Начать эту главу следовало бы с традиционного для подобных случаев заявления о разграничении ответственности за сказанное, с того, что в корпоративном английском называется дисклеймер (disclaimer). Итак…
Настоящим заявляю, что все нижесказанное является выражением исключительно моего собственного мнения и не является ни в коей мере представлением мнения нанимающей меня компании… Ну и так далее в этом же роде, на юридически выверенном языке. Хороший дисклеймер может быть достаточно объемным — не таким, конечно, как в профайле для IPO, но все же.
В любой крупной корпорации существует четко выстроенная система контактов с внешним миром, со средствами массовой информации. С течением времени, по мере карьерного роста вам все чаще придется сталкиваться с ситуацией, когда журналиста, обратившегося в компанию за комментарием, соединяют именно с вами. И реагировать нужно сразу, а вопрос застал вас врасплох и ничего не ответить нехорошо — в общем, катастрофа.
Первое, фундаментальное правило, касающееся комментариев прессе, состоит в том, что давать их могут лишь определенные сотрудники корпорации. На самом деле, если вы включены в такой список — это очень хорошо. А вот совсем плохо, если вас в списке нет, но вы сочли возможным прокомментировать какой-нибудь малозначащий, по вашим понятиям, вопрос. Это грубое нарушение правил, и стоит ожидать внутреннего расследования и последующих оргвыводов. Со своей колокольни вам действительно может казаться, что вопрос выеденного яйца
не стоит, ничего нового вы говорить не собираетесь, всем это и так известно, отчего же не прокомментировать…
Вот типичный случай. Однажды, когда на Западе был в самом разгаре бум доткомов, который нашу страну, к счастью, практически не захватил, не самый высокопоставленный сотрудник компании, в которой я имел удовольствие работать, дал пространный, логичный и разумный (на его взгляд) комментарий одному ведущему ежедневному бизнес-изданию в России, славящемуся скандальными заголовками. Сотрудник честно оценил перспективы мгновенного и повсеместного перевода всех бизнес-процессов в онлайн как сомнительные для бизнеса. А именно к полному переводу бизнеса в Интернет дело на Западе и шло, эйфория захлестывала. На этой волне в индустрию тут же стали вкладывать средства тысячи частных инвесторов, которым как раз перспектива резкого роста капитализации всяких интернет-компаний очень нравилась, и, надо сказать, многие сколотили на этом действительно миллионные состояния. С другой стороны, туда же ринулись флибустьеры рынка, готовые половить жиреющую на глазах рыбку в мутной технологической волне, поднявшейся с бумом Интернета. Обо всем этом, собственно, сотрудник и рассказал корреспонденту. Наутро мой телефон разрывался от возмущенных звонков, позже пошли письма по электронной почте, через какое-то время и просто письма, традиционные, на бумаге. Читатели недоумевали, как мог представитель такой высокотехнологичной компании, находящейся, казалось бы, на острие прогресса, являющейся пионером, двигателем… Заголовок в газете был краток, но до неприличия циничен: "Интернетом занимаются либо дураки, либо жулики". В самой статье все было разложено по полочкам и сообщено вполне корректно, но заголовок…. Расследование показало, что слова, вынесенные в заголовок, действительно были употреблены во время телефонного интервью, хотя и не являлись ключевыми… Пришлось долго и нудно объясняться с обиженными инвесторами и читателями, и слава богу, что в те далекие времена мониторинг прессы на корпоративном уровне был не на такой высоте, как сейчас, иначе последствия могли быть куда более серьезными, причем для всего офиса, а не только для "чест-ного" сотрудника. На закономерный вопрос, что же с ним стало, могу ответить, что так как вины за собой он все же не признал, нам пришлось распрощаться по взаимному соглашению сторон, чтобы его комментарии в дальнейшем не ставили под удар бизнес корпорации на развивающемся рынке России.
Эту историю я рассказал еще и для того, чтобы обозначить немаловажные факторы, ограничивающие право сотрудника корпорации на ошибку. Как было сказано в одной из предыдущих глав, ошибки работников, особенно начинающих, не считаются в западных компаниях чем-то экстраординарным, требующим немедленного и жесткого наказания. Все так, однако принимаются во внимание и масштабы возможных последствий, и адекватность реакции сотрудника, которому указывают на ошибку, а в случае несанкционированного общения с журналистами — еще и соответствие высказываний и характеристик этическому кодексу компании. Общение с внешним миром — крайне ответственная сфера корпоративной деятельности, высшее руководство всегда внимательно следит за всеми упоминаниями о компании в прессе, и именно в этой области лучше никаких ошибок не совершать.
Второе общее правило: общаясь с журналистами, надо говорить только о том, в чем уверен, что хорошо знаешь. Интервьюеры не обязаны понимать, какой вопрос для вас комфортен, какой нет, их дело вывести вас на чистую воду, спросить о том, о чем хотят слышать читатели. Как сделать интересной для аудитории издания информацию, которой вы готовы поделиться, —это вопрос постоянного накапливания знаний, тренировки в подаче сведений, разумного баланса между действительностью и перспективой. Правильной реакцией интервьюируемого будет не ответ именно и только на заданный вопрос, а такой ответ, в котором он сможет корректно выразить нужную идею, упомянуть о важном преимуществе продукта, компании и т. д. Иными словами, вопрос может быть любой — важно, чтобы ответ был таков, какой нужен вам. При достаточной тренировке то, что вы говорите, может даже не вызвать недоумения у корреспондента и протеста с его стороны: ценность и интересная подача информации важнее — иногда! — точности ответа. При этом обе стороны понимают, что это своего рода игра, баланс возможного и целесообразного в ответе, что правда все равно посередине. Можно ли было в описанном выше случае вовсе избежать эмоциональных оценок участников рынка? Без всякого сомнения. Заставлял ли кто-нибудь именно такими словами характеризовать их? Нет, конечно. При этом вполне можно было дать правдивое описание процессов, обозначив важную роль именно вашей компании в становлении цивилизованного рынка новых технологий. Яркая скандальность — не самое нужное качество бизнес-интервью.
