«Ложь своему руководителю — самый страшный грех в компании»

Анастасия Ильичева, директор по персоналу мировой сети салонов красоты «Сакурами»

— Иногда сотрудники говорят руководителю неверную или лживую информацию. Все зависит от того, какая это ложь и кто лжет. Нужно провести тщательный анализ для понимания причин обмана. Возможно, вы закрываете глаза на то, что ваши сотрудники работают сверхурочно без выплат премий или задерживаете зарплату второй месяц подряд. В таком случае ложь становится своего рода мщением или компенсацией по отношению к руководству. Оставлять без внимания эту проблему опасно. Если ваш сотрудник видит, что другие члены команды лгут и мошенничают, он со временем начнет вести себя подобным образом. «Внутренний механизм» работает далеко не у каждого: завсегдатаи-лгуны морально малодушны, в связи с чем не считают ложь чем-то неэтичным. Все, что вам нужно, так это понять типичный для них образ поведения и уже затем действовать.

Никто не застрахован от потенциального лжеца в команде. На идентификацию этого качества может потребоваться любое количество времени. Все, что может сделать менеджер на этапе отбора — это тщательно сопоставить информацию, представленную в резюме, с фактической, привлекая к этому рекомендации, социальные сети и правильные вопросы.  Опознать ложь можно, если понимать, что толкает на нее людей, и уметь считывать признаки вранья задолго до того, как раскроется правда. Точно определить ложь очень сложно, поэтому без контроля не обойтись. Тут важно найти золотую середину между прослушиванием личных звонков и проверками сисадмином истории браузера.

Часто персональный помощник руководителя врет для того, чтоб произвести на своего шефа хорошее впечатление. Сотрудники не всегда четко понимают, чего мы от них ждем, давая те или иные поручения. Они пытаются обосновать свои действия, зачастую преувеличивая собственную значимость. В результате в отчетах работник либо завышает собственные показатели, либо указывает, что время, потраченное на выполнение задачи, было большим.

Можно «приучать» помощника к сохранению в секрете важной информации, создавать вокруг этой информации атмосферу корпоративной тайны, а ему доверять как ценному и ответственному сотруднику, при этом учитывая принципы делегирования и повышая лояльность к руководителю и компании.

 Степень точного определения случаев, в которых нам лгут, можно повысить, если искать в поведении людей некоторые особенности. Очень важны невербальные сигналы. Если человек активно жестикулирует, прикладывает руки к лицу или часто прокашливается, не исключено, что он лжет. Попытка уклониться от ответа и сменить тему, проявление агрессии по отношению к собеседнику как защитный механизм — это все признаки, по которым можно идентифицировать ложь. Проще говоря — необходимо постоянно наблюдать за поведением помощника и обращать внимание на мелочи и нестыковки.

Можно создать в компании культуру неприятия лжи. Если постараться построить доверительные отношения с сотрудниками, никому из них не придет в голову прибегать к лжи. Хорошие межличностные отношения и нечестность несовместимы. Ведите свой бизнес с максимальной прямотой и открытостью, и тогда у людей не будет причин Вам лгать.

Галина Погодина, директор по персоналу компании «Юнилин»

— Я думаю, первое, что заставляет сотрудника говорить неправду, это страх. Если в компании царит жесткая структура управления, авторитарная система, то сотрудники, скорее всего, будут говорить то, что хочет услышать руководитель. Каждый человек переживает за собственное благополучие. Поэтому, если сотрудник понимает, что совершил ошибку, и при этом боится предполагаемого наказания, то он будет стараться выглядеть в глазах руководителя максимально хорошим, даже если для этого надо говорить неправду. И потом, когда в компании проводятся изменения, не всем они нравятся. И сотрудник, помощник руководителя, просто будет саботировать какие-то решения или действия шефа, выдавая то, что желает видеть руководитель, за действительное. Полагаю, что базовая причина лжи — это забота о себе и собственном благополучии. Исходя из этого, любой сотрудник, в том числе и помощник руководителя, будет пытаться представить себя в самом выгодном свете. Это будет вынуждать его говорить неправду или умалчивать о каких- то вещах.

Я думаю, что нет кристально чистых и честных людей. Каждый способен хоть на маленькую, но ложь. Защититься руководителю компании от лжи на 100% вряд ли возможно. Но можно минимизировать эти риски. Например, создавать такую рабочую среду, в которой сотрудники будут максимально открыты и перестанут бояться совершать ошибки. Даже если что-то не получилось, то они не будут бояться говорить об этом, думая, что их могут наказать. Такая внутренняя среда в компании основана на доверии и уважении.

Очень важно поведение самого руководителя: как он будет себя вести, какую культуру будет внедрять. Если помощник руководителя или любой иной сотрудник знает, что им дорожат, его уважают, что он не будет наказан за оплошность — он ответит тем же. Если сотрудник врет, он это делает не со зла. Мстительная ложь — это крайне редкое явление. Люди говорят неправду из благих побуждений. Все хотят быть хорошими. Если есть доверие и уважение, то можно рассчитывать на более честные и открытые отношения. И, соответственно, на снижение уровня неправды, которая присутствует в компании.

Есть люди, которые умеют хранить секреты, а есть те, кто нет. При подборе помощника, надо на это обратить внимание. Это свойства характера, человеческой натуры — умалчивать или выбалтывать. Нужно оценивать эту склонность при подборе.

