книги. Один из проектов, которые запустила компания, подразумевал увеличение доли рабочего времени, которое персонал должен уделять уходу за пациентами. После успешного проведения пилотных проектов в одном из здравоохранительных учреждений, руководство Национальной службы здравоохранения решило притормозить реализацию программы, чтобы разработать масштабируемую модель преобразования и создать притяжение к проекту со стороны других подразделений службы. Второй пилотный проект основывался на успехе первого, однако на этот раз руководители решили пересмотреть подход для создания модели с огромным потенциалом, которую можно было бы беспрепятственно тиражировать. Такой метод — ?медленно запрягаем и быстро едем? — оказался одним из ключевых факторов, который способствовал успеху предприятия. Простые в усвоении обучающие модели были быстро внедрены в различные структуры Национальной службы здравоохранения. В качестве поддержки выступали истории медицинских сестер и служащих больницы, которые затем передавались широкому кругу медицинских работников через внутреннюю сеть, рабочие контакты и неформальные связи.
Как показывают эти истории, пилотные проекты могут использоваться в качестве доказательства практической пользы и осуществимости предлагаемого метода и считаться отличным средством подготовки к масштабной комплексной программе преобразований. Как говорил Аристотель, ?начало — половина пути?.
Все сказанное относится к тестированию и обучению. Однако, как вы будете действовать на третьем, финальном этапе, подразумевающем масштабирование проекта?
После проведения детального анализа десятков успешных программ и наблюдения сотен программ с более удаленного расстояния нам удалось выделить три общих ?приправы? для инициатив в рамках комплексной программы преобразований (рис. 6.1). Выбор обусловлен множеством факторов, и вы можете посчитать, что нужно использовать разные методы для различных проектов, как в случае с энергетической компанией, который мы опишем ниже.
Мы выделили три модели: линейную, геометрическую и модель большого взрыва:
. В линейной модели второй пилотный проект (доказательство выполнимости) последовательно воспроизводится для различных структур __
Рисунок 6.1. Три модели масштабирования программы
внутри организации. Данный подход лучше всего работает, если инициатива будет использована только в ограниченном количестве подразделений компании, в случае дефицита ответственных кадров, если компания не переживает острый кризис, при высоких рисках, наличии сильного сопротивления изменениям, необходимости тщательной глубокой экспертной проработки проекта или серьезной корректировки используемых инструментов и решений.
Международная энергетическая компания использовала линейный подход для широкого применения единой программной системы управления кадрами, которая должна была прийти на смену разрозненным национальным системам. Высшее руководство отлично понимало, что в случае резкого одномоментного перехода на новое программное обеспечение в масштабах всей компании или даже одного регионального подразделения могут возникнуть серьезные технические сложности, сопровождающиеся чрезмерной нагрузкой на рабочую группу, занятую реализацией проекта, которой придется искать и решать возникающие проблемы. Поэтому при переходе на новое программное обеспечение компания также хотела гарантировать, что все национальные подразделения выкажут готовность участия в столь масштабном проекте, а любые проблемы, возникающие в одной точке, можно будет полностью купировать перед переходом к следующей фазе проекта. Кроме того, для внедрения новой системы требовалась серьезная помощь со стороны внешних подрядчиков, которые могли выделить под проект ограниченное количество ресурсов.
Все эти факторы заставили руководство организации выбрать линейный подход к реализации проекта как единственно возможный, когда каждый последующий шаг основывался на опыте и уроках, которые удалось почерпнуть при выполнении предыдущего. Проектная команда, состоящая из сотрудников компании и сторонних экспертов, переезжала из страны в страну, чтобы гарантировать, что перед началом внедрения системы сотрудники на месте получат все необходимые для успешного завершения проекта компетенции. Руководство организации было приятно удивлено, когда стало ясно, что благодаря выбранному подходу удалось реализовать весь проект на шесть месяцев быстрее первоначального срока в три года и сэкономить 20% выделенного на эти цели бюджета.
?? Для геометрической модели характерно волнообразное внедрение изменений, когда каждая последующая волна мощнее предыдущей (например, два предприятия были задействованы в ходе первого этапа, четыре — в ходе второго, 16 — в ходе третьего и т. д.). Данный подход имеет смысл, когда многие подразделения компании обладают большим количеством общих характеристик при необходимости изменения на большом количестве направлений, и линейный подход использовать нельзя из-за ограниченного количества времени, при наличии необходимого количества компетентных сотрудников; и если организация в целом готова принять изменения.
