Елена Пальмина, директор по персоналу компании «Альфа Дисплей».
— Недавно на одном из профессиональных интернет-ресурсов разгорелся нешуточный спор о том, насколько «хорошо — плохо» для компании, когда нет тотального контроля, и что люди на работе должны делать то, что им интересно, и что они бойкотируют задачи, которые им не нравятся. Кто-то из спорящих (а надо сказать, это не специалисты среднего звена, а руководители и ТОП-менеджеры солидных компаний) считал, что такие отношения в компании — это нонсенс, первый шаг к анархии. И таких было большинство. Мы привыкли к определенному стереотипу построения цепочек взаимодействия в деловом сообществе, объединенном единой целью — зарабатыванием денег.
Руководители компаний совместно с ТОПами разрабатывают стратегию, доводят до сотрудников основные постулаты и далее контролируют (надзирают), чтобы задачи, на которые разбивают эти постулаты, выполнялись качественно и в срок — в соответствии с установленными и формализованными критериями оценки данных критериев (графиками, положениями, инструкциями).
Кажется совершенно непонятным, как можно создать другой механизм воздействия на сотрудников, который мог бы не только не снизить, но и повысить эффективность работы, при этом не «закручивая гайки», как можно было бы предположить, а, наоборот, «раскручивая их почти до конца» и давая неограниченную свободу сотрудникам всех рангов. Тем не менее такие компании существуют и при этом добиваются небывалых успехов, чем серьезно озадачивают руководства крупнейших корпораций с классическим построением бизнес-процессов и служебной иерархии.
Одной из таких компаний является компания с мировым именем Google. Компания Google неоднократно признавалась лучшей компанией- работодателем в США, а также в других странах, где есть офисы Google. В этом году интернет-гигант Google в очередной раз возглавил список самых привлекательных работодателей по версии журнала Forbes. Компания удостаивается подобной чести шестой год подряд. Секреты работы с персоналом во всемирно известной компании раскрывает ее вице-президент по персоналу Ласло Бок. За время его работы в Google штатная численность сотрудников компании возросла с 6 тысяч человек до 50 тысяч. Ежегодно Google получает около 2 млн резюме от кандидатов и ежегодно принимает на работу несколько тысяч новых сотрудников. В чем же секрет основателей и руководителей этой компании? А секрет в людях, а если точнее — в отношении компании к людям и отношении людей к компании.
Красной нитью в книге Ласло Бока «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» проходит идея нанимать только лучших и в работе давать им самую большую свободу, какую можно позволить. Лучших людей найти непросто. И руководство компании это понимает и принимает… и прилагает все возможные усилия для осуществления этого постулата, и предоставляет все возможности для этого как рекрутерам в их поисках (кстати, в роли рекрутера может выступить практически любой сотрудник компании посредством реферальной системы), так и соискателям в их стремлении пополнить ряды известной компании.
По мнению руководства компании, возможность выбрать лучших из лучших дает долгий отбор кандидатов и многоэтапность отбора. В Google разработана своя уникальная система рекрутмента. И уникальность ее не только в упомянутой ранее возможности любому сотруднику выступать в роли рекрутера, но и в отличии этой системы от общепринятых форматов, делающих большинство компаний одинаковыми и банальными в этом вопросе. А значит, по мнению лидеров Google, все эти компании набирают не лучших, а «средних» людей и довольствуются их «средними» показателями эффективности. Среди многих различных «фишек» для предсказания эффективности кандидата в Google, например, используют прямое тестирование, т. е. вместо просьбы рассказать о своем функционале в предыдущей компании предлагают составить алгоритм выполнения конкретной задачи из реальной деятельности компании.
В Google отсутствуют «Центры обучения». Для руководства компании очевидно, что так пестуемые во многих крупных компаниях центры подготовки кадров, академии лидерства и прочие, схожие по аналогии институты повышения эффективности, не приносят той пользы, которую от них ожидают. Невозможно взять среднего работника и, проведя через обучение, получить суперзвезду. По словам Ласло Бока, в Google из 100 отобранных лучших кандидатов нанимают 90 самых лучших и немедленно начинают «творить чудеса». При найме «среднего» кандидата теряется время на его «дотягивание» до необходимого уровня, и при этом нет гарантий, что эта задача в принципе достижима. Кроме того, нанимать «среднего», по мнению руководства Google , это излишнее расточительство. «Средний» кандидат не только поглощает запланированный бюджет на подбор, но еще и дополнительно — значительные ресурсы на обучение.
Основные постулаты Google в рекрутменте — медленный и тщательный отбор и найм только лучших, причем не только лучших из кандидатов, но и тех, кто лучше вас самих. Читая книгу Ласло Бока, не раз останавливаешься и перечитываешь некоторые абзацы. Разве возможно услышать в какой-нибудь компании напутствие от высшего руководства рекрутеру: «Одна из главных задач в процессе собеседования — не просто оценить кандидата. Представители компании на собеседовании в Google должны стремиться к тому, чтобы кандидат их полюбил, чтобы собеседование превратилось для него в замечательное путешествие».
Следующим важным постулатом, также проходящим красной нитью через всю книгу, можно выделить пропаганду свободы на всех уровнях. Высокая степень свободы, когда сотрудники имеют возможность действовать, в основном, по своему усмотрению. Этот спорный для большинства компаний момент является одним из основополагающих в работе с персоналом.
Руководство компании провозглашает: «Наши сотрудники — совладельцы компании. Талантливые люди приходят в Google, потому что мы зовем их вместе изменить мир». И отношение к сотрудникам в компании соответствующее. И корпоративная культура в Google — не простое сочетание звуков, а вполне себе ощущаемая субстанция, которая зиждется на трех краеугольных камнях. Первый — миссия, в которой говорится не о прибылях и рынках, а о людях. Второй — прозрачность, когда в компании все точно знают, что происходит. Третий — право голоса, которое дает возможность высказаться любому при решении вопроса о том, как функционирует компания.
Принцип, заложенный в работе Google с персоналом: «Дайте людям свободу, и они вас удивят». Поэтому здесь целенаправленно делегируют власть и полномочия от менеджеров к сотрудникам, создавая возможность участия рядовых сотрудников в производственном планировании против строгого контроля и жестких правил. Вот такие непопулярные в классическом менеджменте вещи не только разработаны, но и успешно применяются в Google. Понятно, что, даже детально изучив все принципы работы компании Google, найдется не слишком много их последователей. Слишком непросто отойти от въевшихся стереотипов того, как «правильно» управлять персоналом. Слишком большой риск того, что не в каждой компании и не в каждом сегменте такой подход идеально встроится в существующую систему. Скорее всего, нет, не встроится. Для такого подхода придется перекраивать сначала свое сознание, а потом и систему бизнес-процессов. Есть о чем подумать… и есть к чему стремиться!
Юлия Курилова, директор по персоналу компании «МФИ Софт».
— Впечатление от прочтения книги, как от любой международной социальной сети. Вначале бросаются в глаза красивые фотографии — трекинги невероятных путешествий, мудрые мысли. Невольно начинаешь думать: «Как они мне раньше не приходили в голову? Ведь все так и есть!» Потом становится обидно за себя — где мой бронзовый загар, пуфики, открытая корпоративная культура? Где надежные друзья, чистенькие детишки в одеждах небесных цветов, понимающий и уважающий меня менеджер? Ну и так далее.
