- Как Вы представляете путь и методы достижения гармонии в компании между всеми ее слагаемыми: сотрудники, руководство, партнеры...?
- Это сложный многосторонний глубокий процесс, который хорошо описан в книге Ленсиони. Это важно, потому что любые достижения организации являются достижениями команды. Так что гармония между всеми составляющими — это крайне важно при выполнении любых целей, поставленных руководством. Подводные камни на пути к формированию команды — это безответственность и незаинтересованность в результате. Я в этом плане с Ленсиони абсолютно согласна. Считаю, что эти две компетенции в ряде других должны являться ключевыми при подборе персонала любого уровня. Какими бы профессиональными и личностными качествами не обладал кандидат, но если эти две компетенции у него не выражены, он может не влиться в команду.
— Так, может быть, многие компании "засыпают", даже не достигнув гармонии?
- Да, согласна. Пороки, очень грамотно перечисленные Ленсиони, не позволяют достичь максимальной эффективности, даже если она есть в потенциале. Как мы уже с вами заметили, всех целей и задач компания достигает именно с помощью команды.
- Как выглядит компания с мнимой гармонией?
- Мнимая гармония — это когда все со всеми соглашаются, но на самом деле внутренне остаются при своем мнении. Ленсиони говорит о том, что такое поведение приводит к неразрешенным конфликтам и задачам, которые в свою очередь порождают напряжение членов команды. Задачи формально решены, но на самом деле это не так. Боязнь обидеть друг ого как раз приводит к возникновению этой напряженности. Она отвлекает от работы, вызывает интриги и скрытую деятельность за спиной, что намного опаснее открытого обмена мнениями и честного отстаивания своей позиции в стремлении достичь истинного решения задачи. Все друг с другом согласились, но при этом каждый внутренне остался при своем мнении. Отсюда и все остальные пороки, которые тянутся друг за другом, если ты не разделяешь целей компании искренне.
- Ленсиони говорит о главном "пороке" команды — БОЯЗНИ КОНФЛИКТОВ ... в чем он прав и почему?
- Боязнь конфликтов и приводит к безответственности, потому что не позволяет узнать мнение коллег и выработать максимально эффективное решение.
- Мнимая гармония команды, которую пропагандируют и стремятся поддерживать — это ложь и лицемерие. Боязни конфликтов отсюда и начинаются — это ведет к прозябанию компании?
- Избегание, отсутствие конструктивных конфликтов действительно ведет к невозможности выработки эффективных решений. И отсюда возникает прозябание компании, так как отсутствие эффективно выработанных решений всегда ведет к стагнации. Это взаимосвязанные вещи: конфликта избежали, но решения не выработали. В компании отсутствуют эффективные решения, поэтому действия не эффективны — значит, компания движется не к процветанию, а к прозябанию. Такая логическая цепочка.
- Как конфликт сделать конструктивным?
- Обсуждать только концепции и идеи, а не личные качества людей, которые их выдвигают. Это самое главное. Любой конфликт становится неконструктивным именно в тот момент, когда мы переходим на личности. Это касается и семьи, и рабочего коллектива. Сколько мы не рефлексируем, но это факт. Первое правило при построении конструктивного конфликта –говорить только о деле. Второе — не забывать о цели. Цель конфликта — не доказать, кто прав, а кто виноват. А сразу расставить четкие приоритеты — чего хотим достичь, чего добиваемся этим спором. Если конфликт конструктивный, то мы добиваемся поиска оптимального решения проблемы. Если хотим во что бы то ни было доказать свою правоту, конструктивно это или нет, приведет это к эффективности организации или нет — тогда этот конфликт нельзя назвать конструктивным.
- Неверие в цели компании — многие об этом говорят, но какие ошибки топ-менеджмента приводят к неверию команды в провозглашаемые цели, миссию?