Третье правило: профессионализм приходит только с тренировкой. Сразу избавьтесь от заблуждений, которые будут мешать вашему развитию. Много раз приходилось слышать: "Да ему-то это легко дается, а мне тяжело…" Легко и непринужденно все получается у того, кто не жалел времени и сил на оттачивание техники, собирал и запоминал информацию, находил наиболее подходящие емкие фразы-штампы, тренировал речь и т. д. Никто не спорит, некоторым то или иное искусство дается легче, но если уж вы "назвались груздем", то есть желаете стать профессиональным руководителем, без умения давать интервью ничего не получится. Когда рассматривают очередную кандидатуру на должность начальника, просто не предполагают, что у претендента может отсутствовать навык общения с прессой. Так что работайте, засучив рукава, забыв про всякие удобные отговорки.
Конечно, вам придется давать комментарии и интервью на самые разные темы, иногда вовсе не связанные с профессиональной деятельностью, и тут уж, казалось бы, никаких ограничений… Так? Нет, не так: поскольку вы являетесь наемным работником, вас ассоциируют с компанией, вы связаны с ней незримыми узами и представляете ее даже вне профессиональной среды. Поэтому думать об уместности комментария, фотографии, на которой вас можно узнать, да просто о публичном поведении, соответствующем (или не соответствующем) вашему статусу, нужно всегда. Дискредитировать компанию недопустимо. Ваше мнение может быть отличным от мнения компании (тут поможет дисклеймер), но в любом случае будьте, ради бога, корректны, задумывайтесь о последствиях сказанного, умерьте желание взорвать Интернет скандалом: корпорация к любым экзотическим отклонениям в вашем поведении отнесется, конечно, с пониманием, но вряд ли одобрительно; сильно выбивающихся из хора исполнителей мало кто любит.
Если же вы нацелились на карьеру сольного исполнителя, то выражайте на здоровье любое мнение, эпатируйте публику какими угодно скандалами, делайте что хотите — но сами, соразмерив риск. И вот что интересно: вы быстро поймете, что и в свободном (или кажущемся свободным) плавании существуют рамки, ограничения, действуют неписаные законы, нарушать которые вовсе небезопасно, а иногда и просто вредно для бизнеса. Во многом сложившиеся в крупных корпорациях правила и основанная на них система коммуникации с внешним миром и разумны, и целесообразны. К тому же система эта достаточно гибкая, и при определенном мастерстве исполнителя его голос может звучать не только в общем хоре, но и сам по себе.
ОСНОВЫ ПОВЕДЕНИЯ В СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ
ПОЧЕМУ НЕ СТОИТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ СОЦИАЛЬНУЮ СЕТЬ ДЛЯ КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Некоторые говорят, что это вопрос спорный, — для меня он совсем не спорный, а очень даже black & white. Объясню почему: социальная сеть* подобна огромной конференции, на которой в принципе может появиться любой человек, и там бродят граждане разных профессий и статуса. Никого не хочу обидеть, но сообщество соцсети так же неоднородно, как, например, толпа на улице. Подкупает кажущаяся доступность всех и каждого, однако поверьте, что психологические барьеры никто не отменял: продавцов "Гербалайфа" здесь не любят точно так же, как в любой другой среде. Представьте, сколь велика вероятность заведомо негативной реакции на ваше обращение с заманчивым предложением рекламных, транспортных или еще каких-нибудь услуг, — думаю, этого будет достаточно, чтобы отказаться от подобных попыток.
Сеть создана изначально вовсе не как ярмарка услуг, а как ярмарка талантов: по вашему поведению в сети во многом оценивается и ваша стоимость на рынке, а по выложенным фотографиям и комментариям — ваша адекватность и уровень интеллекта. Если вы игнорируете барьеры адекватности и уходите, так сказать, в сегмент BTL, то ожидайте соответствующего к себе отношения на рынке этого самого таланта.
* Речь о социальных сетях типа LinkedIn, объединяющих профессионалов в разных областях, хотя все, что сказано дальше, надо иметь в виду и при использовании более демократичных соцсетей (Facebook и т. п.).
РОССИЙСКИЙ КУЛЬТУРНЫЙ КОД
Регистрация в сети по имени и фамилии может создать иллюзию, что при обращении к незнакомому человеку уместно использовать только его имя. В целом это так, но в случае прямого обращения к человеку, связь с которым вы по каким-то причинам хотите установить, использовать лишь его имя можно только в ситуации, когда это ваш знакомый, когда это человек очевидно вашего возраста и социального статуса или когда вам наплевать на последствия (последнее маловероятно, поскольку вы ожидаете положительной реакции на ваше заманчивое предложение). В российском культурном коде обращение по имени-отчеству принято (помимо официальных коммуникаций с чиновниками) к лицам старше вас по возрасту минимум на поколение и к незнакомым людям вашего же возраста (до момента, пока обе стороны не проявили желания использовать только имя или перейти на «ты»). Этот барьер отсутствует в англосаксонской, а конкретнее в американской культуре, но могу вас заверить, опираясь на свой опыт почти 24-летней работы в американских компаниях: возрастной — и статусный! — барьер, аналогичный
российскому, там устанавливается другими средствами, и адекватность коммуникаций отслеживается весьма строго. Но отчества у них действительно нет, в отличие от России. Но вы-то
в России!