Углубившись в биографию владельцев Гугл (особенно того, что из СССР), нахожу подтверждение своей мысли, что все хорошее рождается из сопротивления чему-либо. В конкретном персонаже — эмиграция в детском возрасте из-за железного занавеса. По мнению автора, все дело в садике по методу Монтессори. Автор книги — один из руководителей Гугл — также описывает родную Румынию как нечто ужасное. Если дальше сравнивать книгу с соцсетью, то возникает вопрос: а когда эти люди работают, и что будет, если им отключить электричество на неделю. Волшебная страна Гугл, как ни крути, состоит из людей, которые пьют, едят, пользуются канализацией.
Представим источники удовлетворения базовых потребностей гуглеров (работников Гугл) — фермеров. Пускай даже американских. Вряд ли круассаны появились бы в бесплатных кафе Гугла, если бы фермер решил, что вставать в 4 утра, чтобы подоить корову, это условности и рамки, которых надо избегать. Или вдруг сантехник, налаживающий канализационную систему в офисе Гугл, вдруг понял, что это не работа его мечты. Конечно, если так решит один фермер и один сантехник, то ничего плохого, по крайней мере с Гуглом, не произойдет. Но, к сожалению, в мире есть еще миллионы людей, своими руками выполняющие сложную физическую работу, чтобы поддерживать инфраструктуру виртуальных миров. Но это все эмоциональные впечатления. Все кейсы я бы разделила на реализуемые в реальной жизни и нереализуемые. Что будет работать у нас, а что не будет. Конечно, на мой субъективный взгляд.
В книге сказано, что миссия Гугл держится на трех китах — прозрачность, открытость, свобода и веселье. Начнем со свободы и веселья. Да, в IT-отрасли во всем мире сложились определенные стандарты корпоративной культуры. В России они также работают. Эти стандарты выросли из отношений в исследовательских лабораториях, где небольшая команда в атмосфере свободы и творчества что-то изобретает. Неоспоримая заслуга Гугл в том, что они масштабировали эту модель на 53 000 человек. Но, скажем, в бухгалтерии, в охране труда, в опасных и вредных производствах нельзя креативить, потому что эти сферы бизнеса работают по определенным правилам. Креативность в бухгалтерии преследуется по закону. Ошибка в литейном производстве стоит жизни. В Гугле есть право на ошибку — взять и по ошибке скачать IP-адреса и пароли граждан, а потом извиниться. Если Гугл по ошибке «ляжет» на пару часов, то, скорее всего, никто не умрет. А ошибки в научных исследованиях ядерной энергетики в 1986 году стали причиной эвакуации 115 тысяч человек.
Теперь про открытость корпоративной культуры — прямое общение с руководством, коллегиальные решения и т. д. Открытость и свобода, с одной стороны, хорошо. Но в одной из глав мы читаем, что принимать решение о приеме и продвижении сотрудника на работу один менеджер категорически не может, это должно быть коллегиальное решение и многоэтапные интервью. Менеджер не может продвинуть того сотрудника, который ему нравится. Для меня нормальная ситуация, когда руководитель имеет право принять решение, что кандидат подходит на данную вакансию, я доверяю ему. Я за высокий уровень доверия в компании, когда сотрудники и топы доверяют конкретному руководителю принимать решение о продвижении и найме сотрудников. Кроме того, к слову, о честности и открытости — существуют установленные факты, что Гугл передавал за деньги информацию о пользователях силовым структурам (привет Эдварду Сноудену).
Когда я читала книгу, мне вспомнился мультик «Валли» — про роботов. Смысл в том, что машины создали для обитателей корабля-города парниковые условия, люди растолстели и не смогли самостоятельно передвигаться. На мой взгляд, Гугл поступает точно так же. Он создает такие условия для сотрудников, которые затягивают и расслабляют — бесплатные рестораны, прачечные, спальные капсулы и т. д. Люди становятся заложниками корпоративной культуры и уйти никуда не могут, потому что со всех сторон их окружает комфорт. Если проводить некую параллель, то компания, как слишком заботливый родитель, взращивает в ребенке инфантильность. Дети, которые воспитаны в условиях гиперзаботы, часто долго не женятся, живут с родителями — им итак комфортно, им ничего больше и не надо.
Я поговорила со своими сотрудниками — мы IT-компания. Было интересно узнать, читали ли они эту книгу про Гугл. Мне ответил только один сотрудник: «Я не знаю, что написано в книге, но я знаю, почему люди хотят работать в Google. Потому что Google создает одни из лучших продуктов в мире, которыми пользуются миллионы». И это, наверное, правильно. Как говорится, победителей не судят!
В книге много написано о том, что компания уделяет внимание открытости и прозрачности при общении с персоналом всех уровне. И приводятся в пример пятничные совещания с собственниками. Они приводят примеры вопросов, которые задают им сотрудники. Два вопроса абсолютно инфантильные. Но я, например, согласна с тезисом, что любого, даже самого хорошего сотрудника нужно вдохновлять: для этого нужны лидеры — руководители и вдохновители. Здорово, когда такой лидер есть в каждом подразделении или отделе. Если говорить про IT-компанию, то менеджер или директор по разработке — это человек, который готов решать задачи сотрудников. Также соглашусь с Гугл в том, что следует долго и качественно подбирать сотрудников. И звезд также следует отбирать очень тщательно. Чем больше в штате доля этих звезд, тем ярче должен быть лидер.
В книге много рассказывается про рекрутинг. Речь идет о многоэтапном рекрутинге: кандидат оценивается у них в несколько этапов и не одним человеком с помощью разных технологий — как профессиональных (путем написания ребусов, кодов и лабиринтов), так и на соответствие корпоративной культуре. Считаю, что рекрутинг надо доверить линейным руководителям, потому что всех руководителей мы должны нанимать в соответствии с нашей корпоративной культурой. Собеседование с руководителем должно быть продолжительнее, чем с разработчиком. Звезд разработки следует полностью доверить руководителям, потому что они их подбирают под себя. Считаю, что многоэтапные проверки и совместимость с корпоративной культурой избыточны.
Руководство Гугл уверено: чтобы получить лучших кандидатов — надо быть убийственно дотошным. Также они пишут: не бойтесь идти на сумасшедшие эксперименты, чтобы привлечь внимание лучших кандидатов. С этим я согласна. Рекрутом в IT-компаниях должен быть каждый сотрудник — чтобы он мог порекомендовать знакомого и получить за это бонус. Мы периодически поддерживаем эти стремления, чтобы сотрудники всегда помнили, что это возможность обогатить компанию звездами и обогатиться финансово. Это первое. Второе — рынок IT-специалистов в регионах дефицитный. Можно кроме профессиональных требований прописать еще кучу других — например, личностных, а также проверять на соответствие корпоративной культуре. Но велика вероятность, что вы никогда не найдете такого идеального кандидата. Поэтому для регионов, на мой взгляд, эффективен следующий путь — брать некую заготовку из кандидата, которая по общим чертам соответствует требованиям, и затем уже компания прилепливает нужное или отпиливает ненужное. Можно только позавидовать Гугл, что они имеют очень большую входную воронку. Это не случайно. И я не думаю, что тут главную роль играет корпоративная культура. На важном месте стоит финансовая мотивация. Гугл имеет возможность создать себе воронку из кандидатов. Региональные IT-компании создать такую воронку чаще всего не могут, поэтому и не могут воспользоваться советами Гугл на тему того, что надо очень тщательно отбирать кандидата, разглядывая его под микроскопом.
Евгения Чернышева, эксперт по управлению персоналом компании «Европейская юридическая служба».
