Рубрика — Технологии рекрутмента
6. Прокомментируйте на примерах известную фразу: «Приходят в компанию — уходят от начальника».
- Примеры: кандидатка причиной увольнения называет смену руководителя. Новый шеф требовал от подчиненных, чтобы у него лично спрашивали разрешения отлучиться в уборную. Или в торговой компании начальник отдела продаж подружилась с одним из менеджеров, и они присваивали себе «лакомые кусочки» среди клиентов. Менеджер был на особом положении, остальные участники коллектива считали это несправедливым и увольнялись, желая найти более комфортные эмоционально-климатические условия. Руководитель предприятия — стратег по складу мышления и личностным качествам, но параноидальные тенденции не позволяют ему доверять подчиненным — он влезает в тактические и даже оперативные задачи, критикует, дает настоятельные рекомендации специалисту, сам не обладая компетенциями в его профессии.
7. Успешные специалисты знают себе цену и имеют часто неуживчивый характер.
- У успешных специалистов часто притупленные чувства вины, долга, именно это им позволяет быстро и успешно идти к своей цели, не обращая внимания на внешнюю социальную оценку, другими словами, им не важно, что о них скажут. Многим кажется, что у них неуживчивый характер, но начинаешь общаться ближе с такими людьми и понимаешь, что хоть они и вредные, но очень содержательные и интересные.
8. Как вы определяете возможную совместимость кандидата с работодателем (интуиция, тесты, по резюме, по отзывам...)?
- Формат — не формат, что называется. Не вербально: внешний вид, культура поведения, манеры, содержание резюме. Вербально: вопросы на выявление ценностей, приоритетов в потребностях, энергетика, манера общения, иногда тестирование на диагностику мышления, ситуативные кейсовые задания и др.
8а. Часто ли вам задают вопросы конкретно о характере кандидата?
- Вопросы задают не часто, но нередко отказывают по причине «не наш кандидат» или «он не впишется в нашу команду».
8б. Как вы изучаете бизнес-культуру компании заказчика? Задаете ли специальные вопросы руководству?
- В обязательном порядке. Все чаще заказчик сам много рассказывает об особенностях взаимоотношений, ценностях, перспективах компании. И опять есть НО — случается такое, что эти рассказы не совсем соответствуют действительности.
9. Почему в компаниях идут «войны» департаментов? (ЧТО С ЭТИМ ДЕЛАТЬ? От КОРР.)
Причинами могут быть: спонтанно созданная и неуправляемая культура коммуникаций и взаимоотношений, непонимание значимости департаментов. Приведу пример (бухгалтер на экскурсию на производство с обязательным выполнением работ…) Кому-то это нужно в компании, искусственно создают ситуацию.
10. Как их предотвратить в самой системе отношений?
- Формировать правильную культуру и ценности, которые необходимы компании на существующем этапе развития. Эффективные горизонтальные и вертикальные коммуникации, которые несут достоверную информацию.
11. «Разделяй и властвуй» — многие ли руководители еще любят этот метод?
- К сожалению, встречаются. Это зависит от личности руководителя, его характера, эмоционального, социального интеллекта. В большинстве случаев люди просто не могут действовать и думать по-другому.
12. Что или кто и как может изменить таких топов?
- Личностное развитие — способность рефлексировать, признавать свои ошибки и брать за них ответственность, менять точку зрения, убеждения, осознавать истинные ценности и транслировать их.
13. Наблюдая бизнес-культуру разных компаний и зная компании, где все, как на «Вавилон-5», можете ли вы показать нам дорогу «к светлому будущему»?
- Свежесть рыбы проверяют по ее голове.
Лидер компании задает тон и культуру. Если его все устраивает и «Вавилон-5» для него норма — ничего меняться не будет. Возможно, в компании должно появиться авторитетное для лидера лицо, которое покажет другую цивилизацию и ее преимущества, а лидеру она понравится, и он захочет изменить свою.
14. Дайте практические советы: кто с кем категорически не уживается в компании (какие категории — возраст, статус…)?
- Люди с разными культурами и ценностями, характерами и динамикой действий, мышления, жизни в целом. Особенно остро влияет человеческий фактор, когда нет общности интересов в компании, каждый сам себе придумывает «роль в организации» и определяет значимость.