- Недоверие друг к другу на всех уровнях ведет к недоверию к целям и задачам. Отсюда возникает отсутствие атмосферы открытости и взаимопомощи. И начинают пышным цветом расцветать интриги и козни, желание не достичь результата, а демонстрировать именно собственную эффективность. Не достичь этой эффективности, не иметь ее фактически и физически, а именно продемонстрировать. Это, на мой взгляд, самые главные ошибки топ-менеджмента. Есть такое выражение — защищать честь мундира. Когда человек сам не верит в цели, не верит в то, что говорит, просто соглашается с начальством, декларирует красивые вещи. Таким образом он «защищает честь своего мундира», то есть печется только о своем реноме в компании. Ему важно казаться эффективным, хотя он давно уже не лоялен к компании, ее миссии и целям. Это некая форма, где нет сути. Всегда, когда присутствуют лишь формы без сути, говорить об эффективности не приходится.
- Что надо делать, чтобы команда поверила в цели?
- Для команды эти цели должны быть четко и ясно поставлены и сформулированы, чтобы избежать возможности двусмысленной и неоднозначной трактовки. Члены команды должны обладать основными компетенциями, заинтересованностью в результате и высоким уровнем ответственности — тогда команда поверит в эти цели. Цель должна быть не личной: она должна быть корпоративной, командной, объединяющей интересы всех ее участников. Люди должны быть искренне вовлечены в эту цель. Личная цель — это когда «я хочу занять место своего начальника». Она, может, и лежит в контуре организации, но не является корпоративной и не ведет к эффективности компании.
- Какие действия или бездействие руководства приводит к унынию и сомнениям в успешном результате?
- Лидер должен создать в своей команде культуру взаимной требовательности, иначе отсутствие этой культуры приведет к равнодушию к результатам и успехам команды.
- Что и как должна делать компания, чтобы вера в успех пронизывала дух и плоть людей?
- Люди должны быть информированы о желательных результатах. Они должны поощряться за достижение результата и за усилия, за измеримые достигнутые результаты. Здесь важна, конечно, роль лидера, который должен нацеливать команду на этот результат. Очень важно в вопросах мотивации не забывать, что мотивационная модель каждого сотрудника организации должна включать в себя не только достижение личных показателей эффективности, но обязательно и командных показателей. Именно тогда команда становится командой. Как бы ни был эффективен каждый ее член индивидуально, локально, но если он не руководствуется командными целями, тогда они утрачивают себя.
- Незаинтересованность в успехе — это итог всего или начало пороков?
— Это вопрос из области, что первично — курица или яйцо. На самом деле, это и причина, и следствие. Тут нужно комплексно решать эту проблему, одновременно управляя и причиной возникновения, и незаинтересованностью в успехе, и следствиями.
- HRD знает немало способов повышения заинтересованности в успехе, но кто пишет «музыку»?
- Музыку пишет композитор. Кто композитор в организации? Думаю, это все-таки собственник компании. Только он имеет модель представления, каким должен быть его бизнес.
- Кто играет скрипку? Кто дирижер?
- Ведущий исполнитель — это дирижер, а скрипка — это главный исполнитель и управленец. Эти роли выполняют командные топ-менеджеры, каждый из которых отвечает за свой сектор бизнеса и за достижение с помощью команды поставленных целей и результатов.
- Перфекционизм и его «излишки» нередко подвергается критике, особенно среди рядовых сотрудников. Но почему же Ленсиони ставит невнимание к деталям как один из 5 пороков?
- Я сама являюсь топ-менеджером. Что я понимаю под невниманием к деталям? Очень часто топ-менеджер, управляя стратегически и глядя на ситуацию сверху, не обращает внимания на детали. Пользуясь терминологией Кайдзен, он не входит в гембу, то есть не участвует, не вникает, не спускается до уровня операции. Даже всемирно известный миллиардер Бренсон в свое время работал стюардом, чтобы вникнуть во все детали этого дела. Есть опыт, когда топ-менеджеры стояли на рабочих местах линейных исполнителей. Это крайне полезная и нужная практика: она позволяет уделить внимание деталям, понять, почему и каким способом можно повысить эффективность во много раз. Но для этого нужно посмотреть и понять, как этот процесс строится, из чего состоит, как работают на нем люди. Понять это теоретически довольно сложно и не продуктивно.