— Книга производит очень интересное впечатление: читать ее увлекательно, но иногда возникает ощущение, что ты читаешь фантастику, которая происходит с реальными людьми. Все, что делает Гугл, сильно отличается от общей практики. Да, многие описанные в книге подходы очевидно правильные. И когда рассуждаешь на эту тему, понимаешь, что это наилучший подход, но в наших реалиях реализовать приведенную практику сложно, потому что варианты материального обеспечения компании Гугл и обычной компании, конечно же, несравнимы. Они могут позволить себе многое из того, что обычная компания с не очень большим бюджетом не сможет осилить по материальным причинам. Но у них тоже есть проблемы, и это понятно, потому что абсолютно оптимальной системы в мире существовать не может, ведь все люди разные, и учесть в рамках одной компании все нюансы очень сложно. Но книга действительно интересная.
Нужно разделять отношение к сотрудникам, которые создают интеллектуальный продукт, и отношение к обычным работникам. Все-таки Гугл очень бережно относится к сотрудникам, буквально лелеет тех, кто создает новый продукт. Это правильно, потому что они создают имидж компании, обеспечивают продвижение и сам бизнес. Описанные в книге подходы к работе с людьми совершенно правильные. Люди, которые создают высокоинтеллектуальные продукты, требуют к себе определенного отношения, обеспечить которое чрезвычайно сложно. Это очень правильный подход, и в книге приведено очень много находок на эту тему. Но насколько их можно реализовать в наших условиях, сказать сложно. Первый ограничивающий фактор, как я уже сказала, материальный. И второе — это личности людей, которые возглавляют бизнес. Все-таки от индивидуальных особенностей, от личности руководителя, владельца зависит очень многое. Он диктует культуру организации. Культура организации такова — каков ее владелец. Именно те, кто стоит у руля, создают культуру организации, в которой им было бы комфортно.
В книге говорится о том, что компания обеспечивает сотрудникам бесплатное питание, медобслуживание, услуги прачечной. Руководство считает, что такие преимущества приносят долговременные выгоды. Они говорят, что стратегически будут расширять льготы, а не сокращать, потому что нельзя проявлять мелочность в том, что даст персоналу возможность существенно улучшить свою социальную жизнь. Я видела в Интернете новость, что они частично отменили эти льготы в связи с кризисом. В обсуждении новости читатели отметили, что если бы у нас отменили такие льготы, то наши дела были бы не так уж плохи. Когда компании оплачивают фитнес-центры и другие объекты, где можно заниматься спортом, например, бассейн, это очень здорово. С одной стороны, это бонус для сотрудника, а с другой стороны, это улучшает его здоровье, повышает лояльность к компании, потому что он понимает, что работодатель о нем заботится, руководству не все равно, как он будет себя чувствовать. Все понимают, что, чем меньше сотрудник болеет, тем более выгодно это для компании. Это обоюдная польза.
Автор книги пишет, что сотрудники — совладельцы компании, поэтому компания Гугл такова, какова она есть. Подход, когда компания делает не обязательно топов, но и менеджеров, владельцами акций, сейчас актуален — он пришел и в Россию. Например, закрытое акционерное общество работников «Народное предприятие «КОНФИЛ» (бывшая кондитерская фабрика, г. Волгоград) — часть работников здесь являются сособственниками. Работая на себя, люди меньше воруют, более добросовестно относятся к выполнению своих обязанностей: они четко осознают себя частью предприятия, понимая, что их доход зависит от того, как работает фабрика.
Руководство Гугл говорит в книге о том, что делает в век технологий ставку на таланты и на звезд. Звездам свойственны высокие принципы, умение работать и творческий подход. Но мы знаем, что некоторые компании избегают звезд. Отмечу, что звезды бывают в разных областях. Для Гугл это звезды интеллектуального труда. Они имеют свои особенности, и им нужно создавать условия, чтобы они могли реализовать свой талант. Звезды на сцене, из шоу-бизнеса и звезды интеллектуального труда — это разные люди, отличающиеся психотипами. Талантливому человеку, чтобы проявить свой талант, нужны специальные условия. Чем лучше будут организованы их рабочие места, созданы подходящие, комфортные условия, тем качественнее будет продукт. Тем более такие условия важны, если речь идет об инновационном продукте. Гугл как раз и занимается созданием таких условий — и это оправданный подход, связанный с продуктом, который создает компания. Это передовая компания, которая занимается новейшими технологиями. Поэтому, хотим мы этого или нет, но она должна отличаться от большинства компаний, потому что ее продукт отличается от большинства продуктов. Это очевидные и понятные вещи, иначе Гугл не был бы тем, кем сейчас является.
Автор книги говорит, что руководство Гугл уверено, что нет единственной модели достижения успеха. Они говорят: «Мы не знаем всех ответов. Мы часто попадаем впросак. Но мы сумели на деле доказать, что многие изначальные побуждения собственников верны». Важно то, что они набирают не всех подряд, а предпочитают нонконформистов — людей с собственным мнением. Я имею в виду людей что-то создающих: не рабочий персонал, а творцов. У таких сотрудников есть собственное мнение, точка зрения, и компания не душит их независимость, всячески развивает ее, потому что это залог успеха. Они очень тщательно следят при наборе за мотивацией кандидата и не берут немотивированных сотрудников. Если у человека отсутствует мотивация, но он хочет получать деньги и не очень сильно напрягаться, то он явно будет в Гугле неуспешен, потому что там надо работать, и работать головой. Халтурить какое-то время можно, но это не приветствуется. В большой компании всегда можно пристроиться и какое-то время просуществовать на халяву, но бесконечно так жить точно не получится.
В Гугл много заинтересованного персонала, который хочет работать, мотивирован на результат, которому интересно — такие люди горят на работе, получая удовольствие от того, что они делают. Работать в Гугл стало престижно и интересно. Если человек говорит, что хочет работать в Гугл, то он считает, что именно там он сможет раскрыть свои способности наилучшим образом. Это же великолепно!
Автор книги пишет о том, что фундаментальный опыт, который он извлек из опыта Гугл, таков, что нужно сперва для себя решить, кто вы — основатель бизнеса или наемный работник. При этом речь идет не в буквальном смысле о праве собственности — это вопрос подхода к делу. Неважно, кто вы — старший менеджер или студент. Задача — стать частью окружения, где вы работаете, тех, кто вокруг вас — и тогда вы сможете добиться успеха и процветания. И руководство компании уверено, что это начинается с принятия ответственности за это окружение. Это как раз то, о чем я говорила, — о мотивации. Потому что часть людей ходит на работу отбывать рабочее время. А другие «горят» на работе в лучшем значении этого слова. Они переживают за то, что делают, готовы нести ответственность за свои решения, действия. Самое лучшее для компании — когда человек не равнодушен на работе и болеет душой за свое дело. Руководство Гугл очень много делает не на словах, а на деле: разрешают вносить изменения в бизнес-процессы, в продукт, улучшать деятельность, определять, как сделать работу удобнее. Они не декларируют эту свободу, а реально внедряют ее — это одна из их корпоративных ценностей наряду с прозрачностью и открытостью при общении с сотрудниками всех уровней. На многих российских предприятиях внедряют новомодные течения, объявляя, что мы ждем предложения от сотрудников, например, по улучшению рабочих процессов. Люди зажигаются, пытаются что-то сделать, но руководство продекларировало эту идею ради моды, а на самом деле это им не интересно. В Гугле публично становится известно, что компания действительно учитывает мнение работников, потому что простым линейным сотрудникам виднее, насколько оптимально реализованы процессы, потому что они с ними имеют дело каждый день и лучше их знают. К сожалению, у нас часто все остается на уровне декларации.