Упомянутая выше энергетическая компания, использовавшая линейный подход для масштабирования своего проекта по внедрению нового программного обеспечения, приняла решение о необходимости геометрического подхода при внедрении новой глобальной стратегии закупок. После анализа работы с поставщиками были обнаружены сходства между различными рынками в отношении сложившейся модели совершения покупок, уровней удовлетворенности закупками и выбора поставщиков. Группировка рынков, обладающих общими чертами, в кластеры позволила обеспечить гораздо более выгодные условия закупки. После обнаружения данных кластеров руководство компании пошло на применение геометрического подхода при распространении данного опыта на отдельные
регионы и страны. Это позволило сотрудникам, осуществляющим закупки, быстро освоиться в новых условиях, обеспечивая дальнейшее совершенствование практики по мере масштабирования проекта и максимальное снижение издержек на самых ранних стадиях реализации проекта.
?? Для модели большого взрыва характерно одновременное внедрение нововведений на всех соответствующих участках. Такой подход требует огромного количества ресурсов, однако реализуется при этом за очень короткое время. Метод большого взрыва дает лучшие результаты при наличии на большом количестве участков общих черт, при срочной необходимости изменений, при слабом сопротивлении изменениям (либо при наличии стремления к изменению ситуации среди сотрудников) и при наличии стандартного набора подходов и инструментов.
В рассматриваемой нами энергетической компании модель большого взрыва не могла использоваться при развитии новой глобальной стратегии закупок, так как каждый рынок и кластер имел свои особенности, что не позволяло использовать универсальные методы. Однако руководству компании удалось применить и этот метод, когда понадобилось провести срочную реорганизацию службы по работе с общественностью в ответ на разворачивающийся кризис. Необходимо было действовать как можно быстрее, чтобы сохранить позитивный образ организации в глазах общественности, поэтому было решено внедрить новые ценности и стандарты поведения среди сотрудников и пересмотреть структуру организации, чтобы повысить уровень ответственности и прозрачности. Затем в течение четырех месяцев преобразование было реализовано с помощью метода большого взрыва более чем в 100 странах мира. Уникальный масштаб и скорость реализации программы позволили гарантировать не только сохранение репутации организации, но и обеспечили ей преимущества перед конкурентами.
Три представленных выше модели могут использоваться как для инициатив повышения эффективности, так и для инициатив повышения жизнеспособности. Для направленных в сторону повышения жизнеспособности компании вмешательств можно выделить два дополнительных механизма, которые могут использоваться для тестирования, усвоения и масштабирования инициативы. Один метод заключается в опоре на центральные фигуры, такие как агенты влияния (о них мы писали в прошлой главе), многообещающие сотрудники или коллеги, на самом низшем уровне. В компании GNP, например, было решено отобрать 30 человек, которые прошли глубокое обучение принятым в компании стандартам руководства, которые должны были проникнуться духом лидерства, чтобы позднее выступить в качестве ролевой модели, гарантируя, что новые инициативы будут использоваться на практике, а также помочь обеспечить канал двухсторонней коммуникации между высшим руководством организации и сотрудниками, находящимися на расположенных ниже ступенях иерархии.
Второй дополнительный механизм масштабирования — использование критически важных контактов, например, между членами команды руководителей, или вертикальных контактов внутри одной бизнес-единицы с целью создания каскада историй, двусторонние обсуждения вопросов эффективности, развития навыков и т. д. В GNP на регулярной основе проходили собрания высшего руководства, и на них участники должны были осваивать новые навыки руководства, позволяющие повысить уровень жизнеспособности компании, а проводимые по результатам встреч руководства собрания бизнес-единиц проходили под присмотром наставника, который обеспечивал моментальную обратную связь о том, как хорошо руководителям удается использовать на практике полученные знания.
Жизнеспособность организации: двигатель перемен
Преобразование требует труда. Труд отнимает энергию. Лидер должен найти способ снова и снова раскрывать источники энергии внутри организации, необходимой для осуществления фундаментальных сдвигов мышления сотрудников наряду с выполнением стандартных рабочих задач. Компаниям, которые успешно мобилизуют энергию сотрудников, чаще сопутствует успех. В проведенном нами в 2006 г. исследовании приняли участие 1536 руководителей, 89% которых посчитали комплексную программу преобразований по большей части или полностью выполненной, добавив, что организации удалось максимально, в большой мере или достаточным образом мобилизовать энергию сотрудников во время реализации комплексной программы преобразований3. В той же группе 86% респондентов заявили, что их компании также полностью, частично или в достаточной мере успешно поддерживали энергию на должном уровне во время преобразования.