- Мы знаем, как важны «детали» при полете в космос, при работе с пиротехникой. Но почему и откуда у нас пышным цветом цветет культура НЕвнимания к деталям в работе каждого сотрудника? И как же добиваться постоянного внимания к деталям, регламентам?
- Причина невнимания линейного персонала к деталям — это просто незнание регламентов и инструкций, о которых вы говорите. Причина этого незнания лежит в форме обучения. Для примера: если говорить о каком-то регламенте, он рассылается по сотрудникам, и они должны с ним ознакомиться. Причем регламент написан мелким шрифтом на 10-20 листах. Вопрос ознакомления с регламентами можно решить с помощью учебного центра. Особенно этот способ хорош, когда компания крупная, с большим количеством филиалов. Все технологические изменения в бизнес-процессах сложно донести до каждого сотрудника и убедиться, что он действительно правильно понял и принял эту информацию. Но можно делать это посредством обучения через учебные курсы. Тогда регламент превращается в учебный курс, в который добавляются элементы геймификации, что упрощает восприятие и запоминание — так повышается внимание сотрудников.
- Что в вашей работе может требовать особого внимания к деталям, регламентам и качеству?
- Работа HRD — это прежде всего работа с людьми, поэтому в моей работе все требует внимания к деталям. Какой бы большой организация ни была, уделить внимание нужно каждому человеку. Все HR-процессы должны быть организованы таким образом, чтобы каждый сотрудник чувствовал к себе внимание. Это касается всех HR-процессов, начиная с подбора, адаптации и обучения сотрудников и заканчивая их мотивацией. У человека внутри компании должно быть ощущение некоего персонифицированного подхода к нему.
- Любой порок — это оттенки серого, или мир пороков черно-белый? Можно ли пить после работы немного, например, или судачить о коллегах с женой?
- Я считаю, что вся жизнь — это оттенки серого, а черно-белое — это крайности и негибкость. Черно-белый человек — это не гибкий человек. Гибкость — полезная компетенция для каждого сотрудника. Она нужна во всех областях нашей жизни. Где-то человеческие пороки становятся достоинствами, а где-то недостатками. Поэтому очень важно найти ту организацию, где ваши личные качества будут именно достоинствами, а не пороками. Желаю каждому достичь такой гармонии.
- Пример реанимации компании в книге Ленсиони — это уникальный случай или его можно «поставить на поток»?
- Его можно поставить на поток. Исходя из специфики нашей компании, нам часто приходится взаимодействовать с малым бизнесом. Эти организации, как правило, не обладают развитой HR-структурой и сталкиваются с проблемой недостаточной компетенции в этой области. Исторически сложилось, что на таком этапе развития бизнеса малые компании имеют такие проблемы. Общаясь с собственниками малого и среднего бизнеса, я сделала вывод, что пороки команды присутствуют в организации, независимо от стадии ее развития и ее масштабов. Поэтому способы реанимации можно заимствовать из книги Ленсиони — они идентичны, вопрос только в рефлексии. Организация может быть, как и личность, зрелой или же незрелой. Пороки присутствуют и у тех, и у других, но их осознание и рефлексия находятся на разных уровнях. На каком-то этапе организация просто не замечает, что это действительно порок, и с ним нужно что-то делать. Например, руководство делает вывод, что команда не обладает высоким уровнем ответственности и ориентации на результат. Следующий ход — проанализировать причины и понять, как устранить эти моменты. Могу сказать, что эта проблема часто встречается как в крупных организациях, так и в малых.
Наша справка. Компания «ПЭК» — один из крупнейших российских грузоперевозчиков, специализируется на перевозке сборных грузов. Созданная в 2001 году, на сегодняшний день Компания «ПЭК» доставляет грузы по всей территории РФ (включая Крым) и территории Казахстана посредством авто- и авиатранспорта. С 2014 года также выполняет доставку грузов из Китая. Ссылка на сайт: http://pecom.ru/
Оксана Паничкина