Ирина Трошина, директор по персоналу компании «Нижегородский водоканал».
— В первую очередь хочется отметить доступность и исключительную легкость изложения материала. Автор делится опытом искренне, открыто, рассказывает о достижениях и ошибках. Это позволяет быстро, с удовольствием освоить написанное. Я уверена, что буду обращаться к этой книге снова и снова, открывая для себя очевидные истины, ценные своей видимой простотой, за которой, однако, стоят годы работы по методу проб и ошибок. Вопрос стимулирования персонала во все времена является краеугольным для любой компании независимо от численности и отраслевой принадлежности. На эту тему написано огромное количество трудов, разработаны сотни тренингов и обучающих курсов, при том что решить задачу привлечения и удержания специалистов, сохранения эффективности сотрудников удается далеко не всегда. В книге справедливо отмечено: большая часть работодателей идет по проторенному пути «кнута и пряника» в денежном эквиваленте. Самые модные тенденции рынка, обучающие мотивации, навязывают усредненный подход к оценке и стимулированию сотрудников. Хорошо поработал, показал результат — получи плюсом 20% к имеющейся премии, а не справился с поставленной задачей — вычитай 30%. Даже поговорку на эту тему придумали: «Хорошо потопали — хорошо полопали».
Культура потребления во всем — средства массовой информации, корпоративная культура предприятий — ориентирует людей на больший заработок. При этом позабыты такие важные и основополагающие ценности, как признание, возможность генерации полезных идей, принесение пользы компании, обществу. Не так давно я как тренер принимала участие в молодежном форуме предпринимателей и имела разговор с одной из ярких представительниц успешной молодежной среды. Девушка обозначила, что главная цель предпринимательства это — зарабатывание денег. На мой вопрос: «Деньги — это, по-вашему, самое главное в жизни?», поступил однозначный ответ: «Конечно!» В книге тонко подмечено, что не каждый человек может распознать, что же делает его по-настоящему счастливым. Поскольку нынешняя среда обитания постоянно подталкивает людей к мысли о том, что деньги — это то, что поможет обрести материальные ценности и, стало быть, долгожданное счастье, то есть постоянно и отовсюду транслируется желание получать вознаграждение именно в денежном эквиваленте.
На самом же деле счастливым нас делают вовсе не деньги как таковые, а впечатления, эмоции, полученные от «зарабатывания очков», положительная оценка руководства и коллег, возможность сделать что-то на общее благо и получить за это заслуженное признание. Именно об этом подробно, с использованием примеров рассказывает автор. Особое внимание уделено ошибкам и возможности работодателя получать дивиденды, вознаграждая промахи, помогающие чему-то научиться. Инструменты «несправедливой» мотивации персонала описаны емко и подробно. Каждый, кто прочтет книгу, найдет то, что подойдет именно ему. Важно помнить, что все люди разные. Каждый из ваших сотрудников имеет свой личный стимул к работе. И вы, если хотите максимальной отдачи, должны знать, кого из них что стимулирует. Нанимая лучших сотрудников для вашей работы, помните: «Дешевый сыр — только в мышеловке». Лучший, уникальный, по-настоящему эффективный сотрудник будет стоить дорого, но он будет стоить того!
Юрий Лысенко, директор по персоналу компании R52.ru.
— Я и раньше был знаком с гугловской концепцией управления персоналом. В целом, если говорить на уровне впечатлений и ощущений, то, с одной стороны, безусловно, такой подход, когда мы предоставляем нашим сотрудникам максимальную свободу, проявляем о людях искреннюю заботу, мотивирует, работает на удержание сотрудников, создает очень комфортную атмосферу, способствующую максимальному раскрытию творческого потенциала, но есть одно НО. Все-таки необходимо учитывать российский менталитет. Я имею в виду, что такой подход имеет право на существование, он внедряется в ряде компаний, но он будет эффективен в отношении сотрудников с высоким уровнем ответственности, личностной зрелости, чтобы не возникало ситуации, когда персонал начинает злоупотреблять доверием. А такое, к сожалению, очень часто можно наблюдать в российской действительности.
В книге написано, что надо давать свободу персоналу, что руководство изначально делало ставку на таланты, на звезд. Вот с чем я сталкиваюсь регулярно в своей практике: учредители не довольны динамикой показателей продаж. Первое, на что они обращают внимание — необходимо выстраивать систему жесткой дисциплины: у нас все такие расслабленные, на работу приходят когда хотят, уходят так же. У некоторых собственников есть четкая позиция — необходимо закручивать гайки и тогда эффективность персонала увеличится. Безусловно, это тоже не лишено смысла, потому что есть ряд категорий сотрудников, которые просто обязаны быть на месте к 9 часам — например, служба клиентского сервиса, служба поддержки. Те сотрудники, у которых контакт с клиентом может случиться в любое время, должны быть регламентированы распорядком дня.
Свобода же больше касается сотрудников творческих профессий, хотя я сам не очень люблю понятие «творческий человек», так как оно само по себе в определенной степени способствует расхолаживанию. Тем не менее дизайнерам, программистам и прочим категориям профессионалов, деятельность которых не связана напрямую с взаимодействием с клиентами или с обеспечением жизнеспособности офиса, не обязательно находиться на рабочем месте с 9 до 18. Поэтому по отношению к этим сотрудникам могут допускаться послабления с точки зрения трудовой дисциплины, но взамен нужно что-то от этих сотрудников иметь. Если в силу каких-то индивидуальных особенностей такой сотрудник не может работать с 9 до 18 часов, то ему можно пойти на встречу и организовать индивидуальные условия труда, распорядок дня. Если человек хочет работать удаленно — пожалуйста, главное — результат.
Автор книги говорит о том, что для успеха бизнеса нужно выбрать гениальную идею, время, собрать талантливых людей, но при этом важна и удача. Соглашусь с этими словами на 80%. Гениальная идея — это то, без чего бизнес не может в принципе существовать. На сегодняшний день компании уже не конкурируют товаром, ценой. Компании конкурируют: а) уникальным предложением, которых тоже становится все меньше и меньше; б) людьми — человеческий ресурс. Так что про идею согласен: бизнес не может развиваться без новых идей и инноваций. Это те вещи, которые являются энергией для развития. По поводу времени. Важно помнить: время — это единственный невосполнимый ресурс. Деньги можно заработать, людей можно нанять, но время невосполнимо. К времени нужно относиться бережно, это тот показатель, от которого напрямую зависит эффективность бизнеса. Поскольку можно сколько угодно генерировать новые идеи, но, не управляя процессом реализации с точки зрения времени, ничего построить не получится.
Одна из идей в этой книге: рекрутингу стоит уделять особое внимание. Что успех бизнеса на 90% зависит от правильно подобранных людей, от команды, и я абсолютно с этим согласен. Если инновационная компания будет делать ставку на заурядных середнячков, она не сможет развиваться и расти. Сегодня в HR-сфере очень актуально такое направление, как управление талантами — это тренд. И это неспроста, поскольку найти настоящую звезду, руководителя или специалиста, который был бы ценен компании в силу своего опыта и своих компетенций, с каждым годом становится все труднее и труднее. Поэтому возникает вопрос: либо мы устраняем проблемы выстраивания системы, которая после изменений позволит находить людей, развивать их, растить. И вторая проблема — это удержание этих людей. Мы его вырастили, а он убежал к конкурентам. Все это совокупно диктует необходимость создания некой определенной среды внутри компании, которая позволила бы решать эти задачи. Этим, собственно, Гугл и занимается и описывает эти инструменты в книге. Что же касается последней составляющей, то я не верю в удачу, я верю только в здравый смысл, собственные успехи и достижения. Мне не совсем понятно, о чем это — удача. Как говорится, на Бога надейся, а сам «не лажай». Уповать на удачу — это из области чего-то пассивного.
