Спикер: директор маркетингового агентства «ГидМаркет» Сергей Мурашкин
Давайте вначале определимся с тем, что понимать под этой сентенцией – «слепые зоны»? Места, процессы, участки, где персонал вне особого контроля и может допускать вольности во всем?
Сотрудники компании — это части целого механизма и от того, насколько слаженно они работают, зависит будущее компании, ее успех и перспективы роста. Довольно часто бывает, что даже один сотрудник среднего звена может привести компанию к полному краху. Мне такие примеры знакомы, и именно поэтому я стараюсь уделять должное внимание управлению персоналом.
Понятие «слепых зон» достаточно обширное. Это не только неконтролируемый рабочий процесс, но, например, недопонимание между сотрудником и клиентом, сотрудником и директором. Я рассматриваю «слепые зоны» как некие процессы, которые происходят в рабочее время, но не относятся к деятельности. И регламенты работы, которые либо не прописаны, либо недостаточно контролируются. В «слепые зоны» попадают и не выполненные задачи, которые не являются важными, но тем не менее исходя из них часто формируется представление клиента о качестве проделанной работы. Для примера, такой задачей может быть обзвон заказчиков для сообщения информации о промежуточных этапах работы. Казалось бы, сам звонок не может повлиять на результат, тем не менее для клиента быть в курсе процесса — важная составляющая при формировании положительного отношения к компании.
«Слепые зоны» также могут появляться в связи с отсутствием ответственного лица. Если нет человека, отвечающего за результат конкретной задачи, то вполне ожидаемо, что задача будет выполнена не в срок и не в должном объеме.
Продолжая тему эффективности (бич российских компаний), УП просит Вас оценить, где потенциально могут находиться «слепые зоны» в компаниях?
В первую очередь «слепые зоны» находятся в головах людей, когда они не заинтересованы в результатах своей работы и не разделяют интересы компании. А это как раз является наиболее важным стимулом для сотрудников. Если идеи и цели компании поддерживаются персоналом, то и результат будет совершенно иным, даже без применения жестких мер контроля их деятельности. Они сами будут стремиться выполнить работу наиболее качественно, будут стараться, чтобы не подводить своих коллег и руководство.
Очень часто «слепые зоны» находятся в регламентах работы, которые неграмотно прописаны, либо прописаны, но не исполнены, то есть остаются лишь на бумаге. Это происходит при отсутствии контроля исполнения норм и правил, установленных самим же руководством. Часто происходит так, что как для персонала, так и для руководства регламент — это лишь формальность. На самом деле работник будет чувствовать себя гораздо увереннее, если будет знать и четко выполнять регламент работы. Это максимально исключает ошибки, задержки, а так же зря потраченное время на решение ненужных задач.
Как я говорил выше, часто «слепая зона» появляется при недопонимании между сотрудником и руководителем, отсутствием интереса у руководителя к своему персоналу. Отсутствие обратной связи от своего непосредственного начальника сначала вводит работника в состояние разочарования, потом снимает с него ответственность, а далее человек просто теряет всякий интерес к работе.
Чем опасны для компании и самого персонала «слепые зоны»?
Появление «слепых зон» в компании в первую очередь приводит к трудностям в работе для самих сотрудников. Каждый работник должен четко понимать свои цели и задачи. Более того, он должен понимать, как достигнуть этой цели и каким образом он может наиболее эффективно решить поставленную задачу. Он должен осознавать свою роль в компании, и каким образом его работа будет влиять на деятельность всей организации, то есть понимать всю ответственность, возложенную на него. Иначе, без этих основных понятий, сотрудник будет испытывать постоянную неуверенность в том, что он делает, испытывать трудности в выполнении своих обязанностей.
Ну а для компании «слепые зоны» опасны тем, что это неизменно приводит к ухудшению результатов, появлению конфликтов среди работников, отсутствию взаимопонимания между персоналом и руководством, и, как результат, к краху компании. Почему я и говорил про слаженный механизм, ведь даже выпадание одного звена из четкого тандема сотрудников приводит к резкому падению результатов работы.