Чтобы помочь руководителям генерировать и поддерживать на высоком уровне энергию, необходимую для достижения цели, мы разработали инструмент, который называется «двигатель изменений» (рис. 6.2). Его можно использовать как для инициатив по повышению эффективности, так и для инициатив повышения жизнеспособности бизнеса. Инструмент включает три взаимосвязанных элемента:
?? Структура. Комплексные программы преобразований в шесть раз чаще считаются успешными при условии наличия четкой структуры действий (согласно проведенному в 2010 г. исследованию McKinsey Quarterly)4.
Рисунок 6.2. Двигатель перемен
?? Чувство принадлежности. То же исследование показало, что программы, которые мотивируют сотрудников с помощью коммуникаций и личного вовлечения, в два раза чаще среднего оказываются успешными. (Необходимо отметить, что вовлекать в процесс следует не только сотрудников компании:
чем больше внешних заинтересованных участников вовлечено в процесс — а это могут быть клиенты, пациенты, поставщики, пользователи и т. д. — тем больше энергии вы сможете генерировать.)
?? Оценка. Программы, которые подразумевают постоянное отслеживание прогресса и изменений на основании четко определенных критериев и промежуточных показателей, в семь раз чаще оказываются успешными.
А теперь давайте более детально рассмотрим каждый составляющий элемент.
Структурированный подход
Создание портфеля инициатив повышения эффективности и жизнеспособности и решение о способе масштабирования опробованных методов работы — это, без сомнения, обязательные этапы реализации проекта, однако их одних недостаточно. Если не структурировать портфель инициатив в стройную программу, у вас возникнут серьезные сложности при реализации намеченного.
Иметь портфель планов — это не то же самое, что иметь план на игру. Не имея четкой структуры, вы рискуете попасть в ловушку под названием ?100 упущенных проектов?: среди множества запущенных проектов только малая часть будет доведена до логического завершения из-за отсутствия лидеров, контроля и координации действий. Результат предсказуем: слабые показатели, отсутствие уверенности в каком-либо прогрессе, а также недостаток мотивации как раз тогда, когда она вам больше всего нужна, когда посеянные вами зерна изменений только начинают давать всходы.
Структура — необходимое условие. Без жесткой и четкой структуры ваш план рухнет, его просто разорвет на части. Ниже представлен пример, отлично доказывающий данное заявление. Взгляните на левую часть рисунка 6.3. Что вы видите? Ряд абстрактных форм? Узор из темных и светлых фигур?
Рисунок 6.3. Умение видеть всю картину
А что если мы попросим вас поговорить об этом рисунке несколько минут? Найдете ли вы что сказать, чтобы заполнить это время?
А теперь взгляните на картину в правой части рис. 6.3. Если бы вам пришлось рассуждать об этом рисунке, что-то поменялось бы? Готовы поспорить, что да. Вы сможете описать дом и его отражение на воде, а также деревья на дворе перед домом. Умение видеть большую картину заключается в умении видеть связи между объектами, в результате чего перед нами возникают новые смыслы. И эти смыслы обеспечивают нам энергию и мотивацию. Несмотря на все значение структуры, не стоит злоупотреблять этим инструментом. Чрезмерная регламентация каждого микроскопического действия, направленного на реализацию комплексной программы преобразований, не даст энергии разрастись под валом бюрократии. Ключевую роль здесь играют последовательность и жесткость. Нам нужно превратить наш портфель инициатив в единое целое, после чего связать его с поставленными ранее среднесрочными задачами. Чтобы облегчить эту задачу, мы разработали трехуровневую структуру, представленную в таблице 6.1.
Давайте рассмотрим все по порядку.
?? Уровень 085 н1 — это лозунг преобразования — фраза, которая заключает все чаяния и масштабные цели и придает им четкий смысл. Отличным примером такого лозунга может служить желание IBM превратиться из производителя компьютерного ?железа? в компанию, предоставляющую полный спектр решений в области ИТ. Цель первого уровня должна оставаться постоянно различимой во время процесса преобразования, хотя она может постепенно изменяться под воздействием обстоятельств и новых тем после старта и завершения этапов реализации проекта.
?? Уровень 2 включает вовлечение широкого круга тем повышения эффективности и жизнеспособности бизнеса (обычно от четырех до восьми направлений), которые можно сравнить с главами истории преобразования. Каждая тема должна быть четко выделена (чтобы не создавать излишней сложности или требовать дополнительной координации между темами) и должна касаться всей организации целиком, вместо того чтобы касаться отдельных подразделений (за исключением случаев, когда какая-то часть бизнеса или бизнес-единица сталкиваются с трудностями, которые необходимо решать отдельно).