Автор книги пишет, что отцы-основатели сформировали принципы, по которым должна будет жить и работать команда. Во многом от этого бизнес и стал успешным. При этом важно, чтобы эти принципы были созданы еще до того, как бизнес начнет развиваться и становиться такой мегакорпорацией, как Гугл. Недаром есть такое утверждение, что организация — это проекция личности ее собственника и основателя. У меня есть такие живые примеры, когда вроде бы крупная, давно существующая на рынке компания теряла свои позиции на рынке в силу того, что собственник этого бизнеса был не внутри него, а несколько оторван. Такой пассивный подход к своей компании порождает среди подчиненных точно такую же атмосферу исключительной размеренности, неспешности, эдакое тихое болотце. Если нет драйва у лидера, то нет и движения. И, напротив, я знаю собственников в бизнесе, которые сами по природе своей энергичны, в постоянном движении. Люди, которые фонтанируют идеями, относятся к делу как к своему детищу и задают бизнесу тон, темп, ритм. Конечно же, бизнес развивается в рамках тех принципов, которые формируют владельцы бизнеса. В зависимости от того, что это будут за принципы, и будет развиваться компания.
Еще один постулат из книги гласит, что самые талантливые люди планеты нуждаются в том, чтобы их воодушевили и сподвигли к высоким достижениям. И вызов для лидера — дать им такую цель. Я согласен с этим полностью. Задача HR-департамента — собрать этот пул талантов, незаурядных людей. Но, так или иначе, все мы живые люди. Талантливый человек далеко не всегда является человеком активным и уж тем более лидером. Задача лидера состоит в том, чтобы поставить этих людей, команду под флаги и повести вперед к той цели, которую сформулировали собственники бизнеса. На 100% уверен, что без энергичного лидера результата не будет, либо он будет незначительным или очень размытым во времени.
Также мне близка идея руководства компании, согласно которой, если люди относятся к работе как к части своего бизнеса, а к команде как к своему близкому окружению, бизнес будет выигрывать. Я об этом всегда говорил подчиненным и в процессе управления, и во время тренингов. В идеале каждый сотрудник должен относиться к компании, как к своему детищу, потому что только подобное отношение позволит сотруднику быть максимально эффективным. Причем это отношение начинается с мелочей: от бережного отношения к канцтоварам и экономии бумаги, электроэнергии, других ресурсов компании, а в целом это будет выливаться в особое отношение к бизнесу. Руководитель в этом случае будет более внимательно относиться ко времени своих коллег, он начинает заботиться о них.
Но и компания должна что-то давать взамен, чтобы сотрудник к ней относился подобающим образом. Всегда выигрывает искренняя забота компании о своих сотрудниках, а не что-то декларируемое и вывешенное на стене. Если забота будет выражаться конкретно, тогда и сотрудники будут относиться к компании как к чему-то более личному, а не просто как к рабочему месту — отработал 8 часов и убежал по своим делам.
В книге много внимания уделяется корпоративной миссии Гугл. Руководство Гугл выстроило миссию, основываясь на таких постулатах, как открытость и прозрачность. Они приводят в пример еженедельные пятничные совещания, на которых собственники по видеосвязи демонстрируют продукты, рассказывают о новых правилах или сотрудниках. Во время часовой конференции в течение получаса можно задать собственникам любой вопрос. Также в книге говорится о том, что миссия должна быть, скорее, моральной истиной, а не деловой целью, поэтому их миссия звучит так: «Организовать всю имеющуюся информацию, сделав ее доступной и удобной для использования». Они делают акцент на том, что в миссии не говорится про бизнес-принципы, например, стать лидерами. Их миссия вдохновляет, потому что не имеет конечного результата, а информация и способы ее обработки всегда будут расти. Итак, миссия держится на трех китах — это прозрачность и открытость при работе с персоналом, свобода и веселье. Руководство Гугл говорит, что они любят шутить вместе с сотрудниками и клиентами: например, устраивают ежегодно 1 апреля День дурака.
Вообще, само понятие и термин «миссия» в российском стратегическом менеджменте возникли относительно недавно, порядка 25 лет назад. В качестве миссии прописывался некий бизнес-результат, которого ожидают от компании ее основатели: стать лидерами, занять рынок. Важно понимать, что миссия — это идеология, потому что в первую очередь она должна вдохновлять и выступать в качестве побудительной силы, должна вызывать чувство гордости у сотрудников. И уже только потом из миссии формируется видение и стратегические цели. Это мое отношение к миссии. Сейчас не так много компаний уделяют значительное внимание формулированию миссии, работе с ней. Я не беру во внимание западно-ориентированные компании либо подразделения западных компаний в России, я имею в виду действительно российские компании. В лучшем случае создание миссии — это дань некоему модному веянию, она часто прописывается с привлечением консультантов и где-то вывешивается, а сотрудники обязаны наизусть зазубривать прописанные правила. Но дальше ничего не происходит, потому что и у сотрудников возникает негатив по этому поводу, и руководство не работает с миссией в полной мере. Есть единицы компаний, которые используют миссию так же эффективно, как это делает Гугл. В качестве миссии должна выражаться система ценностей компании в концентрированной форме. Ценности отражают и отношение компании к клиентам, к сотрудникам, к конкурентам и в целом позиционирование на рынке: зачем мы здесь, что мы несем людям на этой планете. В этом смысле миссия очень серьезный инструмент для управления бизнесом и основа корпоративной культуры. У корпоративной культуры есть две цели — это внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Корпоративная культура помогает компании адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям, к рынку, к конкурентам, клиентам. С другой стороны, говоря о внутренней интеграции, корпоративная культура служит неким объединяющим ядром, вокруг которого сплачивается весь коллектив. Что же касается тех сторон миссии, которые озвучивает Гугл, то я с ними согласен: я всегда считал и буду считать, что руководство компании должно быть доступно и открыто даже для самого рядового сотрудника. Второй момент — по поводу веселья. Веселье — это неоднозначная штука, потому что веселье в Америке — это одно, а в России — совершенно другое.
Если к понятию «веселье» относиться абсолютно, то мы можем наломать много дров. Веселье — это всегда позитив, ведь без позитива невозможно развиваться творчески. Развитие креативной среды внутри компании возможно, поэтому, если речь идет о каком-то позитиве, о создании настроения в компании, комфортного психологического климата, который бы способствовал тому, чтобы сотрудники чаще улыбались, то я считаю, что это здорово. Это признак психологического здоровья компании.
Свобода — это палка о двух концах: важно понимать, что абсолютная безнаказанность — это анархия. Так что надо видеть, кому эту свободу давать и в каком объеме. Мы сейчас не говорим про свободу в рамках организации рабочего процесса, трудовой дисциплины. Свобода с точки зрения самовыражения, проявления творчества и креативности, безусловно, должна быть. В целом, творчество и свобода — вещи неразделимые. Сейчас я говорю о свободе проявления идей, принятия решений, возможности экспериментировать.