Какие «метастазы» могут развиться, если их игнорировать, а то и потворствовать?
В первую очередь в отсутствии контроля работник начинает заниматься деятельностью, которая напрямую не связана с его должностными обязанностями. При этом работник использует ресурсы компании в своих целях и для личной выгоды: рабочее время, инструменты труда, нематериальные ресурсы, например, базу данных клиентов, помещение, телефоны. Это может быть и конфиденциальная информация, разглашение которой чревато штрафами и санкциями. Формируется халатное отношение к работе, стираются границы дозволенного, нарушается субординация в коллективе.
С чего начинается процесс образования в компании таких «слепых зон»?
Причиной возникновения «слепых зон» в первую очередь является недостаток опыта в управлении персоналом, отсутствие желания руководства уделять внимания данной составляющей. А ведь в 80% случаев банкротство связано именно с отсутствием контроля персонала.
В некоторых случаях «слепые зоны» появляются вследствие быстрой динамики роста компании или в связи с ее реорганизацией. В данном случае проблемы возникают из-за нехватки времени, четких регламентов работы, из-за не отлаженных внутренних процессов. Это могут быть и любого рода изменения в работе компании, если они не продуманы или не доработаны, что говорит об отсутствии знаний и опыта руководства.
Оргструктура многих складывается, что называется, «в процессе», «по ходу». Во время роста никто не задумывается о том, что «слепые бизнесов зоны» могут появиться?
Да, это происходит довольно часто. Особенно в малом и среднем бизнесе, когда у руководства не хватает времени либо опыта на построение рабочей оргструктуры. В большинстве случаев директор компании просто не считает оргструктуру важной составляющей, надеясь на то, что все сложится само собой и наилучшим образом. Однако это игра в «повезет/не повезет», что никоим образом не связано с эффективным управлением компании.
Цена вопроса — усилить контроль «слепых зон» или игнорировать, если ущерб от этого невелик?
Все процессы внутри компании и внутри коллектива имеют свою значимость и могут повлиять на работу в целом, если не сейчас, то, возможно, в будущем. Очень часто одна ошибка влечет за собой другие, поэтому даже незначительные промахи по возможности лучше устранить. Опять же, излишний контроль подавляет, сужает зону ответственности работника, что приводит к снижению эффективности. Думаю, тут в первую очередь необходимо найти первопричину и по возможности исправить ее, чтобы не допустить дальнейших отклонений от заданной цели.
«Слепые зоны» могут быть одной из причин роста оппозиции к идеям руководства фирмы?
Несомненно, «слепые зоны» редко несут в себе какую-то пользу для компании. Все вышеперечисленное: невыполнение регламента, неправильно прописанные процессы, отсутствие контроля и обратной связи от руководства — приводит к тому, что работник перестает ощущать себя частью коллектива, снижается уровень ответственности, появляется нежелание идти в ногу с компанией, разделять ее интересы и цели.
Аутсорсинг процессов является «слепой зоной»? Там также могут накапливаться проблемы? Что делать?
На аутсорсинге все просто: если аутсорсер не выполняет условия договора, то необходимо сразу указать ему на это, либо менять аутсорсера. Ни в коем случае не консультировать его, в чем он прав, а в чем нет.
Сложные участки, где топ-менеджмент не имеет возможности всегда быстро и четко проконтролировать (например, бухгалтерия и налоги, IT, склад, логистика...) — какие практические наработки Вы могли бы рекомендовать коллегам для минимизации ущерба от таких «слепых зон»?
С данными структурами своей компании необходимо дружить, то есть выстраивать отношения на основе взаимоуважения, но и не оставлять без внимания. Если в вашей компании не развита система ERP, то я бы настоятельно рекомендовал заказать разработку данной системы на своем предприятии. Вникнуть во все процессы не получится. А в системах ERP, ориентированных на управляющий персонал, можно влиять и контролировать ситуацию.
Качественный подбор персонала может быть «слепой зоной» и при каких условиях?
