Елена Ширшина
Успех — дело чистого случая.
Это вам скажет любой неудачник.
Эрл Уилсон
В своей реальной работе каждый руководитель ежедневно имеет дело с информацией и принимает множество решений, касающихся различных сфер его управленческой деятельности: целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля, оперативного управления и так далее. Иногда ошибки в этом процессе легко исправить, а иногда — они могут оказаться фатальными для бизнеса. Что уж говорить о выработке стратегически важных решений, призванных привести компанию к УСПЕХУ! Сегодня от умения руководителя вырабатывать решения и воплощать их в жизнь, действительно, зависит успешность бизнеса в целом.
На моей практике я часто сталкивалась с ситуациями, когда выработка решения затягивалась и в итоге решение «опаздывало за ходом событий», становилось не действенным и играло явно не на руку владельцам компании… Например, в период наступления кризиса 2014 года одной из первых надвигающуюся волну почувствовала банковско-финансовая отрасль. Компании, обслуживающие банковскую систему, первыми должны были вырабатывать и принимать важные для бизнеса решения, особенно в отношении стратегии и персонала. Портфели проектов уменьшались и, если компания не реагировала на происходящие события сменой стратегии развития, неизбежно вставал вопрос о сокращении персонала. Большинство компаний сразу взялись за сокращения. Но те компании, которые занимали проактивную позицию в выработке новых стратегий и претворения их в жизнь, в итоге оказались в числе лидеров с минимальными потерями кадрового состава. Примером могут служить группа компаний «Ланит», увеличившая в 2014 году выручку от ИКТ-деятельности на 18,6% по сравнению с 2013 годом, или компания «ЦФТ», тоже вошедшая в ТОП-10 крупнейших IT-компаний по версии рейтингового агентства «Эксперт РА».
Сегодня все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать решения. Конечно, современные бизнес-школы дают представление о методах и подходах к выработке решений, в основном основываясь на различных классификациях. Одной из самых популярных из них является разделение подходов к выработке решений на «интуитивный», «основанный на суждениях» и «рациональный» подходы. В первом подходе решения принимаются без учета взвешивания альтернатив — только на основании субъективных и интуитивных факторов. В Российской действительности такие решения часто принимают руководители при найме топ-персонала к себе в компанию, когда личностные предпочтения и общее впечатление от общения, жизненные ценности кандидата становятся весомее опыта и рекомендаций. Подход к выработке решения, основанный на суждениях, это выбор, обусловленный прошлым опытом и накопленными знаниями. То есть руководитель когда-то в прошлом принимал подобное решение в схожей ситуации, оно оказалось эффективным и он использует свой опыт снова «здесь и сейчас». В отличие от второго подхода, третий подход — «рациональные решения» — не имеет непосредственной опоры только на полученный опыт, а основывается на выполнении последовательных аналитических процедур. Например: выявление проблемной ситуации, выработка альтернативных решений, SWOT-анализ предлагаемых решений, выбор и реализация решения.
Несмотря на предлагаемые подходы, умению принимать важные решения предприниматели, как правило, вынуждены обучаться самостоятельно — методом проб и ошибок. Каждый руководитель на практике знает, что в принятии решения велика роль интуитивных и субъективных факторов. Поэтому выработка решений в большей степени заставляет почувствовать, что управление — это не только наука, но и искусство.
Стив Джобс, основатель компании «Apple», был известен своей смелой манерой принятия решений. Соответствующими были и риски — он нередко принимал трудные решения и не всегда знал, как дело обернется в итоге, полагаясь на интуицию. Так, по возвращению в 1997 году в «яблочную» компанию (из которой он ушел по решению совета директоров), он первым делом … распустил совет директоров. Компанию покинули почти все предыдущие члены, поскольку Стив не хотел иметь ничего общего с людьми, работающими в компании в период правления Джила Амилео. Время показало, что Стиву удалось подобрать и новых управленцев, и вывести компанию на принципиально новый уровень, а, значит, решение было своевременным и эффективным.
Но почему одни управленцы могут быстро и четко принимать решения, в то время как другие — испытывают трудности, особенно в ситуациях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучить ситуацию, оценить ее со всех сторон. Это связано не только с наличием или отсутствием управленческих навыков, но и с личностными особенностями. Каждое управленческое решение отражает индивидуальность и систему ценностей его инициатора.