Представьте себе, например, ректора вашего вуза, оказавшегося в одной с вами компании. Или начальника управления закупок банка: вы ему отрекомендовались и должны вести с ним переговоры. Или друга вашего отца, его коллегу по работе (если он только для вас не дядя Коля): вам нужно что-то у него спросить. Повернулся бы у вас язык во всех этих ситуациях обращаться к собеседнику по имени? А теперь переместите всех упомянутых людей в социальную сеть. Разве что-то принципиально изменится (в плане уместности такого обращения)?
Мой 40-летний опыт управления людьми на разных должностях говорит мне, что тот, кто отрицает этот российский культурный код, берет на себя риск оказаться неадекватным российской бизнес-среде.
АДЕКВАТНОСТЬ ПОВЕДЕНИЯ
Про фотографии и комментарии я уже упомянул выше: это общее место, и про них тысячу раз сказано разными экспертами и просто наблюдателями пространства соцсетей. Сознательное и демонстративное непонимание структуры бизнеса и иерархии принятия решений намного хуже. Если вы предлагаете вашему вновь обретенному в соцсети "френду" ремонт покрышек только потому, что он руководит автоцентром, смею вас заверить, что ничего, кроме отторжения, такое предложение не вызовет. И ваша настойчивость будет расценена как неадекватное поведение. Повторюсь: ищете ярмарку услуг и товаров — идите в другие сети, но не в социальные.
Поколение Y, как и любое предшествующее, хочет всего и сразу, а так не бывает. Чтобы установить продуктивный рабочий контакт (в сети или вне ее), нужно потратить много времени и усилий. Выстраивание отношений — ваша инвестиция в будущую карьеру или бизнес, и этот процесс не может быть простым по определению. Виртуальная реальность только так называется, а на самом деле она очень даже реальная, и правила в ней действуют те же, что и в жизни. Не тешьте себя иллюзиями, будто можно перепрыгнуть через естественные этапы отношений, пренебречь условностями, культурным кодом и прочими аспектами. Пока вы выбираете, вас тоже выбирают — и вашим "стейкхолдером" вполне может оказаться тот случайный "френд" на другом конце оптоволоконного провода…
ЛОВУШКА
Часто помимо нашей воли и вопреки здравому смыслу мы оказываемся в ловушке сознания, которую можно назвать "ловушкой предпочтений". Мы тяготеем к вещам, которые нам нравятся, которые льстят нашему самолюбию, созвучны нашим представлениям о разуме, справедливости, необходимости. "А как же иначе?", — спросите вы — и этим вопросом как раз и проложите себе дорогу в "ловушку предпочтений". Не так страшно, если речь идет о предпочтениях в музыке, литературе, публицистике или телепередачах — тут все зависит от вкуса и вряд ли может сильно навредить в жизни (конечно, если не придется вдруг отстаивать свою "правду" с кулаками). И действительно, мы читаем книги, авторы которых высказывают мысли, созвучные нашим, и не читаем, после первой же пробы, книги тех, кто мыслит противно нашим убеждениям. Мы с большим удовольствием слушаем публицистов и аналитиков, которые, по сути, подтверждают наши представления о происходящем в мире и бизнесе, и с негодованием отвергаем тех, кто нам противоречит. Мы взрослые люди со своим набором ценностей и предпочтений, и менять их чрезвычайно трудно, да и не хочется, неудобно, некомфортно. Так нужно ли? Увы, чаще за этим вопросом скрывается обыкновенная лень, стремление минимизировать усилия на том или ином направлении познания мира. Поэтому мы с воодушевлением верим, например, в теории изучения языка во сне либо еще каким-нибудь экзотическим способом. Мы искренне считаем, что все должны нам помогать, а уж государство — в первую очередь. Мы верим и в то, что главное в карьере — везение, что нужно просто "оказаться в правильном месте в правильное время", то есть, по сути, верим в лотерею.
Путь наименьшего сопротивления и минимизации затрат — это и есть ловушка. Если в нее попадаешь, можно смело забыть о карьерном росте, развитии себя как управленца, да и как личности тоже. В детстве и юности многие мечтают стать артистами, певцами, Аллой Пугачевой, но известность приходит отнюдь не к тем, кто просто вытянул счастливый билет, а к тем, кто еще и способен на неимоверно тяжелый труд, кого не страшат бессонные ночи, кровавые мозоли на руках, миллионы накрученных километров в поездках с концертами по местам, куда Макар телят не гонял… О спорте больших достижений говорить даже неудобно, там все понятно.
То же с карьерой: мечтают многие, но пробиваются наверх только те, кто вовремя замечает "ловушки сознания" и элегантно обходит их стороной, продолжая неуклонное движение к цели. Карьерный рост — это результат работы, в которой может и не быть времени на отдых, на месячные каникулы на Гоа, на академический отпуск. Тому, кто слетел с круга, достаточно сложно на него вернуться. У некоторых это получается, и многие со мной поспорят, приводя примеры ухода и успешного возвращения "в карьеру", и кое-кому эти аргументы очень понравятся: ведь и так бывает! На мой взгляд, доводы подобного рода — тоже не более чем колыбельная для самоуспокоения, опасная ловушка. Так в бизнесе действительно бывает, но бывает не чаще, чем в музыке, где из тысяч певичек иногда получается одна Алла Пугачева (ну или из тысячи певцов один Джастин Бибер, если привести пример, понятный поколению Z). Не стоит тешить себя иллюзией, что карьера — это легко. Тут в самый раз будет вспомнить высказывание "основоположника марксизма-ленинизма" Карла Маркса (через столько лет — и вдруг понадобилось!) — слова, которые в советское время часто ставили в качестве эпиграфа к статьям и книгам: "В науке нет широкой столбовой дороги, и только тот может достигнуть ее сияющих вершин, кто, не страшась усталости, карабкается по ее каменистым тропам". Лучше не скажешь, а главное — как поэтично! Теперь замените в этой фразе слово "наука" на любое другое, обозначающее иной вид профессиональной деятельности, — ну, например, на слово "карьера", —и вы почти тактильно ощутите эти самые каменистые склоны и тропы.