Темы, связанные с эффективностью, могут включать расширение географии присутствия компании, достижение амбициозных целей увеличения операционной эффективности, построение качественного сервиса; связанные с жизнеспособностью темы могут разрабатывать такие области, как сотрудничество, ориентированность на потребности рынка и вовлеченность.
Темы второго уровня обеспечивают надежную основу для инициатив третьего уровня. Они должны оставаться неизменными практически полностью в течение двух-трех лет.
?? Уровень 3 состоит из специфических инициатив, которые превращают придуманную историю в реальность. Обычно такие инициативы затрагивают конкретную проблему или область внутри организации: работа операционного отдела, отделения или магазина, программы развития, изменения системы управления эффективностью, и т. д. Большинство инициатив основываются на проверенных методологиях, например, упрощения рабочих процессов. Каждой инициативе должна соответствовать тема, проработанная в дальнейшем на втором уровне. В отличие от лозунга первого уровня и тем второго уровня, которые остаются неизменными в течение нескольких лет, инициативы третьего уровня постоянно дополняются и корректируются.
Во-первых, она позволяет уложиться во временные рамки, которые очень важны для многих компаний. Лозунг, представленный на первом уровне, отвечает стратегическим целям компании (как правило, распространяется на 5–10 лет вперед), темы второго уровня уже обращаются к поддающимся управлению временным горизонтам (от двух до трех лет), а вот инициативы третьего уровня отлично вписываются в жизненные циклы реализации проекта и принятые в компании операционные процессы.
Во-вторых, трехуровневая структура позволяет компании действовать быстро, не теряя контроль над ситуацией. Достаточно быстрый темп реализации инициатив на третьем этапе вполне сочетается с медленным движением на втором этапе и стабильностью на первом этапе.
В-третьих, структурированное внедрение помогает менеджерам очнуться, отказаться от зашоренности взгляда и вредной привычки ограничивать инициативы пределами компании. Это позволяет привлекать ресурсы и компетенции по всей компании, повышая тем самым эффективность и жизнеспособность организации целиком, а не частично. Это особенно важно при необходимости решения срочных задач, например, снижения издержек, развития навыков руководства и ориентированности на клиента. Наконец, использование такого подхода помогает сотрудникам погрузиться в проблемы организации и понять собственный вклад в ее будущее процветание. В то время как высокие нагрузки и постоянные изменения часто приводят к разочарованию и крушению иллюзий, знание того, что их труды меняют ситуацию, придает людям новые силы и заставляет идти к цели.
Среди использовавших трехуровневый подход организаций необходимо отметить службу South African Revenue Service. SARS была основана в 1997 г. и собирала и администрировала все доходы правительства. Через 10 лет необходимость быстрого роста собираемости налогов и снижение налоговых ставок поставила будущее службы под удар. Руководство организации решило провести модернизацию систем и процессов для обеспечения надежной основы для сбора налогов. Использовав трехуровневый метод, SARS разработала лозунг процесса преобразования на первом уровне программы, согласно которому компания должна была быть готова к очередной волне роста эффективности и растущим требованиям к надежности работы государственных служб и росту налогов. На втором уровне было решено создать новую операционную модель, которая должна была служить надежной опорой для организации, поддерживать поставленные правительством приоритеты внутренней политики, такие как внедрение национального социального налога и выплаты субсидий, а также усиление пограничного контроля. Каждая тема была на третьем уровне разработана в целый кластер инициатив. Например, тема по созданию надежной опоры для компании должна была быть реализована посредством изменения культуры организации, повышения профессионализма управления, совершенствования инфраструктуры и обеспечения беспрепятственной коммуникации и управления изменениями.
Разработанная программа действий позволила SARS добиться выдающегося увеличения собираемости налогов. К 31 марта 2009 г. она собрала 64,3 млрд долл., что оказалось всего на 1% меньше запланированного значения, и это при сокращении налогооблагаемой базы в условиях всемирного экономического кризиса. Компании удалось повысить эффективность работы с налогоплательщиками, усовершенствовать работу аудиторской службы, использовать свои правовые возможности для обнаружения случаев уклонения от уплаты налогов, а также улучшить качество услуг, предоставляемых налогоплательщикам и торговым компаниям.
Кроме того, SARS удалось усовершенствовать торговые операции и работу с таможенной службой, что позволило ответить на рост объемов торговли и расширить налогооблагаемую базу для всех типов налогоплательщиков, а также повысить общий уровень сознательности всех, кто платит налоги.
Причастность к судьбе компании
Люди, испытывающие чувство принадлежности к общей судьбе, чаще склонны отдавать родной компании больше энергии и сил.