К наиболее ярко влияющим на принятие решения факторам можно отнести:
— ценности и установки — жизненные приоритеты,
— мотивацию — то, насколько руководитель заинтересован в принятии решения;
— особенности мышления — логику, творческие способности, тип мышления;
— личностные особенности — самооценку, уровень тревожности;
— деловые качества — ответственность, самостоятельность, коммуникабельность.
Каждый руководитель, таким образом, имеет много оснований для принятия решения, и лишь часть этих оснований лежит в плоскости «как лучше для дела». Часто же руководителями правят амбиции, страхи, честолюбие — все они являются плохими помощниками. Поэтому руководители, ориентированные на результат больше, чем на амбиции или страхи, находятся в более выигрышной позиции, когда приходит время рассматривать результаты принятых ими решений. В то же время игнорировать эмоционально-отношенческие компоненты не имеет смысла. Поэтому я часто прошу руководителей при приятии решения нарисовать 2 цели: 1 — что они хотели бы получить от решения с точки зрения отношений, эмоций и личных мотивов, и 2 — что они хотели бы получить по содержанию? Вторая цель часто оказывается недостижимой при игнорировании первых. Но вопрос — какие цели ведущие?
Реалии сегодняшнего дня диктуют руководителям компаний новые задачи, которые становятся особенно остро в условиях кризиса: как уволить неэффективного CEO, как минимизировать ошибку при подборе на топ-позицию перспективного управленца?
Каждое решение индивидуально и неповторимо, но можно выделить ряд вполне универсальных критериев, отличающих «хорошее» и «плохое» управленческое решение. К признакам успешного решения можно отнести: своевременность, обоснованность, реализуемость на практике, конкретность, эффективность. К признакам неудачного решения: решения, основанные на ошибочных прогнозах развития ситуации, не правильно рассчитанных показателях, решения, принятые на безальтернативной основе.
Если перед Вами, как управленцем, стоит задача выработки важного решения — попробуйте оценить ситуацию со всех сторон, составить общее представление о процессах, окружающих ситуацию. Применяйте на практике критерии выработки успешных решений, перечисленные выше — это и будет основными составляющими успеха.
Часто, особенно в компаниях, где человеческий капитал ставится во главу угла, требуется выработка коллегиальных решений. Руководство группой, в таком случае, органично сочетается с правом каждого участника иметь собственное мнение, отстаивать его, настаивать на учете своих предложений и рекомендаций. Со своей стороны лидер группы, как правило, заинтересован в придании процессу подлинной коллегиальности, в достижении согласованности решения. Такой метод принятия решений становится все более распространенным в компаниях с демократическим стилем управления, так как обеспечивает максимальное использование творческого потенциала группы наряду с сочетанием индивидуального подхода к выработке решений. Однако в таком подходе есть и минусы — практическая реализация такого решения затруднена сложными процедурами обсуждения и поиска компромиссов, требующих взаимной уступчивости, уважения и признания разных точек зрения группы. Главный риск коллегиальных решений — размытость ответственности, поэтому подобные решения должны охватывать распределение ролей и ответственности за реализацию решения.
Говоря о компетенции приятия решений с позиции директора по персоналу, стоит сказать, что она относится к ключевым компетенциям менеджера, а так же — к развиваемым компетенциям. Фактически принятие решений — это разработка алгоритма «что делать» и ответственность за его реализацию. Для определения уровня компетенции часто применяется ассессмент-центр, по результатам которого составляется план обучения. Часто руководители готовы признать, что недостаточно искусны, например, в ведении переговоров или готовы признать необходимость в развитии учений мотивировать сотрудников, но, к сожалению, редкий руководитель готов обсуждать свою способность принимать решения. Этот момент заставляет особенно тонко подходить к вопросу о развитии этого навыка. Но, однозначно, над компетенцией принятия решений возможно и нужно работать всем без исключения руководителям, повышая ее уровень для бОльшей успешности принимаемых решений. А значит успешности бизнеса в целом.
Елена Ширшина. HR директор, независимый HR-консультант, имеет два образования: экономическое (МЭСИ) и образование в области управления персоналом Международной школы МИРБИС. К числу реализованных проектов относятся: формирование и реорганизация оргструктуры, формирование HR-стандартов, проекты по материальной и нематериальной мотивации, построение учебных центров и кейс-клубов, запуск стажерских программ.