-
Что такое модели Фридеманна Шульца фон Туна и чем они интересны?
Немецкий ученый-практик Фридеманн Шульц фон Тун начал создавать свои коммуникативные модели в 70-х годах прошлого века, чтобы дать «в руки» людям действенные инструменты для гармоничного общения.
Мы часто переживаем такие ситуации, когда в процессе общения люди доставляют друг другу много «хлопот», что-то идет не так, как хотелось бы…. Иногда разногласия и недовольство усугубляются еще больше, когда мы начинаем о них говорить. Словами можно за минуту разрушить отношения, складывавшиеся годами, или, наоборот, укрепить эти отношения еще сильнее. И тогда на помощь приходит умение «разумно говорить». Оно становится нашим спасением в сложных ситуациях. Умеем ли мы говорить друг с другом? Хорошее общение –непростое дело. Почему готовые рецепты общения часто не действуют? Что значит молчание? Сколькими ушами мы слушаем? Как высказывать критику, не обижая собеседника, а направляя его в развитии? Говорить друг с другом — это искусство?
Шульц фон Тун, живой классик, «папа коммуникации», отвечает на эти вопросы в рамках своей научной школы коммуникологии. Более 40 лет автор разрабатывал, оттачивал коммуникативные модели, чтобы обычные люди, весьма далекие от глубинных психологических теорий и практик, могли пользоваться ими, выстраивая свое общение аутентично и согласованно: согласованно со своим внутренним миром, с контекстом, с «правдой ситуации».
Шесть моделей коммуникативной психологии
Модель «четыре уха» дает возможность услышать и понять своего собеседника. «Чертов круг» показывает выходы из замкнутого круга конфликта, а «внутренняя команда» позволяет заглянуть в себя для принятия осознанного и согласованного решения. «Квадрат ценностей и развития» открывает хорошее в плохом и четко обозначает пути развития потенциала, «ситуационная модель» учит быть в согласии с собой и правдой жизни, а «модель Риманна-Томанна» способствует трансформации поведения для гармонизации отношений.
Начнем с модели «4 уха» или «коммуникативный квадрат»
Первая модель «коммуникативный квадрат», более известная как «4 уха» (кстати, ее преподают в Германии в школах и ВУЗах) — про ясность и четкость коммуникации, про то, что каждое сообщение (устное или письменное) имеет 4 уровня: уровень фактов, уровень отношений, уровень призыва и уровень самораскрытия. Говоря, любой человек транслирует не только фактическую информацию (уровень фактов), но и информацию о себе (уровень самораскрытия). Кроме того, говорящий (отправитель) всегда выражает свое отношение к получателю (слущающему), так что тот всегда чувствует, как с ним обращаются: «на равных», с презрением, с уважением и пр. (уровень отношения). И, конечно, когда мы что-то произносим, мы пытаемся воздействовать на мысли, поступки и чувства другого человека (уровень призыва). Поскольку в игре одновременно задействованы 4 уровня, 4 стороны сообщения, то отправитель должен владеть всеми этими сторонами, чтобы избежать искажения своего сообщения. Он должен уметь доносить в свою мысль «четырьмя языками». Однобокое владение тем или иным аспектом ведет к коммуникативным нарушениям. В зависимости от того, к какой стороне сообщения получатель сообщения склонен более прислушиваться, будет меняться восприятие им информации, поэтому очень важно научиться воспринимать «четырьмя ушами». Случай из практики коуча, иллюстрирующий модель 4 уха. Немецкий топ-менеджер одной корпорации указал своей русской сотруднице на ошибки в отчете и попросил их исправить. Когда спустя некоторое время он вышел из кабинета, он увидел её плачущую в коридоре. На его вопрос «почему вы плачете?» он не получил ответа и остался в полном непонимании сложившейся ситуации. Что же произошло? Девушка болезненно отреагировала на факт ошибки, «услышав» с уровня призыва, что ей сообщают об увольнении, а с уровня отношений — «ты нерадивая сотрудница». В результате вместо исправленного отчета — рыдающий сотрудник и недоумевающий руководитель. Знание модели «4 уха» помогло шефу и сотруднице наладить общение и уменьшить недоразумения в общении.