Как заметил Ричард Эванс, бывший президент United Utilities, ?если
люди не чувствуют принадлежность к компании, они никогда не достигнут максимального потенциала?5.
Такое чувство принадлежности рождается из двух источников: формальных прав и обязанностей, делегируемых лидерами, и вирусной тактики, призванной мобилизовать сотрудников на самостоятельные изменения внутри организации. Чтобы продемонстрировать отличие между двумя этими источниками, мы сравним первый метод с военной кампанией, а второй — с кампанией маркетинговой. Для достижения максимального эффекта мы рекомендуем использовать оба метода.
ВОЕННАЯ КАМПАНИЯ. Кто несет ответственность за преобразование? Ответ на этот вопрос часто зависит от существующей в организации иерархии. Иерархии могут различаться, однако ход большинства программ будет определяться следующими четырьмя органами:
?? Исполнительный управляющий комитет (ИУК) обычно состоит из генерального директора и высшего руководства компании 6. ИУК определяет направление комплексной программы преобразований и принимает критически важные решения, например, о принятии планов, выделении ресурсов и финансов, решении проблем, формировании портфеля инициатив.
?? Отдел управления программой (ОУП) занимается координационными вопросами в рамках реализации программы, контролирует ход всего процесса и гарантирует отсутствие нерешенных проблем. Его роль также заключается в установлении прозрачных и эффективных отношений между ИУК и всеми рабочими группами, реализующими отдельные инициативы. ОУП иногда выступает в роли судьи при необходимости определения полезных действий и методов работы, которые стоит распространить на другие подразделения компании и в роли наставника и помощника для команд, реализующих инициативы. ОУП редко самостоятельно реализует какие-либо решения, только при острой необходимости, когда нет другого выхода.
?? Исполнительные организаторы выступают в роли экспертов и лидеров для команд, занимающихся реализацией инициативы, проводят оценку и анализ плана действий, сохраняя четкий ориентир на результат. Они могут быть членами ИУК или членами правления компании, которые каким-то образом причастны к той или иной инициативе (или набору инициатив).
?? Рабочие группы, реализующие инициативу, несут ответственность за успешное выполнение плана работ. Члены команды, как правило, являются менеджерами среднего звена и, в некоторых случаях, агентами влияния среди рядовых сотрудников. Они участвуют в формулировании плана действий, определений необходимых ресурсов и финансирования, а также определяют временные рамки и промежуточные показатели. Эти команды нацелены на выполнение всех поставленных перед ними задач. Внутри данной структуры ответственность за результат должна быть спущена как можно ниже, до уровня менеджеров среднего звена, будучи подкреплена соответствующими финансовыми возможностями. Мы используем формулу ?преимущества определяют бюджет? как напоминание того, что никакой аспект преобразования не может считаться завершенным, пока не начнет приносить видимые финансовые результаты. Необходимо добиться такой ситуации, когда ОУП обеспечивает поддержку и контроль, однако менеджеры среднего звена обладают всеми необходимыми полномочиями.
Проведенное нами в 2010 г. исследование показало, что использование описанной выше структуры обеспечивает весомые преимущества. Программы, которые характеризуются четким распределением ролей и ответственности, в шесть раз чаще достигают успеха, программы с эффективным руководством в три раза чаще достигают успеха, а программы с эффективным ОУП в два раза чаще оказываются успешными. Чтобы понять, как происходит процесс вовлечения сотрудников в военную кампанию, рассмотрим случай компании розничной торговли, которая проводила реструктурирование операционных процессов на глобальном уровне. Руководство компании решилось на реорганизацию после трех убыточных кварталов подряд и после того, как ?Индекс жизнеспособности организации? высветил целый ряд проблем, которые еще более усугубились с наступлением кризиса 2008 г. На этапе действий генеральный директор сформировал исполнительный руководящий комитет, в который вошли высшие руководители розничной компании и материнской компании. Члены советов директоров других компаний и генеральный директор другой компании холдинга также были приглашены к участию в комитете, чтобы гарантировать, что проблемы с жизнеспособностью розничной компании не окажут влияния на процесс принятия решений.