Безусловно. При подборе персонала часто возникают ошибки вследствие неквалифицированного HR-отдела, а так же отсутствия ответственности за оценку претендента на должность. Именно поэтому необходимо проводить два собеседования. Первое проводит ответственный из отдела кадров, а второе — непосредственный руководитель того отдела, куда принимают сотрудника. Дело в том, что у кадрового работника и начальника отдела часто разное понимание того, каким должен быть хороший работник. И они могут быть оба правы, каждый со своей точки зрения.
Непрозрачность бизнес-процессов. На каких участках это приводит к «мутности»?
Непрозрачность логически всегда приводит к «мутности». Поэтому любые неконтролируемые бизнес-процессы в компании приводят к ненужным последствиям.
Громоздкость отделов и подразделений в больших компаниях — само по себе это таит опасность большой «слепой зоны», где могут теряться целые вагоны с оборудованием (реальный факт)?
Да, чем больше участок, тем сложнее его контролировать. Если вагон потерялся, это уже хорошо. Есть кто-то, кто обнаружил пропажу. Хуже, когда на бумаге вагон существует, а в реальности он давно потерян.
Как особенности стиля управления могут влиять на рост «слепых зон»?
Тут вопрос о крайностях. Первая, когда при полном попустительстве руководства «слепые зоны» создаются и активно культивируются. А вторая крайность возникает при автократическом стиле управления и, как следствие, при заниженной ответственности работника. И то и другое влияет на появление и расширение «слепых зон» компании.
При каких факторах «слепой зоной» становится будущее компании и ее бизнеса?
Будущее компании будет под вопросом, если у ее руководства отсутствует четко спланированная стратегия развития, а у ее сотрудников — понимание главной цели компании и собственной роли в этой структуре.
Даже из вице-премьеров никто не смог узнать формулу расчета цены за газ Газпрома в его контрактах (коммерческая тайна). Есть ли похожие примеры в компаниях?
У меня такого примера нет, но однозначно могу выразить восхищение и уважение тем организациям, где умеют хранить коммерческую тайну. Я считаю, что это одно из веских доказательств, что у компании сильный HR-отдел и там работают настоящие профессионалы.
Как важность коммерческой тайны может создавать проблемы для самой компании?
Сохранение коммерческой тайны — это в первую очередь задача отдела безопасности. Также сохранение коммерческой тайны зависит от четко прописанных инструкций и регламентов, грамотного применения организационных, правовых, технических мер. В этой системе появляются прорехи тогда, когда система безопасности компании начинает мешать работе сотрудников. Излишний и иногда жесткий контроль часто вызывает обратную реакцию. В большинстве случаев сотрудники могут придумать обходные пути. Это неизбежно в случае жесткого прессинга так же, как неизбежно возникновение «слепых зон» в структуре безопасности.
Актуально ли для HR выявлять у топов на собеседовании их склонность к созданию своего «феодального княжества» в компании?
Ответ на данный вопрос будет зависеть от структуры рассматриваемой компании. Выявление обозначенных склонностей имеет ценность в организациях с авторитарным стилем управления, где неприемлемо разбиение структуры на отдельные автономные «княжества». Это можно сказать и о закрытых компаниях — тут также стоит задавать вопросы о «княжении» и «вассальстве».
Как можно контролировать слишком не любящих контроль топов, но без которых Ваш бизнес не может обойтись?
Изначально задача топов — это управление. А контролировать управление — задача не из простых, и, собственно, управление не всегда требует контроля. Тут гораздо важнее опираться на результат работы — вот главная цель топ-менеджмента. Любой настоящий топ не приемлет контроля, требуя необходимой свободы в действиях и принятии решений, что увеличивает его степень ответственности. А ответственность, если она исполнена в полном объеме, дает безусловное право на самостоятельность.
Итак, Ваши советы и рекомендации в вопросе «слепых зон» и внимания к ним топ-менеджмента?
Я бы рекомендовал не забывать о «слепых зонах» в своей компании, отслеживать их и принимать меры по их устранению. Но при этом важно не переусердствовать в борьбе с ними, что может вызвать противоположный ожидаемому результат.