А начинают книгу авторы с того, что эти правила и постулаты можно использовать во всех компаниях. Я же повторюсь, что стоит учитывать российский менталитет. Важно задать себе вопрос: а действительно ли это будет работать у нас?
Стоит ли прочитать эту книгу HRD? Я считаю, что обязательно стоит! Я даже настоятельно рекомендую прочитать эту книгу HRD, чтобы понять, где сегодня находится ваша компания. Мне эта книга задала некую систему координат, с помощью которой я могу понимать, куда двигаться дальше, каким образом влиять на собственников бизнеса. С этой точки зрения книга очень полезна. Стоит отталкиваться от той корпоративной ментальности, которая уже сейчас есть в вашей компании. Наверняка есть компании, которым не совсем подойдут те ценности, о которых говорит компания Гугл. Одна компания придерживается и продвигает одну систему ценностей, другая — другую. Наверняка найдутся такие, которым не совсем это подходит. Но мне хочется верить, что таких компаний не так-то много. Думаю, что они просто не дошли до определенного уровня развития, до внедрения описанных в книге инструментов. Ценности тоже трансформируются так же, как и человек. Ребенку важно одно, и он придерживается одних моделей поведения, воспринимает мир через одну призму. Подрастая, он смотрит на мир уже под совершенно иным углом. Потом эта система координат меняется. Во взрослом возрасте человек тоже может менять свою систему восприятия мира и систему ценностей. И то же самое происходит с организацией.
Наталья Супрунова, директор по персоналу компании Urban Group.
— Третью главу книги о политике подхода к формированию команды я прочитала с удовольствием — меня всегда интересовал этот вопрос. Мне понравился пример, связанный с бейсбольной командой. По сути, между успешными системами менеджмента и успешными спортивными командами можно провести аналогию. В спорте слаженная и профессиональная команда и правильный менеджмент — это залог успеха. Но я считаю, что в книге прослеживается несколько однобокое представление о формировании команды. Ведь не только тщательный, длительный и дорогой рекрутинг играет роль в формировании команды, но и система управления, корпоративная культура. Успешный рекрутинг лишь на 50% является залогом успеха.
Автор книги говорит, что надо всегда выделять выдающихся сотрудников. Выдающиеся для них те, кто дали идеи, которые принесли выдающиеся результаты. Компания предложила сотрудникам денежные премии вплоть до 1 млн долларов. Также авторы эффективных, успешных идей становились держателями акций. Потом они поняли, что совершили ошибку, потому что сделали очень большой акцент именно на денежное вознаграждение. Это оказалось мощным демотиватором. Люди в итоге перестали генерить идеи, расслабились. На самом деле давно известно, что переплаченный сотрудник демотивирован на работу. Это классика. Если платить за работу в три или пять раз больше, чем она того стоит, сотрудник становится демотивирован, возникает обратный эффект.
Практика опционов, описанная в книге, в России уже есть. Именно ключевые сотрудники должны быть нацелены на общий результат эффективности. Опционы относятся к мотивации топов и ключевых сотрудников, которые влияют на развитие и прибыль компании. Конечно, они должны в результате получать вознаграждение от прибыли. Это позволяет нацелить команду на один общий результат и сделать компанию более эффективной, вывести ее в лидеры. Считаю, что Гугл принял верное решение: они, увидев, что их система поощрения снизила эффективность практически во всей компании, отказались от ежегодного присуждения наград и решили делать это раз в два года или еще реже.
Я бы не стала брать Гугл в качестве эталонной компании, потому что IT и интернет-бизнес достаточно специфичен. Там людьми движет другая мотивация, чем сотрудниками из более реальных технологичных секторов рынка. В книге написано, что на первом этапе развития компании Гугл люди больше работали на энтузиазме, за идею и даже за зарплату в два раза ниже рынка. Чтобы понимать мотивацию людей (что их больше мотивирует — деньги или возможность самореализации, или результат деятельности), нужно регулярно мониторить их запросы. Продавец работать за идею не будет: он четко мотивирован на деньги. В более творческой и интеллектуальной сфере деньги не всегда являются решающим фактором достижения результата. Там люди пытаются себя реализоваться через креатив, через воплощение своих идей. Им также важно видеть, что из этого получается. Не зря же в IT-компаниях внутренняя корпоративная культура направлена на создание условий для самореализации, а не на зарабатывание денег.
Также в книге написано, что программа поощрения сотрудников ненамеренно оказалась несправедливой, потому что списки награжденных составляли руководители и субъективного фактора было не избежать. Поэтому не была соблюдена справедливость при распределении благ. Это всегда так. Когда можно определить четкий показатель эффективности сотрудника и к этому привязать премии, тогда этого диссонанса не возникает. Что касается творческих процессов, то это должна быть премия за достаточно длительный проект, результат которого может быть виден только через два-три года. Тогда всех надо мотивировать на этот результат. А когда мы премируем по результатам года, какие-то проекты еще не реализованы и непонятен вклад каждого сотрудника в их реализацию, возникает субъективность и как следствие — несправедливость. К тому же мы иногда премируем ключевого сотрудника, казалось бы, работающего над данным проектом, и упускаем вклад тех, кто помогал создавать этот продукт и реализовать проект, — тогда и возникает демотивация. Я бы не стала исключать роль руководителя в распределении премии, потому что такое важное понятие, как КТУ (коэффициент трудового участия) каждого отдельного сотрудника в реализации тех или иных задач, может определить только непосредственный руководитель. И при распределении КТУ мы должны доверять руководителям.
Есть такое понятие, как декомпозиция: вы заработали столько-то, отделу выдается премиальный фонд — и далее идет его распределение. Я за укрупненный алгоритм распределения: утверждается процент от общего премиального фонда на каждую категорию персонала внутри подразделения. И уже внутри каждого блока руководитель сам распределяет бонусы по КТУ, потому что он лучше всех видит, кто и как у него работал. Это тоже достаточно эффективный способ. Все полностью регламентировать, формализовать невозможно, некая субъективная оценка все равно присутствует, и в эту оценку и надо обязательно включать линейный менеджмент.
В книге написано, что участие самих сотрудников в вознаграждениях тоже важно. Также они говорят о том, что сотрудники должны иметь возможность легко выражать любовь к коллегам. Для этого они создали специальную программу — это инструмент, который помогает людям выразить признание за отличную работу своему коллеге. Человек может послать сообщение с благодарностью: нужно только ввести его имя — этому способствует программа «Кудас». Отзывы публикуются в открытом доступе, каждый может увидеть похвальные слова о себе и своих коллегах. Уже через год спрос на услуги программы вырос на 460% по сравнению с предыдущим годом, когда гуглерам надо было заходить на специальный сайт. Также в компании есть стены счастья, где помещаются благодарности, полученные командой. Отмечу, что общественное признание — один из самых эффективных инструментов управления, только мало кто его использует. В Гугл любой коллега может присудить награду в размере 175 долларов, при этом не потребуется надзор и начальство. Коррупция в присуждении коллегиальных бонусов, по словам автора книги, на минимальном уровне. Это один из элементов корпоративной культуры — давать демократичную и либеральную систему распределения вознаграждений. В определенной ситуации это играет свою позитивную роль, если укладывается в общую корпоративную культуру. Но если кто-то просто попробует у себя скопировать данную инициативу, то она может оказаться провальной. Потому что если во всем остальном применяется жестко формализованная система премирования, а тут мы на низовом уровне пытаемся поиграть, то это будет выглядеть именно как игра, а не реальная возможность сотрудников участвовать в системе поощрений.