Если какой-нибудь советчик предлагает вам путь в обход, или легкий вертолет, или какую-то иную магическую формулу достижения успеха без затрат сил и без волнений — сошлитесь на Маркса и смело плюйте советчику в лицо (фигурально, конечно). Это, не спорю, неприлично, но в данном контексте вполне справедливо.
СОВЕТЫ
Небольшое лирическое отступление… Известно, что почти 90 % всей разведывательной информации поступает из открытых источников (пресса, телевидение, радио). Думаю, что с пришествием Интернета и появлением совсем новых способов общения этот процент только увеличился. Та же ситуация с любой необходимой нам информацией: она доступна, открыта для анализа и использования.
И вот тут-то у большинства людей возникает проблема. Склонностью к анализу огромных массивов информации обладают немногие, и проще вообще этого не делать, а последовать чьим-нибудь рекомендациям. Если вам свойственна разумная избирательность и вы не бросаетесь исполнять первый же услышанный "мудрый" совет, считайте, что вам повезло. Как и во всем, в отношении к рекомендациям есть "полюса восприятия": либо "никому нельзя верить, сам до всего дойду", либо "он (она), похоже, умнее и опытнее меня, так что надо прислушаться". Думается, радикализм любого толка тут неуместен, лучше сразу исходить из того, что "все правы по-своему, но, проанализировав все советы, решение я приму сам, исходя из одному мне известного набора критериев, применимых к конкретной ситуации". В самом деле, ведь приходилось вам слышать от близких людей советы, которые звучали для вас абсурдно и, будучи выполнены, принесли бы значительный вред? И наоборот, не пропускаем ли мы иногда мимо ушей совет постороннего вроде бы человека только потому, что не расслышали или не захотели услышать, потому что сработал эффект отторжения?
Советы сопровождают нас в жизни, но научиться использовать эту ценную информацию удается не всегда и не каждому. Вот вам мой совет: ищите людей, которым вы склонны доверять, мнение которых проверено опытом и временем, этические принципы которых созвучны вашим, а отношение к жизни вам близко. Не пренебрегая советами проверенных людей (но одновременно с этим внимательно слушая свой внутренний голос), можно сэкономить время и избежать многих ошибок. Накапливайте знания, информацию, но не верьте в откровения всяческих "гуру менеджмента": они знают не больше, чем все остальные, зато умеют подавать свои идеи в блестящей упаковке, что заставляет потребителей думать, будто там, под покровом научности, эпатажа, эзотерики или всего вместе, скрыта какая-то волшебная тайна, и, как только в нее посвятят (на семинаре или лекции), наступит прозрение и откроется вся правда жизни. Будем справедливы: чаще всего в модных теориях присутствует доля здравого смысла, иногда поданная под неожиданным ракурсом, но не более того. Если поразмышлять, окажется, скорее всего, что вы все это уже неоднократно слышали, о многом знаете. Ну а если не слышали — так не беда, послушайте, лишней никакая информация не будет. Только не ищите универсальных рецептов, панацеи — ни в управлении людьми, ни в покорении рынков, ни в любом другом деле их нет. Есть тяжкий труд по накапливанию и анализу информации, применению знаний на практике и исправлению своих ошибок. Именно занимаясь практической деятельностью (при этом следуя советам или отказавшись от них вовсе), вы приобретаете опыт — он-то, "сын ошибок трудных", и станет для вас единственным критерием истины.
Нет и не может быть универсальных рецептов успеха, в том числе в карьере. Мой вам совет: слушайте советы, но живите своим умом.
НУЖНО ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ…
Во время обсуждения какой-нибудь проблемы, реальной или мнимой, вам, наверное, не раз приходилось слышать из уст особо нервных граждан: "Нужно что-то делать…" Суть и смысл этой фразы чаще всего в том, что "делать" должен кто-то другой, а вовсе не тот, кто это предлагает. Говорящий обычно не задумывается над простыми вещами: прежде всего надо бы понять, что именно следует делать, возможно ли это сейчас или стоит отложить действия до наступления полной ясности, а если делать, то используя какие ресурсы, с привлечением кого конкретно и т. д. и т. п. Произносящему не до этих нюансов, его задачи — во-первых, обозначить свою обеспокоенность проблемой и, во-вторых, побудить того, кто разбирается в проблеме, начать ее решать, реализуя план, обычно уже существующий в его голове и требующий лишь некоторой формализации и координации ресурсов.
В своей практике я ни при каких обстоятельствах эту замечательную фразу не произношу. Мне претит демонстрация тревоги, меня не стимулируют причитания вроде этого, мне не требуется внешних воздействий для того, чтобы начать в верно выбранное время действительно что-то делать для решения возникшей проблемы, иногда очень и очень непростой. Но это так, в плане обмена опытом. Для меня эта фраза не более чем беспомощное, маловразумительное, а потому и крайне вредное кудахтанье, потому что к решению задачи ни молитвы, ни подобные причитания не приближают ни на миллиметр, они лишь вызывают (в частности, у меня) вполне объяснимое раздражение. Если ты чувствуешь, что надо что-то делать, совершенно непонятно, что же тебя останавливает? Если ты хочешь сверить подходы, предложить выход, способ решения, вариант действий — не трать время, предлагай, предлагай, предлагай!