В 1981 году в Германии появилась первая книга Fr.Schulz von Thun «Miteinander reden:1».
Рисунок 4 уха
Модель «Внутренняя команда» — одна из основополагающих в коммуникативной психологии Шульца фон Туна. «Со мною вот что происходит…». Как часто мы находимся в согласии с собой? Что происходит с нами, когда в определенных ситуациях мы начинаем себя ругать, спорить с собой или злиться на себя, потому что никак не можем принять правильное решение? И чей это голос звучит в душе, то настраивая нас на решительные действия, то заставляя сомневаться в себе? Согласно Шульцу фон Туну, людям свойственно находиться во внутреннем диалоге с самими собой. Стоит нам только прислушаться, как мы обнаруживаем различные голоса внутри себя, чему есть подтверждение в нашей речи: «Я стараюсь прояснить себе...», «Я не знаю, почему я так поступил, наверно, это был Я вне себя», «Сначала я должен договориться с самим собой» и т.п. Голоса, которые порой звучат внутри нас, принадлежат различным составляющим личности, которые Шульц фон Тун называет «внутренней командой». «Члены внутренней команды» выступают как представители наших определенных ролей, опытов, взглядов, ожиданий, страхов или желаний. Одни бывают очень шумными и доминантными, другие могут быть тихими и скромными, некоторые кооперируются между собой, еще одни — конкурируют. Если внутренняя борьба между членами команды слишком напряженная, то она начинает отражаться и на внешнем плане: через нашу нервозность, сложность мотивировать себя, промедление с принятием решения, через неясную туманную коммуникацию. Жить с самим собой в согласии — это чудесный идеал, к которому нужно стремиться. Но как мне прийти к согласованности с самим собой? Слушая свой внутренний голос? «Ах, две души в груди моей», — сказал Гете, но этих «душ» на самом деле куда больше! И перед каждым из нас стоит вопрос: как справиться с этим внутренним плюрализмом. Если ты хочешь хорошо общаться с другими, можно посоветовать установить сначала хороший контакт с самим собой и разобраться со своими позициями, мыслями и чувствами. Тогда ты сможешь ясно говорить с другими. Модель Внутренней команды разработана, чтобы облегчить самопонимание. Гармоничное общение невозможно без знаний о «внутреннем человеке»! Лишь только научившись управлять своей Внутренней командой, есть шанс научиться управлять своими отношениями с другими людьми.
(рисунок Внутренняя команда-мир-война)
Третья модель, помогающая лучше понять механизмы человеческого общения и развить важные коммуникативные способности, является модель «Квадрат ценности и развития». Эта модель о том, как найти баланс. Ведь интеграция противоположностей есть залог успеха. Для того, чтобы в коммуникации возникло что-то хорошее, всегда должны объединиться два позитивных качества (ценности, добродетели по Фр. Шульцу фон Туну). Так, например, для человеческого взаимодействия честность является важной добродетелью. Но честная правда создает хорошие отношения только тогда, когда она преподносится тактично. Честность без тактичности таит в себе опасность испортить коммуникацию, точно также, как и тактичность без честности. Только тогда, когда два позитивных качества, две добродетели объединятся, одновременно реализуются, может возникнуть что-либо хорошее. Подробнее об этой модели и чем грозит «переизбыток добродетели» вы можете прочитать в книге на русском языке Фр.Шульца фон Туна «Говорить друг с другом: Анатомия общения».
Рис.честность на весах
В работе с конфликтами очень помогает модель «чертов круг», которая показывает динамику отношений. Мы очень часто движемся в своих конфликтах по замкнутому кругу, иногда даже предугадывая, что и как последует за определенным словом или жестом… Тем, кто устал «закручиваться» в своих конфликтах и хочет, наконец-то, разомкнуть этот порочный круг, очень полезно поработать с этим инструментом. Модель «чертов круг» является маленькой таблицей умножения для быстрого понимания и налаживания отношений между двумя людьми.