Также автор книги говорит, что поощрять надо в том числе и неудачи сотрудников. Они уверены, что стимулы важны, но акт осознанного риска сам по себе заслуживает награды, особенно если впереди может маячить неудача — тогда люди вообще перестанут рисковать. В книге приводится пример, когда Гугл запускал новый продукт на рынок, но он оказался неоправданным, его закрыли. И руководство компании решило убедить участвующих в провальном проекте людей, что факт принятия на себя риска не повлечет наказания. Они получили меньше, чем надеялись, но больше, чем ожидали от обстоятельств. Тем не менее лидер уволился, а вместе с ним и несколько других членов команды, но зато оставшиеся продолжили создавать другие проекты. Я соглашусь с этим: да, надо поощрять инициативу. Когда я в свое время работала в издательстве — это медийный творческий бизнес, ежегодно запускалось 9-10 разных проектов, но реально выстреливал из них только один, который в дальнейшем давал прибыль. Сейчас я использую старую практику из советских времен, когда компания поощряет за предложения независимо от того, дошло оно до реализации или нет. Сотрудник сначала получает бонус за количество предложений. А если это предложение было реализовано и начало приносить прибыль, то мы еще поощряем его за экономическую прибыль. Это практика не новая, она классическая, только не всегда ее применяют. На самом деле ничего нового в книге я не вижу, все описанные приемы действительно дают свою отдачу.
Гугл описывает приемы, позволяющие повышать эффективность профессиональной и личной жизни. Они предлагают сотрудникам множество услуг на рабочем месте: автомойки, банкоматы, химчистки, доставку фермерских продуктов и мяса, ярмарки выходного дня, передвижные библиотеки. При этом они ни копейки в проект не вкладываются, так как просто привлекают предпринимателей, которые предоставляют услуги в офисах компании Гугл. Это тоже классика. Многие российские компании организовывают питание для сотрудников внутри офиса, чтобы человек посвятил больше времени работе, а не ушел на обед и пропал на час или полтора. Когда у него хорошие условия в офисе, он быстро сходит пообедать на 20-30 минут, а в остальное время продолжит работать. Создавая эти допуслуги, мы тем самым даем сотруднику возможность реализовываться в офисе. Есть еще такой ход: компания снимает квартиру или арендует автобус далеко живущим от офиса людям.
В книге написано, что если предоставить людям возможность собираться вместе, это будет стимулировать инновации. В Гугле микрокухни находятся в стратегических точках и служат для отдыха — таким образом компания обеспечивает место для встречи коллег, и люди, общаясь, генерят новые идеи. Мало того, на этих микрокухнях вывешивают ключевые плакаты. Например, компания часто использует в плакатах сведения об изменениях, что тоже побуждает к обсуждению, генерации идей, четкой логике. Применяется такой прием не только в Гугл, но и в российских компаниях.
Также руководство Гугл советует компаниям проводить открытые лекции, где сотрудники делятся своей работой и привлекают талантливых зрителей из внешнего мира. Причем лекции Гугл проводит разные. По словам автора книги, этот инструмент может применять не только компания с деньгами. Я могу сказать, что у компании большой штат, и явно есть человек, который занимается организацией таких лекций. Они говорят, что это почти ничего не стоит. Наверное, соглашусь — это действительно может ничего не стоить, потому что это чаще всего реализовано на энтузиазме сотрудников, на внутреннем пиаре — на организацию таких мероприятий самовыдвигаются инициативные люди и еще подтаскивают своих друзей и знакомых.
Такие лекции, встречи с творческими людьми, экспертами из разных областей, учеными имеют спрос в интеллектуальных творческих компаниях. В производстве и ритейле реализовать подобные проекты намного сложнее. Таким бизнесам больше подходит создание спортивных команд. Когда завод работает не в одном графике, а сменно, собрать коллектив практически не получается: все отработали смену и хотят отдохнуть, им не до лекций. У меня не очень хорошо получилось реализовать подобный проект на небольшом предприятии, которое работает в круглосуточно сменном графике.
Сейчас компании не только пытаются набрать качественный и квалифицированный персонал, но и дальше работать на его удержание, раскрытие потенциала, его высокомотивированность при достижении результатов. Современные компании очень много внимания уделяют нюансам создания корпоративной культуры, которая позволяет людям раскрываться, мотивирует на достижение общего результата. В российских компаниях это есть. И подобных компаний становится все больше. Создание внутренней среды, позволяющей качественно и эффективно работать, уже скоро станет одной из главных фишек рынка, и у HRD явно прибавится работы. У нас в России есть конкретные компании, которые могут делиться своим опытом — это МТС, КРОК. Но есть и маленькие компании, в которых уют семейственности позволяет достичь высокой эффективности.
Анна Юркина, директор по персоналу компании «Автоматизация и телекоммуникации».
— В 2014 году я была в офисе компании Гугл в Цюрихе. Причем оказалась там совершенно случайно. Сидя на работе в субботу, списалась со своим знакомым, в час дня я купила билеты и в семь вечера уже сидела в самолете, он встретил меня в Цюрихе, и мы пошли гулять. Я четко запомнила, что работавших в цюрихском офисе людей распирало от гордости от ощущения, что они работают в такой мега-компании. Я прилетела всего на ночь. Когда приятель показал мне всех лебедей Цюриха и все его красоты, он повел меня в свою компанию. Я поразилась, что туда очень легко зайти: он оформил мне пропуск гостя, и мы с ним полночи смотрели компанию. Я ходила по офису, и у меня был просто разрыв шаблонов. И все же самое сильное впечатление –колоссальная гордость сотрудников, что они являются частью команды.
Роль бренда я в этом случае не умаляю. Одно дело, когда мы берем людей, которые просто хотят у нас работать. И другое дело, когда мы понимаем, кто конкретно нам нужен. Мой приятель сказал, что даже если вы суперграмотный профессионал, даже если вы работали в каких-то крутых IT-проектах и вам есть чем гордиться, не факт, что все это станет входным билетом в Гугл, потому что вы должны быть с изюминкой. У вас должно быть что-то, что отличает вас от таких же грамотных профессионалов. Я думаю, что это заслуга топ-менеджеров компании, которые задали этот тон. Именно они сформировали некий критерий, а HR-департамент его транслирует.
Когда я читала книгу, часто кивала головой, думая: «Да, действительно так и есть». Я поймала себя на том, что книга кажется мне очень правдивой — она написана настолько живым языком, что я кивала изложенным там мыслям. Компания делает ставку на талантливых людей, но при этом не боится давать им свободу. Говоря про Гугл, мы понимаем, что залог их успеха — это люди, которые создают инновационные продукты. Такие люди живут не сегодняшним днем, а будущим, и к ним применимы описанные в книге подходы. Если мы возьмем строительную компанию, то там свобода и открытость не сработают: нужен жесткий режим работы, жесткий контроль. У меня нет никакого сопротивления описанным в компании инструментам. Да, действительно, они открыты, свободны, но в компании нет анархии. У них совершенно четкие сроки, задачи, сотрудники могут параллельно работать над своим проектом, уделяя 20% личному времени, а все остальное рабочим задачам, но при этом у них есть совершенно четкие дедлайны. Ты можешь ходить на работу, а можешь не ходить, можешь делать ее в два часа ночи, а можешь в два дня — когда тебе удобно. Можешь ходить в офисной обуви или тапочках, но при всем при этом они за своими постулатами не теряют результата. Для конкретной компании и конкретных целей это правильный вектор. А грань, баланс между открытостью и умением добиться результата соблюдается тем, что люди работают над реально интересными проектами, у них нет ощущения, что они делают бесполезную и никому не интересную работу. Люди чувствуют себя полезными. Если человек хороший бухгалтер, зачем из него делать маркетолога (с точки зрения личности)? Они правильно подбирают людей, грамотно интегрируют их в команду. В компании тщательно выстроены все HR-процессы. Работа, создание нового продукта становится делом жизни, сотрудник углубляется, получает удовольствие от процесса и результата. Человек понимает, что компания платит ему деньги, и он должен выдержать соответствующие сроки, но первичнее их — интерес к делу.
