Тахир Базаров,
доктор психологических наук
Корпоративная культура в компании — это очень тонкая и почти неосязаемая материя, которая не только придает ей своеобразие и узнаваемость, но и чудесным образом задает особый и неповторимый вектор развития. Именно корпоративная культура может превратиться в конкурентное преимущество компании. Управлять или не управлять — вот в чем вопрос. Сейчас уже очевидно, что ни одна компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям, стратегии, миссии. И такую культуру нужно формировать. Почему же многие руководители и топ-менеджеры не обращают на это внимание? Наверное, либо не осознают важности этого аспекта, либо не всегда понимают, с помощью каких инструментов это можно делать. За чередой цифр в стратегических планах они порой забывают, что есть люди, которым в конечном счете и предстоит реализовывать все эти планы. Эти люди в результате оказываются неспособными их осуществить, если система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам. Иногда от руководителей приходится слышать недоумение по поводу ценностей. Их реакция может быть сведена до вопроса: «Причем здесь ценности? Есть работа, которую надо «работать», и ничего личного!» А ведь ценности это и есть основание, исходя из которого каждым из нас принимается решение в ситуации выбора.
Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование, осознается ли ее наличие. Довольно часто встречаются ситуации, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и неписанными правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется двойными стандартами. Вспоминаю реальный случай, свидетелем которого я стал, сам того не желая. Владелец торговой компании бы очень заинтересован в развитии в своих сотрудниках такого качества, как клиентоориентированность. Об этом было много разговоров в ходе совещаний и встреч. «Клиентоориентированность» декларировалась в качестве ключевой компетенции компании и ее персонала. Реальная ситуация состояла в том, что один из продавцов был занят разговором с покупателем. В самый разгар разговора неожиданно звучит телефонный звонок от владельца, который требует продавца срочно прибыть в его кабинет. Продавец, извиняясь, поясняет, что он занят разговором с покупателем. И что же он слышит в ответ? «Разве ты не знаешь, кто тебе платит деньги? Срочно ко мне!!!». Надо сказать, что ситуация вполне обыденная, с которой сталкиваются работники постоянно. Думается, что одного такого звонка достаточно, чтобы сотрудник раз и навсегда усвоил, на каком месте в иерархии ценностей владельца находится клиентоориентированность. Поэтому, когда речь заходит об управлении культурой, важно понимать, что ежедневные поступки, высказывания и модели поведения ключевых сотрудников организации и есть «управление культурой». Но всегда ли такое формирование соответствует целям компании и специфике рынка?
Некоторым владельцам представляется, что легче всего создавать корпоративную культуру с нуля. Однако большинство компаний существует не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку вышеперечисленных элементов (замену нежелательных/устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие изменившейся ситуации). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации). В значительной степени достижение подобных изменений сродни искусству.
Если говорить о методах формирования корпоративной культуры, то на первом шаге владельцам хорошо бы определиться с миссией своей компании и ответить себе на вопрос, зачем они эту компанию создавали, с какой целью и чем она отличается от других. Уже на этом этапе можно прибегнуть к помощи профессионального фасилитатора и модератора, который поможет найти и сформулировать эти ответы, которые иногда могут быть сформулированы в виде метафоры. Вспоминается случай, когда в рамках модерации в целях определения своеобразия компании был применен метод фокальных объектов. Основная идея метода состоит в сознательном использовании ассоциаций и образного мышления для решения творческих задач. Как это достигается? Путем переноса признаков случайно выбранных объектов на тот, который находится в фокусе внимания (фокальный объект). При переносе получаются необычные сочетания, позволяющие преодолеть инерцию мышления и по-новому взглянуть на задачу. В нашем случае неожиданно в качестве случайного объекта оказалась «Формула-1». Удивительным образом у участников сессии сложился образ своей организации как мобильной, рискованной, технологически безупречной, информационно насыщенной, лидерской. Особой проработки заслужила та часть «перенесенных свойств», которая касалась кросс-функционального взаимодействия между подразделениями.
В процессе организационных изменений важнейшим является информационное обеспечение процесса преобразований. В период изменений, когда организация должна собрать все свои силы, вопрос информированности становится существенным ресурсом. Общая закономерность в области работы с информацией в период изменений состоит в том, что существенно должны быть пересмотрены объем информации (ее должно стать больше), структура информации (она должна стать более четкой, определенной и однозначной) и пути доставки информации (они должны стать более вариативными, использовать как формальные, так и неформальные источники). Для эффективного управления корпоративной культурой важно иметь в виду, что неформальные каналы распространения информации становятся более значимыми для сотрудников, чем формальные. Именно здесь проявляется ключевая роль секретариата компании.
Особо отметим, что ключевую роль в формировании и поддержании корпоративной культуры играет первое лицо и его ближайшее окружение. Для пояснения обозначим лишь два момента. Первый состоит в том, что именно первый руководитель является держателем рецепта того самого «рассола», из которого складывается своеобразная атмосфера в организации. Второй момент, отмечаемый многими практиками, заключается в том, что именно топ-менеджмент компании является ключевым «ферментом» этого рассола, который и определяет своим повседневным поведением неповторимый рисунок внутриорганизационного взаимодействия между сотрудниками.
Вашему вниманию предлагается учебный модуль «Управление корпоративной культурой, или «игра по правилам», подготовленный C.А. Еварович специально для учебного пособия «Эффективный менеджмент. Практикум». Познакомьтесь с теоретическим материалом, и вам многое станет понятным. Выполните предложенные задания, и у вас не останется сомнений в том, что компания такая, какая в ней культура.