Люди разные, и кому-то очень неплохо удается и предлагать, и решать, и организовывать оборону, защищающую компанию от кризиса, — и при этом не терять самообладания. Им не нужно произносить слова-паразиты, план действий они вырабатывают еще до того, как гром грянет. Вам повезло, если вы относитесь к этой категории, хотя стресс переживают в сложных ситуациях все, и чего он стоит, одному вам известно… Однако некоторые воспринимают кризисные обстоятельства как сугубо устрашающие, чувствуют себя как кролик перед удавом. В ситуации подобного ментального ступора предпринимать ничего не надо, потому что любое решение, скорее всего, будет неверным, истеричным, вызванным минутной слабостью. Лучше или переждать, или все-таки найти в себе силы, выслушать все советы (некоторые из них могут оказаться и вполне разумными, и сбалансированными) и отдаться во власть простой логики и здравого смысла, которые включают режим выживания, не зависящий от аналитических выкладок псевдонаучного характера. Главное условие — не паниковать, избегать дополнительного давления на психику. Не создавайте сами атмосферу тревоги, неопределенности, нервозности и не реагируйте на доброжелателей, которые искренне считают, что "надо, наконец, что-то делать", правда, при этом пальцем о палец не ударят для решения проблемы. Психологический паразитизм удобен, он позволяет переложить решение проблем на того, кто оказывается рядом и готов искать пути и действовать, но абсолютно разрушителен для того, кто сам ожидает помощи извне и завороженно следит за развитием кризиса, ожидая разумной подсказки. В этом случае фальшивый пафос упомянутой фразочки вызовет лишь новую волну паники и последствия могут быть катастрофичны.
Мой же ответ на фразу "Надо что-то делать" один: "Надо? Вот и делайте, а меня оставьте в покое, я сам разберусь, что и когда предпринять". Full stop.
ВОЛШЕБНАЯ ПАЛОЧКА
Знающие люди утверждают: если дать статье или книге название наподобие таких, как "десять советов по преодолению кризиса" или "Семь шагов к успеху в карьере", то количество читателей увеличивается на 45 %. (В эти подсчитанные проценты вы можете верить точно так же, как и в то, что, прочитав десять советов, вы немедленно справитесь с кризисом, а сделав семь шагов — именно семь, ни в коем случае не восемь или шесть, — успешно построите карьеру. Шутка.)
Человеку свойственно искать легкие пути решения непростых, многоходовых задач, которые в реальной жизни требуют не семь, а 127 шагов. Можно, конечно, все упростить и объяснить такое поведение среднестатистического "карьериста" ленью, нежеланием растрачивать энергию. Но, на мой взгляд, причина не столь очевидна и кроется в особенностях психологии человека. Трудно заставить себя отказаться раз и навсегда от простых решений, подспудно любой из нас ищет экономные формы движения вперед, даже если разум подсказывает, что "бесплатный сыр бывает сами знаете где", что выражение "обманываться рад…" по-прежнему верно и что без труда ничего ниоткуда не выловишь. Такова психология человека — иллюзии, как наркотик, временно облегчают жизнь, но в конечном счете ведут к гибели (в переносном, карьерном смысле, хотя иногда и в прямом). Сумеешь противостоять разрушительным и безответственным иллюзиям — честь тебе и хвала, не сумеешь — гарантируется множество разочарований.
Волшебной палочки во взрослой жизни не существует, надежды на счастливый случай, на зеро в рулетке и на легкую победу в тяжелой битве, увы, иллюзорны. Однако задумаемся: что же получается — в карьере вообще не бывает везения? Конечно, это не так: мне самому не раз везло с подсказками, нужными в данный момент предложениями и т. п. Да и чем еще, как не удачей, можно объяснить очередной карьерный успех, когда один звонок вдруг поворачивает вашу судьбу на 180 градусов и обеспечивает взлет на следующий уровень? Но если не искать объяснений на поверхности, а всесторонне проанализировать ситуацию, то, скорее всего, вы найдете в истории ваших взаимоотношений со звонившим "волшебником", в вашей рабочей биографии много причин, определивших именно такое развитие событий. Иначе говоря, в большинстве случаев везение тут ни при чем: срабатывают правильно выстроенные взаимоотношения со "стейкхолдерами", надежность вашей репутации, позитивные оценки коллег, уважительное отношение к вам конкурентов и т. д. Как вы этого всего добивались, вам должно быть известно лучше, чем кому бы то ни было, но предполагаю, что волшебную палочку вы не использовали.
Бывают и ошибки, риск. Например, предложение занять должность руководителя поступает человеку, к ней не готовому. Такое предложение может быть "авансом", и далеко не каждый в состоянии распознать в этой ситуации свою "удачу", засучить рукава и аванс отработать. Иногда ваше назначение вынужденное: мало ли как складывается ситуация — в компании, например, дефицит ресурсов, не получается найти идеального кандидата на рынке труда… Ну так считайте, что вам действительно повезло, хотя и тут все не так просто: да, вы неидеальный кандидат, но ведь при прочих равных из десятка по-разному "неидеальных" выбрали почему-то именно вас? Значит, это везение условное, у вас уже есть некоторые фундаментально важные качества, и ваша задача — восполнить дефицит знаний, умений и качеств, которые пока у вас отсутствуют.