Затем был учрежден отдел управления программой, а наиболее авторитетного руководителя самого прибыльного подразделения попросили возглавить отдел. Он незамедлительно составил список лучших сотрудников своего подразделения наряду с самыми уважаемыми менеджерами среднего звена из других подразделений. Также он пригласил внешнего эксперта в области комплексных программ преобразований и специалиста по выводу из кризиса компаний розничной торговли поучаствовать в проекте, чтобы получить ценные и полезные консультации. Это позволило продемонстрировать, что ОУП не является постоянной структурой внутри организации, а также предотвратить замыкание круга лиц, вовлеченных в проект, небольшой кучкой членов ОУП. Каждая инициатива программы получила исполнительного организатора, который при поддержке со стороны ОУП старался обеспечить вовлеченность всей инициативной группы в процесс достижения цели, предоставляя все необходимые ресурсы. Инициативная команда также выделила двигателя проекта, чья роль заключалась в продвижении идей изменений на самом низшем уровне иерархии и передаче опасений сотрудников членам инициативной команды.
Использование такой четко структурированной модели помогло ритейлеру розничной компании реорганизовать свой коллектив, включающий 75 000 сотрудников, и снизить издержки на 12% за полгода. Компания также добилась значительного повышения жизнеспособности. Эта строгая, но легкая структура была в нужный момент демонтирована, а ответственность за дальнейшее продвижение и отслеживание инициатив была передана в руки бизнеса.
МАРКЕТИНГОВАЯ КАМПАНИЯ.
Несмотря на наличие формальной структуры, ее часто оказывается недостаточно для получения критической массы энергии, необходимой для реализации всех инициатив по преобразованию при одновременном поддержании ежедневной работы бизнеса. Компания также должна добиться активного вовлечения сотрудников в процесс преобразования на всех уровнях иерархии.
Программы, которые мобилизуют работающих с клиентами сотрудников и добиваются их вовлеченности в процесс, в четыре раза чаще среднего достигают успеха. Программы, лидерам которых удалось заставить сотрудников самостоятельно проявлять инициативу в процессе изменений, в пять раз чаще достигают успеха, в то время как программы, в рамках которых посредством коммуникаций и вовлечения в процесс высвобождается дополнительная энергия, в четыре раза чаще достигают успеха по сравнению с программами, лишенными этих преимуществ. Даже когда организация сделала все, что могла, для генерации максимального количества энергии для изменений, вовлекая сотрудников в процесс постановки целей, решая срочные проблемы с позитивным взглядом на будущее, используя описанную в пятой главе модель влияния для дальнейшего вовлечения сотрудников на всех уровнях иерархии, — она все равно может столкнуться с рядом трудностей на этапе реализации комплексной программы преобразований. Среди таких препятствий необходимо отметить следующие:
. Скептицизм. Прошлые неудачи вселяют в людей уверенность в то, что если что-то начинается красиво, то заканчивается провалом, оставляя после себя разочарование.
. Лояльность своему отделению не позволяет проникнуться интересами всей организации. Когда посылаемое сверху сообщение кажется таким далеким и ненавязчивым, люди перестают его замечать.
. Сложность осуществления коммуникации в рамках большой компании. Очень сложно заставить большое количество людей одновременно обратить внимание на что-то одно.
. Слабое понимание эмоционального состояния организации. Когда лидер не имеет каналов обратной связи, он не может точно обрисовать для себя картину мыслей и эмоций людей.
Эти симптомы встречаются наиболее часто на этапе между проведением пилотного проекта и переходом к масштабированию инициативы — этапе, который мы иногда называем зоной просадки (рис. 6.4).
Организации, которые не готовы спускаться на самое дно этой зоны, могут позаимствовать методы вирусного маркетинга. Ниже представлены ключевые подходы вирусного метода:
. Привлечение внимания к тому, что происходит здесь и сейчас.
. Использование простых, понятных, направленных каждому лично сообщений.
. Акцент на вопросе ?Что это дает лично мне?? (а не на вопросе ?Чего хочет руководство??).
. Прямое общение с коллегами (в обход официальных корпоративных каналов).
. Один из основных каналов распространения данных — любопытство и жажда новой информации (а не проталкивание официальных предписаний сверху).
Рисунок 6.4. «Долина опустошения»
Необходимо признать, что вирусный маркетинг может быть запущен руководством компании, однако затем оно должно самоустраниться, чтобы дать возможность информации распространяться по своим каналам. Для запуска вирусного эффекта потребуются определенная инфраструктура и финансирование. Компании часто выделяют лидерам, обладающим влиянием в определенной части организации, небольшие бюджеты и в их рамках предоставляют полную свободу действий — они могут решать, каким образом генерировать энергию, необходимую для изменений в соответствии с рекомендациями о том, на какие аспекты истории преобразования необходимо делать упор.
Итак, как же работает этот метод? Одна телекоммуникационная компания выпустила целую серию сообщений в попытках объяснить, что происходит с организацией. Тут были и материалы, полные раздражения, материалы, которые трудно назвать официальными, и ?жесткий? комикс, выражающий скептицизм относительно перспектив программы изменений, и документальное видеозаседания высшего руководство, которое якобы утекло в локальную сеть, и блоги уважаемых сотрудников, и скрытые директории в локальной сети, в которых можно было найти очень любопытную информацию.