Рис Чертик
Модель Риманна-Томанна о том, что мы все — люди разные, и в каждом человеке есть базовые тенденции, определяющие его жизнь: близость, дистанция, стабильность, постоянство, изменения. Первое измерение (Близость-Дистанция) объясняет слияние и отграничение, общее и индивидуальное, любовь и борьбу, чувство «мы» и автономию. Насколько это основополагающая полярность в человеческих отношениях и конфликтах! Второе измерение (постоянство–изменение) также описывает две формы существования: стабильность и разнообразие, контроль и спонтанность, порядок и хаос. Нельзя при коммуникации не учитывать эту разность, как нельзя не учитывать и то, что люди по жизни меняются под влиянием каких-либо факторов — воспитания, окружения — и могут переходить из одной тенденции в другую.
Последняя модель в этой системе — это ситуативная модель. В общении нужно учитывать не только свои ценности и взгляды, быть в согласии с самим собой, но в то же время очень важен контекст ситуации, т.е. то поле, в котором ты действуешь. Когда ты учитываешь с одной стороны себя, а с другой стороны ситуацию, тогда и получается согласованная коммуникация.
-
Как можно применить на практике модель Шульца фон Туна «внутренняя команда»?
Одна из возможностей применения модели — это ситуация выбора, ситуация принятия решений. Наверняка Вы сами переживали, что в любой ситуации выбора наша реакция часто не единая и ясная, а смешанная, непонятная, колеблющаяся, разрывающая в разные стороны. Многие не обращают внимания на свой внутренний плюрализм, рассматривая «многолосие» как досадное осложнение на прямолинейном пути к цели. Некоторые люди, когда обнаруживают в себе противоречивые тенденции, думают, что с ними что-то не так. Например, Вы думаете, сменить Вам работу или нет. И тут же явно у Вас начинают звучать, как минимум, два голоса, ведущих внутренний диалог. Один точно «за», а другой «против». Но, помимо явных и громких оппозиционеров, есть еще и другие члены Вашей Внутренней команды, участвующие в обсуждении этого вопроса). Но как понять, к какому голосу Вам стоить прислушаться? Какое принять решение? А для этого надо сделать внутренний диалог осознанным. Во-первых, надо перенести на бумагу все свои мысли, высказывания, чувства и спонтанные проявления по этому вопросу и подумать, какие же «члены внутренней команды» могут скрываться за ними. Во-вторых, необходимо дать каждому «говорящие» имена и написать их ключевые фразы. Так, в ситуации «искать ли новую работу?» типичными могут оказаться такие персонажи, как, например, Моторчик, Трезвый ум, Осторожный, Сомневающийся, Энтузиаст, Авантюрист, Коммуникатор и Любитель комфорта. Прислушаемся, что они говорят по поводу обсуждаемой темы, ведь каждому члену внутренней команды всегда присуща какая-либо ключевая фраза, например, Осторожному: «Оставь лучше все, как есть! Зачем тебе сложности?», Авантюристу: «Я в предвкушении! Новое место! Новые возможности!», Трезвому уму: «Взвесь все “за “ и “против”» и пр.
Визуализация — отличный способ «познакомиться» и «услышать» всех своих членов Внутренней команды! Вы рисуете большее тело, чтобы оно могло вместить всех Ваших персонажей и начинаете их рисовать, давать им имена, записывать ключевые фразы.
Рис ВК по смене работы
Когда мы осознали, кто у нас внутри, как зовут «членов команды» и что они говорят, нужно провести «совещение» между ними, выслушать всех и принять взвешенное и осознанное решение.
Наверняка у Вас возникает вопрос: «А кто же выслушивает, кто управляет членами Внутренней команды?». Управляет Глава. «Будь собственным президентом, председателем самого себя!» (Ruht Cohn,1975). У него, как и у любого руководителя в профессиональной сфере, задачи разнообразны и противоречивы:
Контроль — самоконтроль, владение собой;
Интеграция — сделать из «кучи» команду, свести воедино в ключе синергии вклады каждого;
Менеджмент конфликтов — помирить «враждующих» членов команды;
Развитие персонала и команды — развитие отдельных членов Внутренней команды и стимулирование кооперативного общего климата, например, путем включения аутсайдеров;
Отбор персонала и руководство — сделать правильную расстановку «команды» для конкретной задачи или ситуации.