Остановитесь в этот важный момент: тут полезно попереживать, все проанализировать, взвесить обстоятельства и попытаться взглянуть на ситуацию максимально объективно. Это, возможно, убережет вас от характерных ошибок, самыми распространенными из которых являлись во все времена эйфория, самодовольство, успокоенность. Вспомним, что гордыня (еще одно название того, о чем идет речь) входит в число семи библейских смертных грехов. Гордость за результат, за свои успехи — это нормально, даже важно, мнение "карьериста" о себе должно быть высоким. Но гордыня — разрушительное качество, она ведет в карьерную преисподнюю.
Ваше назначение — это всегда аванс, даже если вы абсолютно уверены в себе и считаете продвижение естественным результатом предыдущих успехов. На каждом следующем уровне приходится вновь подтверждать свою компетентность, фигурально и физически засучивая рукава, добиваясь нового успеха в решении задачки с новыми неизвестными и управляя новыми людьми вокруг себя. Кстати, если бы у меня спросили, владение каким из управленческих инструментов делает руководителя всесильным, я бы "волшебной палочкой" такого рода назвал именно способность управлять людьми. Не командовать — командовать несложно, это почти каждый может, — а управлять.
В своей практике я несколько раз встречался с руководителями, которых и близко нельзя было подпускать к управлению людьми. Все такие начальники похожи, их отличительные черты — мизантропия и выраженный "фельдфебельский" стиль. Как же они оказались на руководящих позициях? Увы, система корпорации не идеальна, а подобные создают себе подобных, и если по воле случая руководитель наверху — "фельдфебель", то с большой долей вероятности его "клоны" найдутся и внизу иерархии. Оказаться в такой компании печально, выводы каждый делает сам…
ЗОНТИК
Многие считают, что назначение на руководящую должность и появление подчиненных в корпоративной иерархии — высшие достижения "карьериста". Дело сделано, все трудности позади — можно расслабиться и поднять бокал красного вина с друзьями. Практика, однако, опровергает такое мнение. Назначение лишь подтверждает, что вы выбрали верный курс в отношениях с руководством и вообще с теми, кто принимает касающиеся вас решения. А вот что будет дальше, зависит от многих факторов. В их числе, конечно, везение, значимость которого не стоит отрицать (об этом шла речь выше), и все же определяющий фактор — вы сами, ваша способность взять на себя эту желанную ношу и достойно нести ее через все препоны, per aspera ad astra. В крылатых выражениях много смысла, тут, кстати, будет еще одно: Везет тому, кто везет. Все в ваших руках, и ключ к дальнейшему успеху — ваше умение правильно реагировать на все вновь возникающие проблемы и трудности. Умение быть открытым, интерес к еще не познанным граням корпоративного мира, стремление учиться, нарабатывать навыки.
Вызовов — море, о многих из них уже говорилось в предыдущих главах. Целая группа проблем, встающих перед недавно назначенным управленцем, касается вопросов взаимоотношений с подчиненными. Корпорация пристально отслеживает умение каждого нового лидера оставаться, фигурально выражаясь, своим среди чужих, чужим среди своих, то есть совмещать две роли — менеджера, начальника для своих подчиненных и подчиненного для своих начальников.
Здесь я хотел бы упомянуть о функциях руководителя, которые я называю зонтиком и реле (о второй из них подробнее поговорим в следующей главе). Не секрет, что отнюдь не все корпоративные требования легко транслировать на все уровни иерархии: сказывается разница в зрелости рынков, в культуре, в уровне подготовленности персонала. Некоторые инициативы, скажем, из области социальной ответственности, выглядят в наших условиях чужеродно, воспринимаются как вызывающие или вовсе неосуществимые. К примеру, некоторое время назад высшее руководство одной уважаемой британской корпорации решило поддержать самых обездоленных людей. Для этого менеджерам компании было предложено… ночевать в спальных мешках под лондонскими мостами вместе с бездомными. Мне трудно представить, какую реакцию вызвала бы эта инициатива у моих директоров, предложи я им тогда поучаствовать в английской кампании. А вот другой пример. В середине 2000-х в благополучных странах Бенилюкса появилась инициатива волонтерского обучения навыкам работы в Интернете тех, кому за 70. Дай бог здоровья россиянам, конечно, но в наших условиях это начинание выглядело бы по меньшей мере как издевка над людьми, умудрившимися дожить до этого возраста.
Примеров таких масса, и вам придется раскрывать зонтик над своими подчиненными и объяснять европейским начальникам, почему Россия не Европа и вообще, почему Россия отличается от других стран. И смею вас заверить, далеко не все европейские начальники будут готовы понять и тем более принять ваши объяснения, так что вам придется оттачивать навыки убеждения, отстаивая самость, объясняя на пальцах культурные, исторические, образовательные отличия ваших сотрудников, отличия, которые не позволяют применять к ним американские или европейские лекала. То же относится к партнерам по бизнесу: их любая корпорация непременно стремится подогнать под общий знаменатель, и во многом это получается. Однако и ваши подчиненные, и ваши российские партнеры ожидают, что вы, выполняя функцию реле, не забудете о зонтике, сможете адаптировать чересчур экзотичные регламенты или начинания к российским условиям, и очень удивятся, если на их неподготовленные головы станет сваливаться, как из рога изобилия, вся корпоративная информация, инициативы и требования, которые российский менталитет переваривает с трудом или не приемлет вовсе.