Вирусная тактика не обязана ограничиваться только самой компанией, вполне возможно выплеснуть вирус на улицу. Как заметил генеральный директор Banca Intesa Коррадо Пассера, ?внутренние результаты, несомненно, очень важны, однако даже они мало что значат для того, кто постоянно видит в газетах сообщения о том, что компания находится в кризисе, она лежит грузом на всем обществе и тянет вниз всю страну?7. Энергия, необходимая для изменений, исходит не только от сотрудников компании — покупатели, пользователи, пациенты, избиратели и прочие заинтересованные лица также могут сыграть свою роль.
Еще один пример вирусной коммуникации был представлен английским режиссером Ребеккой Хоскинг. Когда в 2006 г. она ездила на удаленный атолл на Гавайях для съемок программы BBC о дикой природе, она наткнулась на сотни мертвых альбатросов, которые гибли из-за отравления пластиковыми отходами. Однако на этом ужасы не заканчивались: мертвые киты, тюлени и черепахи, выброшенные на берег, также массово гибли из-за попадания в желудок пластиковых фрагментов. По возвращении домой в родной город Модбури в графстве Девон, она вместе с группой своих друзей заставила владельцев 43 местных магазинов заменить пластиковые пакеты на тканевые сумки, которые можно использовать многократно. Этот город стал первым в Европе, жители которого полностью отказались от пластиковых пакетов. По мере распространения слухов торговцы в других маленьких городках по всей Британии и в 33 административных районах Лондона решили отказаться от пластиковых пакетов. Это движение попало в заголовки национальных газет, после чего премьер-министр пообещал запретить одноразовые пластиковые пакеты по всей стране8.
Одним из самых ярких и далеко идущих примеров вирусной коммуникации стала кампания Барака Обамы на выборах президента США. Кампания вышла за пределы национальных медиа, проникнув в самые разные ниши и этнические группы и заинтересовав такие корпорации, как Google, Facebook, Hulu, Twitter и YouTube. В результате сторонники Обамы оказались окружены вниманием Обамы (?Включи ТВ, узнай, что он сейчас делает?), и вовлекали, таким образом, окружающих (?Посмотри, что выложил Обама на YouTube?).
Вирусные коммуникации рождаются постоянно, в любой организации, знаете вы это или нет. Как и директор Обамы по работе в Сети Скотт Гудстейн, вы должны принять решение: ?Мы можем либо игнорировать происходящие процессы, либо использовать их в своих целях? 9.
Будучи, по сути, символом всей ИТ-индустрии, компания IBM обладает отличными возможностями по использованию данных процессов. Компания разработала собственный социальный инструмент для внутреннего использования под названием BeeHive. Этот инструмент позволил сотрудникам продвигать свои проекты и находить единомышленников, создавая неформальные сети внутри компании. Например, пользователи могли создавать и распространять короткие списки, в которых они могли делиться своими мыслями по поводу интересующих их происшествий или проектов, которым требовалась помощь. Коллеги могли комментировать эти
списки или делать репост понравившегося списка в свой профиль, распространяя таким образом идею как вирус.
Измерение и оценка
Согласно нашим исследованиям, постоянный контроль в два раза увеличивает шансы комплексной программы преобразований на успех. Здесь, как нам кажется, будут уместны слова президента Infosys Н.Р. Нарайяны Мерфи: ?Мы верим в Бога, а все остальное зависит от данных на столе?10. Портфель инициатив необходимо непрестанно мониторить и корректировать по мере появления новых вызовов в ходе реализации комплексной программы преобразований. Это напоминает долгое путешествие по незнакомой территории. Даже имея идеальный план, во время путешествия вы хотя бы раз отойдете от первоначального сценария. Вдруг без предупреждения изменится погода, пробки преградят вам путь, дорожные работы заставят вас отклониться от маршрута, сломается машина или вам просто захочется сделать перерыв — случиться может все что угодно. Компании на пути преобразования испытывают похожие проблемы. Хулио Линарес из Telefonica предупреждал нас об опасностях: ?Рынок непрерывно меняется, поэтому вам постоянно необходимо приспосабливать вашу компанию под требования рынка. Конечно, некоторые части программы в результате будут спущены на тормозах, но не исключено, что им на смену придет что-то другое?11.