Рис.внутреннее совещание
Мы часто используем инструмент «внутренняя команда» на тренингах и в коучинге для руководителей. Попробовав заглянуть в себя, получив доступ к своему Внутреннему человеку, наши участники приходят к пониманию, что эффективное управление другими возможно, только научившись управлять членами своей Внутренней команды.
Замечательно, если при работе с этим инструментом у Вас будет партнер, Ваш «коуч». Роль коуча может выполнять любой человек, которому Вы доверяете.
4. Сможет ли человек сам, без коуч-партнера, применить этот метод?
Сможет. Но если будет «коуч», то работа с моделью будет эффективней. Партнер помогает быстрее прийти к осознанию, он задает наводящие вопросы по типу «наивного ребенка». Отвечая на вопросы, возникают какие-то идеи решения проблемы. По сути, с помощью этого инструмента мы можем регулировать свое поведение. Существует большое «Я», как общее целое, которое понимает, а кого же Я выпущу на контакт, т.е. я становлюсь более ответственным за свое поведение.
5. А что Шульц фон Тун рекомендует делать с теми членами команды, которые не уместны для прагматичности, но они в человеке есть? Как он с ними работает? И что вообще происходит?
В отличие от реальных сотрудников реальной команды мы не можем никого уволить из нашей Внутренней команды. Тех членов команды, которых мы считаем «плохими» , «ненужными», мы чаще всего загоняем, как говорит фон Тун в подвал, в темницу, за решетку… Но они не могут сидеть там вечно! И устраивают бунт, вырываясь на свободу в самый неподходящий момент. У нас даже в речи есть выражение «И тут меня прорвало….!». Чтобы научиться управлять собой, нужно в первую очередь понять, кто там «сидит в подвале» и начать работать с ними, как с реальными членами своей команды. Необходимо привести свой внутренний мир из хаоса к согласию. Иначе нерешенные внутренние конфликты приводят нас к депрессии, выгоранию, болезням, ведь «бунтовщики» тогда начинают говорить на «диалекте органов».
6. Если рассматривать подчиненного и руководителя, может ли персональный помощник проанализировать команду руководителя? Или это может сделать только сам человек?
Персональный помощник может предположить, кто же есть во Внутреннем мире шефа, если известны какие-либо стереотипы поведения руководителя. Наблюдательный персональный помощник уже понимает, кто же там сидит, и кого в какие моменты «включает» руководитель. Но самое главное — сначала изучить свои реакции, свои эмоции, свои импульсы, свою Внутреннюю команду, и тогда персональный помощник наверняка сможет выстроить благоприятные отношения со своим руководителем.
7. Может ли человек использовать эту модель где-то на встречах? Или эта модель сложна для него?
Эту модель можно использовать при подготовке к переговорам, к разговору со сложным сотрудником. Это такая ментальная расстановка своих сил. На основе знания о своих членах Внутренней команды можно руководить процессом переговоров с осознанием того, что может произойти и какие могут быть опасности.
8. Есть ли история или интересный случай в компании, где помогли инструменты коммуникативной психологии?
На каждом тренинге и в ходе коуч-сессиий мы получаем подтверждения того, как работают эти инструменты, особенно там, где речь идет о постановке задачи, мотивации, контроле. Благодаря тому, что руководители начинают слушать «4-мя ушами» и на всех четырех уровнях ясно выражать свои мысли, задумываются о внутреннем мире своих сотрудников и самих себя, умеют видеть хорошее в плохом и использовать позитивное ядро человека для его развития, они помогают сотруднику (и себе) включиться в работу, обрести смысл и удовлетворение от своей деятельности, что тут же позитивно отражается на результате!
Коммуникация — это целое искусство! Я счастлива, что мне удалось поучиться у такого ГУРУ коммуникации, как Фридеманн Шульц фон Тун, и с его помощью создать книгу на русском языке, где есть все 6 моделей. Этот уникальный человек любит, когда его называют просто Friedo, и со страниц вашего журнала я еще раз говорю ему «Herzlichen Dank, lieber Friedo!!!».
С уважением, Элеонора Сандуленко
Сноска: в статье использованы фрагменты из книги Фридеманн Шульц фон Тун «Говорить друг с другом: анатомия общения». Изд-во: FBK-Coaching. Москва. 2015