Не знаю, как вам нравится эта несколько шизофреническая роль, но, увы, вам придется прокладывать дорогу к следующему карьерному повышению между Сциллой и Харибдой именно этих двух функций, между функциями реле, проводника воли и желания корпорации и начальства, и зонтика, защиты подчиненных от неблагоприятной среды, излишнего контроля, микроменеджмента. И надеюсь, вы не столкнетесь с ситуацией, когда через вашу голову ваш прямой начальник раздает указания вашим подчиненным. Ситуация эта хорошо знакома многим, и совет тут один: с таким начальником лучше сразу и бесповоротно расстаться. Это, конечно, легко сказать, но трудно сделать, тем не менее другого выхода я не вижу. Действительно, если такое происходит и ваш зонтик оказывается дырявым, то, скорее всего, авторитет ваш быстро покатится вниз, а значит, эффективным руководителем вы быть перестанете — в общем, трудности станут расти как снежный ком. Корень проблемы — в доверии, а доверие возникает, если в основном совпадают представления о принципах управления, примерно одинаково понимается действительность, если человек адекватен, если приемлем его уровень интеллекта… Я думаю, многие могли бы привести примеры на эту тему — конечно, без указания имен и должностей, у многих имеются свои Джакомо и Бенедикты (да простят меня невинные тезки этих условных начальников).
Руководитель, не обращающий внимания на ваш зонтик и сознательно рушащий ваши взаимоотношения с подчиненными и партнерами, по определению не может быть вашим союзником. Предоставьте ему возможность порулить самостоятельно, без вашего участия. Ваша карьера — результат многих компромиссов, но всегда ли, во всех ли ситуациях они возможны? На этот вопрос можете ответить только вы сами.
РЕЛЕ
Функция реле, то есть транслятора, проводника идей и программ, имеет для менеджера крупной корпорации еще одно измерение: ему приходится служить своеобразным переводчиком с российского культурного кода на западный. Не делать этого нельзя, а получать удовольствие от такого перевода если и возможно, то только на первых порах. Как бы убедительны и профессиональны вы ни были в этой функции, как бы себе ни нравились в ней, буквально на второй год работы смертельно надоедает повторять по сто раз одно и то же. Дело в том, что каждый вновь приходящий на территорию иностранец со святой наивностью задает одни и те же вопросы, удивляется одним и тем же особенностям российского бизнеса и несуразностям нашей жизни, предлагает примерно одни и те же рецепты немедленного решения вековых российских проблем и, в конечном счете, наступает на одни и те же грабли в управлении вверенными ему ресурсами, поскольку начинает их, ресурсы, учить жить. А ресурсы — самодостаточные, высокообразованные и преисполненные чувства собственного достоинства работники-профессионалы — сопротивляются, потому что для них очевидна бессмысленность предъявляемых требований и рекомендуемых рецептов (важная оговорка: некоторых требований и некоторых рецептов!), потому что они знают, чем все это может закончиться, им риски видны и без оценок Baker & McKenzie…
Нельзя требовать от представителей иных культур ни знания российской истории, ни понимания особенностей национального характера, но очень хочется донести до каждого следующего начальника элементарные истины, на которых здесь, в России, зиждется все. А начальники в матричной системе корпорации сменяются с калейдоскопической скоростью, и иногда до очередного руководителя не удается донести даже основное — что, дескать, умом Россию не понять. В рациональном протестантском кодексе эта фраза вообще немыслима, ее невозможно перевести, и это настоящая наша беда.
На самом деле это беда и для них, наших западных коллег, но за почти 24 года работы в западных корпорациях я не встретил ни одного человека, который осознал бы этот непреложный для нас факт. В лучшем случае вы добьетесь сдержанного нейтралитета: дескать, ладно, работайте по своим правилам, но в рамках закона и этических норм, ну и чтобы результат, конечно, был. В худшем придется тратить красноречие и силы на протест, вновь и вновь доказывая, что не все теории и программы покорения рынков применимы на подконтрольной территории.
Порой помогает верно найденный акцент, юмор, сарказм, но иногда все это не просто не срабатывает, а, наоборот, приводит к резко негативной реакции, к ужесточению контроля, к недоверию — все зависит от людей, уровня их интеллекта, готовности воспринимать кросс-культурные различия. Какая-нибудь шутливая фраза у российского коллеги вызовет улыбку, а у европейского или американского — лишь раздражение. Юмор-то сугубо национален, многослойность его базируется на глубинном историческом контексте, и зачастую шутки вообще не подлежат переводу. В смысле юмора все страны живут в своем мире, в своем бульоне, у каждой и герои свои, и кумиры (ну, может, кроме универсальных придурков вроде Мистера Бина), и анекдоты. Например, вот вы слышали, что недавно скончалась Джоан Риверз? И я не слышал, и не узнал бы никогда о ее существовании, если бы не случайно увиденный сюжет по CNN — как оказалось, это светоч комедийной эстрады США. Я думаю, ваш начальник примерно в такой же степени понимает, что значит Жванецкий для россиян.
В общем, быть реле, то есть переводчиком смыслов и толкователем реалий, — тяжелая и неблагодарная работа. Мне, например, кажется удивительно смешной (и горькой одновременно) формула-признание: Основной рыночный регулятор в развитых странах Запада — ставка рефинансирования, а в России — Следственный комитет. А вот у коллег-иностранцев эта формула вызывает недоумение и вопрос: Почему? И нужно иметь колоссальную выдержку, чтобы отвечать на этот часто повторяемый вопрос. Вообще желательно написать для себя шпаргалку, краткое пособие с правильными словами, чтобы не путаться в показаниях, отвечая на одни и те же вопросы:
"Почему вы не выровняете хотя бы основные дороги?"
"Почему аэропорт, визитная карточка вашей великой страны, столь несуразен и грязен и почему до него невозможно доехать в разумные, прогнозируемые сроки?"
"Почему стоянка запрещена именно возле магазинов?"
"В ваших сказках Иван-дурак лежит на печи — он почему герой?"