Динамичное управление программой, таким образом, должно опираться на достоверные данные. Вы должны четко представлять, насколько вы продвинулись за день в сторону цели. Таким образом, встает необходимость регулярной оценки влияния комплексной программы преобразований по четырем ключевым параметрам (рис. 6.5):
?? Инициативы. Отслеживайте ваш прогресс не только в показателях затраченных времени и бюджета, но и на основании ключевых индикаторов операционной эффективности, таких, как продолжительность цикла, время ожидания, качество продукта и т. д. Инвестируйте в разработку информационной панели.
?? Жизнеспособность. Отслеживайте основные индикаторы жизнеспособности, чтобы убедиться, что инициативы приводят к желаемым результатам. Для этого используйте исследования, опросы, фокус-группы и наблюдения.
?? Эффективность. Измеряйте ключевые бизнес-параметры, такие как прибыль, издержки и риски, чтобы обеспечить улучшения там, где вам нужно, и не вызывают неожиданных последствий где бы то ни было внутри организации.
?? Стоимость бизнеса. Необходимо постоянно следить за акционерной стоимостью компании как за важнейшим признаком состояния бизнеса или мониторить стоимость ключевых участников в правительственных и негосударственных организациях.
На самом деле постоянный контроль цифр необходим в любой сфере бизнеса. Однако проведение преобразования — это особый случай, так как этот процесс изменяется и развивается со временем. Если ваш план тренировок в тренажерном зале не будет давать ожидаемых результатов в плане эффективности и жизнеспособности, вы поменяете план. То же самое касается комплексной программы преобразований, которую время от времени необходимо доводить до ума для получения желаемых результатов. Измерение и оценка являются не только средствами для понимания того, как
далеко вы дошли, но могут служить компасом, подсказывая, куда свернуть на очередном повороте.
Как часто необходимо проводить подобные измерения — зависит от того, что вы измеряете. Результаты измерений прогресса инициативы можно рассматривать раз в неделю инициативными командами, раз в квартал можно проводить собрания членов ИКР и организаторов, стоящих над инициативными командами, для обсуждения результатов измерений эффективности и жизнеспособности; стоимость компании один или два раза в год может становиться отдельным предметом обсуждения. Анализ данных выполняет две функции. Во-первых, подготовка аналитических обзоров позволяет повысить уровень ответственности, обнаружить проблемы и способы их решения; во-вторых, он позволяет определить лучшие методы работы, пригодные для более широкого использования, понять успешные направления и насаждать культ постоянного обучения и совершенствования.
В то время как первые три этапа процесса преобразования (постановка цели, оценка возможностей, план действий), как правило, занимают месяцы, четвертый этап может длиться годами. Нет ничего страшного в том, если процесс будет длиться так долго, особенно если у вас в голове еще нет четкой картины того, что ждет в конце. Здесь как никогда кстати подойдет высказывание Бенджамина Франклина о том, что ?энергия и настойчивость победят любые трудности?.
Когда мы говорим о компаниях, приступивших к активным действиям, нам на ум приходит аналогия со спортивной командой, выходящей на поле, чтобы добиться победы. Общая цель ясна всем присутствующим, каждый знает, что он должен делать, а план на игру тщательно проработан. Однако как только просвистит свисток судьи, сигнализирующий о начале игры, все решают только действия игроков на поле. Победу может принести сумасшедший бросок на последних секундах в баскетболе, потрясающий тачдаун игрока в американский футбол или великолепный проход футболиста по флангу, завершившийся ударом в девятку — именно импровизация часто приносит победу, несмотря на наличие детально проработанного плана. То же самое можно сказать и про мир бизнеса. Цель всего изложенного выше, как и книги в целом, — помочь вам победить. Когда игра не ладится, вам будет легче справиться с проблемами, если каждый будет знать свое место, а вы будете уверены, что и без вашего участия как лидера люди сделают все, что от них требуется. Если вы будете использовать все наши рекомендации — тестировать каждую инициативу в два этапа, масштабировать хорошо зарекомендовавшие себя идеи, использовать преимущества трехуровневой модели, вовлекать сотрудников в процесс, грамотно делегируя полномочия и используя вирусные методы, а также постоянно контролировать ситуацию и при необходимости вносить коррективы — вы можете быть уверены, что в конце концов ваши усилия принесут результат.
Вы на правильном пути — пути к достижению цели. Однако что произойдет, когда вы наконец ее добьетесь? Как вы можете гарантировать, что через какое-то время все не вернется на круги своя? Как всегда оставаться на вершине? Сможете ли вы достигнуть стадии преобразования, которую Хулио Линарес описывал, как никогда не заканчивающееся приключение? В следующей главе мы постараемся ответить на эти вопросы.