Я разделю нестандартные методы рекрутинга, которые описываются в книге: «приведи друга» и так далее. Недавно я читала кейс: Гугл искала очень редкого разработчика. Когда этот редкий разработчик ввел редкий запрос в поисковик Гугл, то ему специально вышли не только результаты поиска, но и зашитая программа, которая предложила ему поиграть в игру. Он, таким образом, приняв правила игры, прошел несколько этапов — это был один из способов привлечения редких специалистов. Надо понимать, что у любого метода есть плюсы и минусы. В случае Гугла это отлично сработало, а в случае с другими стартаперами, в другой сфере бизнеса такой метод рекрутинга не сработает. Идею долгих собеседований я скорее не разделяю, мне ближе некий комплекс инструментов, который позволит очень точно оценить кандидата, при этом не приглашая его пять раз на собеседование, каждое из которых займет полтора-два часа. Эти профессионалы с сумасшедшинкой, на которых и ставит Гугл, тоже знают себе цену. И в какой-то момент могут сказать, что вы крутые, но мы на самом деле тоже крутые, поэтому не надо мучить нас излишней единократией.
В книге написано, что решение о найме сотрудника не принимается единолично — оно принимается коллегиально. Мне этот подход тоже близок. Я разделяю креативные подходы к поиску сотрудников, потому что сама компания такова, и она делает ставку на креативных людей. Я за следующую позицию относительно кандидатов: мы партнеры, и не надо мучить кандидата сверхоценками. Он нам нужен не меньше, чем мы ему. Если такой подход будет фундаментом в подборе любой, то проблем быть не должно.
Я не совсем согласна с тем, что лидеры должны быть более яркими в зависимости от вида бизнеса. На самом деле для лидера не важно, в какой компании он работает, а важно уметь зажигать глаза людей. Если он умеет их зажигать, то он будет не номинальным лидером, не на бумаге, а реальным лидером, за которым идут люди. В Гугле собирают именно таких лидеров, а у других компаний не всегда есть такие возможности.
Если говорить про российский менталитет, то мы подчас работаем в плановой экономике, старым дедовским способом. Корреляция, прямая пропорциональность между наличием в компании сильных лидеров и ее эффективностью очевидна. Эффективные лидеры, если они умеют зажигать и вести за собой, а люди разделяют поставленные ими задачи и цели, приведут компанию к успеху.
Автор книги говорит о том, что ежегодно ему поступает обратная связь о том, что миссия компании претерпевает изменения, но он этому рад, так как это подтверждает активную внутреннюю жизнь компании. Миссия — это не какая-то застывшая субстанция, но важно не заиграться в постоянные новшества. Здесь два момента, которые мне хотелось бы отменить. Первый: миссия — это то, как мы понимаем смысл работы компании. Понятно, что во многих книгах компании пишут, что основная цель любой бизнес-структуры — это получение прибыли, но любой бизнес должен также нести созидающий смысл. Миссия и должна трансформироваться, потому что меняется рынок, меняются взгляды людей, меняется окружающий мир, поэтому миссия не может не меняться — она должна быть динамичной. Другой вопрос, как часто она меняется. Если собственники говорят, что ежегодно, то важно понять, в каком виде бизнеса работает компания. Может быть, миссия изначально была не совсем прояснена? Она не столько меняется, сколько детализируется. Нужно более подробно исследовать сектор бизнеса ближайших конкурентов и понять, стоит ли так часто менять миссию. Но когда миссия просто расширяется, а не развивается принципиально по другому вектору, когда прописываются новые инструменты — это эффективный подход.
Компания заявляет, что они делают ставку на таланты, а звездам свойственны «высокие принципы, умение много работать и творческий подход». Для их удержания руководство должно заботиться о них и вознаграждать, поэтому они планируют расширять социальные льготы — бесплатное питание, услуги прачечных и так далее. В последние 10 лет происходит сдвиг в сторону определенных льгот: сейчас у нас зарплатой никого не заманишь. Размер зарплаты я бы отнесла к гигиеническим факторам, который позволяет поддерживать сотрудника. Но чтобы он выдавал действительно экстраординарные результаты либо предлагал идеи и двигал компанию, зарплатой мы не обойдемся. Зарплату ему может предложить и другая компания. А вот создать комфортные условия и всю инфраструктуру может не каждый работодатель. Опять же, побывав внутри компании, я не скажу, что они инфантильные, как говорит Юлия Курилова. Сотрудники на самом дел пользуются всеми благами, которые предоставляет компания. При этом четко понимают, что у них есть квартальная постановка целей. Компания достаточно жесткая, потому что если ты не выполнил цели, значит их кто-то выполнит за тебя. В следующем периоде ты не будешь работать над этим проектом, а будет выбран другой, более мотивированный сотрудник. Я здесь вижу баланс: сотрудники Гугл достаточно здравомыслящие, чтобы понимать это. Да, они могут пользоваться всеми благами, которые им предлагает компания, но при этом компания ждет от них отдачи. Она не просто предлагает им детские сады, мороженое, шампанское, алкоголь и пазлы в рабочее время — она ждет результата. Если этой отдачи нет, то нет и работника внутри этой компании.
Книга начинается с фразы, что Гугл стал нарицательным именем такого работодателя, куда люди стремятся, с которым хотят работать. Корпоративная культура компании возведена в некий культ, и автор уверен, что правила Гугл сработают и для вас. Но кактус не будет расти на Северном полюсе, а лед растает в пустыне, поэтому мы понимаем, что все зависит от людей, культуры, целей, задач, рынка, от сферы бизнеса. Поэтому применение их подхода везде неуместно. Хочется привести пример IT-бизнеса и стройки: если вы рабочим на стройке дадите пить на работе и собирать пазлы, то никакая стройка у вас не построится никогда. Эти принципы применимы в конкретной компании. Если их принципы перенести в другую компанию, которая занимается схожим бизнесом, то там тоже это не приживется, потому что там работают другие люди, перед которыми стоят другие цели, другая миссия, лидеры, поэтому под кальку ничего работать не будет.
Таких компаний со временем будет больше, потому что у нас рынок идет по пути автоматизации, переноса реальной жизни в виртуальную. И мы сейчас очень многое делаем благодаря тем программам, которые нам дает сеть, Интернет, компьютер. Поэтому таких компаний будет больше: люди меняются, у них меняются мотивы. Если наши родители, бабушки и дедушки могли проработать на одном предприятии всю жизнь, у них была стабильность, зарплата, и им больше ничего не нужно было, то сейчас молодому поколению хочется интересных и амбициозных задач. И такие компании, как Гугл, обеспечивают им такую жизнь и работу.
Наталья Матюшина