И так далее, по списку, который, уверен, у каждого из нас в голове. Проблема в том, что часто мы сами не задумываемся над формулировками ответов, потому что в глубине нашего сознания все ответы есть, мы все можем разложить по полочкам — но только для себя, молча. А упаковать ответ в несколько фраз, понятных и убедительных для носителя другой культуры, — это, поверьте, непростая задача. Можете попробовать, взяв любой из приведенных выше вопросов, если у вас нет своего, особо любимого. Кстати, проверено не раз: все объяснить коррупцией не удастся. Западные коллеги по-своему понимают этот термин и имеют собственный, национальный опыт, связанный с этим явлением. Нюансы российской модели им придется разжевывать, начиная с Адама и Евы, в крайнем случае, с Куликовской битвы.
И все же, несмотря на сказанное, стоит помнить: насколько эффективно вы сможете выполнять функцию культурного реле — настолько ваши шансы в карьерном марафоне либо повысятся, либо упадут. Вашим западным начальникам, что бы они ни говорили, как бы ни хорохорились, нужен проводник в загадочном российском мире. Просто чаще всего им неудобно в этом признаться.
УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ
Устраиваясь на работу в одну американскую компанию, я проходил несколько собеседований и на одном из финальных, в разговоре с высокопоставленным европейским руководителем, позволил себе предположить, что для эффективного выполнения планов, которые компания передо мной ставит, неплохо было бы с ними ознакомиться и оценить их реалистичность. Ответ руководителя, хотя и не явился откровением для меня после многих лет работы, заставил вернуться к суровой реальности бизнеса, в которой то, что хочешь ты, совсем необязательно совпадает с тем, чего хотят от тебя. Такая вот незадача, и приходится мириться с таким подходом, но при этом искать приемлемые формы коррекции курса и управления ожиданиями. Ответ начальника был прост и понятен: Мы вас берем для того, чтобы вы выполняли поставленные планы, а не критиковали их…
Надо сказать, что потом планы, конечно же, скорректировались, стали более реалистичными, да и ситуация поменялась и в России (увы, наша история изобилует такими вывертами), и в мире. А потом и люди, составлявшие эти планы, ушли из компании… Это тоже реальность жизни, и прежде всего надо задать себе вопрос: так стоит ли копья ломать, пытаясь во что бы то ни стало выполнить план, даже если он тебе сейчас кажется нереальным, невыполнимым, просто абсурдным? Тут вновь вспоминается притча о Насреддине, который взялся выполнить задачу, поставленную перед подданными шахом, — научить осла разговаривать… Я думаю, что шах знал результат — не дурак же он, в конце концов… Но он хотел выразить свою почти божественную волю, для которой, как известно, нет преград и границ, и посмотреть, насколько лояльны, готовы на подвиги его подданные… Так вот, исходя из логики притчи, подкрепленной временем, лучше действительно не торопиться, не брать на себя функции предсказателя будущего, а значит, и не выражать тут же свое несогласие, особенно в категорических формулировках. Ваше суждение, как и суждение руководства, спустившего нереальный, даже абсурдный план, субъективно, базируются эти суждения лишь на опыте, сегодняшних знаниях и экстраполяции рыночной динамики. А как будут в реальности развиваться события, покажет время. Все научное предвидение, все экстраполяции могут разбиться в одночасье о суровую реальность нашего экономического климата. Недаром Россия в большей своей части находится в так называемой зоне рискованного земледелия. И не только земледелия, как подсказывает жизнь.
Переубедить руководство корпорации можно, но это потребует колоссальных затрат, многочасовых совещаний и конференц-коллов, тонны слайдов. Никогда — никогда! —в моей практике не получалось поменять ожидания руководства, даже самые абсурдные, сразу же, в момент получения задания или плана. Но очень часто удавалось скорректировать планы, отменить решения, видоизменить программы уже в процессе их выполнения, взаимодействуя с людьми (особенно хорошо это получается на встречах, а не в заочном общении). Крайнее средство для переубеждения — это, как известно, так называемое блокирующее поведение, то есть неприятие плана, инициативы или программы с порога, да еще и переданное посредством электронной почты. Этот подход гарантирует вам жесткое противодействие и, боюсь, проблемы в дальнейшей карьере, ведь, оспаривая решение руководства, решение корпорации, вы неизбежно себя ей противопоставляете.
Можно ли вообще оспаривать решения, критиковать стратегии, спорить с руководством? Ведь очевидно: решение корпорации может быть ошибочным — его готовят и принимают люди, а им свойственно ошибаться. Как ни странно, оспаривать корпоративные решения можно, но только соблюдая установившиеся ритуалы, правила поведения. Первоочередное из них — не спешите с оценкой, взвесьте все за и против, проведите анализ, попробуйте достичь консенсуса с основными стейкхолдерами проблемы, и только потом высказывайте свое мнение, аргументируя свою точку зрения и следуя принятым регламентам.
Не секрет, что уже долгие годы в крупных корпорациях планирование осуществляется сверху вниз, хотя когда-то, в далекие 1990-е, практиковалось, как помнится, планирование снизу вверх… Изменить сложившийся порядок сейчас вряд ли возможно, поэтому следует пользоваться иными инструментами управления ожиданиями. Итак, торопиться не надо, но нужно последовательно, проявляя настойчивость, убеждать начальство. Можно использовать мягкую силу — аргументы, цифры, иногда юмор и эмоции. Годится любой инструмент, ведь, отменив непродуманное решение, вы поможете корпорации сэкономить миллионы долларов инвестиций, сохранить репутацию, дать новый толчок развитию бизнеса — уже в нужном направлении. Когда удается самореализоваться, сделав что-то подобное, сладкое ощущение успеха, удовлетворения гарантировано, прямо как в самой верхней части пирамиды Маслоу.