Проверка кандидата на должность помощника руководителя — это биографическое интервью, проверка службой безопасности фактов, которые сообщил о себе сотрудник. Важно получить информацию о кандидате из нескольких источников, проверить рекомендации.

Для создания в компании культуры непринятия лжи важна личность самого руководителя. Невозможно прописать ценности, миссию, всех ознакомить с ними под роспись, и пребывать в уверенности, что миссия и ценности присутствуют в культуре компании. Ценности отражаются в поведении сотрудников, и они должны демонстрироваться самим руководителем. Он должен быть примером. Порицаться должно то поведение, которое руководитель считает неприемлемым. Как дети копируют своих родителей, так и сотрудники копируют руководителя. Таким образом и создается культура компании.

Любая ложь непростительна. Но нужно понимать, почему сотрудник это сделал, почему он себя так ведет. Может, причина кроется в его руководителе? Может быть, сотрудник боится его, поэтому себя так ведет? Я думаю, что крупная, совершённая сознательно ложь не должна прощаться. Особенно если она отражается на результатах работы компании, на здоровье людей, на финансовых составляющих, на отношениях с клиентами. Важно понимать контекст и причину такого поведения сотрудника. Может, причина в самой системе управления компании или в сотруднике: он по жизни нечестный человек.

Если говорить про методы проверки «на ложь» помощника руководителя, то я бы советовала собрать рекомендации с предыдущих мест работы. А также привлекла бы службу безопасности, чтобы узнать, привлекался ли кандидат на должность помощника руководителя к уголовной или административной ответственности.

Светлана Козлова, директор по персоналу компании Hygiene Technologies.

— Мне кажется, у нас в стране все друг друга обманывают и прекрасно с этим живут. Когда мы проводили опрос мнений, там был вопрос: насколько наших сотрудников удовлетворяет работа в компании. Они должны были поставить баллы от 1 до 5. И там, где они ставили высокие баллы, в комментариях все равно писали, что надо еще добавить некоторые моменты, и перечисляли их. Чем больше даешь благ, тем больше люди «зажираются», тем больше они хотят. Сейчас в финансовой нестабильности многие бонусы в компаниях урезаются, потому что для бизнеса они не несут прямой прибыли. Это убытки в никуда. И сотрудники, конечно, недовольны.

Обман со стороны сотрудников, в том числе и помощника директора, развит повсеместно. И бороться с этим не получится. И никакими ценностями, миссиями, корпоративными правилами это не изменить. Когда при трудоустройстве человек заведомо говорит недостоверные сведения о своем опыте, о себе, а с таким приходилось часто сталкиваться, ему лучше сразу же сказать «до свидания». Как раз на входном этапе нужно сокращать подобные ситуации. Нужно проводить стажировки, тестирования, проверять квалификацию и слова, которые говорил человек на собеседовании. Если руководитель грамотный, то будет действовать подобным способом. Если нет, то столкнется с проблемами в процессе работы.

От лжи со стороны помощника руководителю себя никак не обезопасить. Это зависит от руководителя, который выбирает себе помощника. Многие руководители выбирают себе помощников не по ценностям, которые они вместе разделяют, а по другим признакам: кандидат дешево стоит, имел хороший опыт на своей позиции. Часто у руководителя вообще нет времени встречаться с этим человеком. Если руководители начнут выбирать себе помощника по своим жизненным ценностям, общим интересам, мне кажется, этот вопрос отпадет. Не будет лжи, гонений, и им будет комфортно работать.

Если директор и помощник разделяют единые жизненные ценности, которые не должны быть обнародованы, а должны оставаться только внутри компании — тогда все будет хорошо. А если помощник ходит на работу, чтобы срубить побольше денег, накормить семью и жить хорошо, а у директора главная ценность — сделать хорошо клиенту и плевать он хотел на сотрудников, в итоге каждый получит свою выгоду, и они расстанутся через пару месяцев. Во многих компаниях нет диагностики жизненных ценностей. Это плохо. А есть компании, где нет текучки, нет проблем с врунами. Потому что там еще на входе очень жестко диагностируются ценности.

Прежде всего ценность «неприятия лжи» должен разделять руководитель и его топ-команда. Далее сотрудники этих руководителей и так далее. Ее нельзя привить. Это не привычка, это внутреннее состояние души, и нельзя человека заставить смотреть на мир иначе. Пример. Директор одной из компаний сказал мне, что в столовой царит постоянный бардак. Люди поедят и за собой не убирают. Я предложила выйти в столовую всем топ-менеджерам и каждому сотруднику говорить, что надо убирать за собой, пока у них не выработается рефлекс. На что я получила категоричный ответ, что этот процесс займет слишком много времени. Руководитель сказал: «Давайте просто повесим листовки. Люди будут читать сообщения на них и убирать за собой». Я сказала, что такой подход точно не подействует. Но мы развесили листовки, на экранах разместили видео руководителя с обращением к сотрудникам, но даже через две недели ничего не изменилось. Тогда мы озвучили эту информацию на собрании. Спустя еще две недели ситуация осталась той же. В итоге мы просто так потратили месяц. Мое предложение изначально было прийти в столовую и просить всех убирать за собой. В итоге мне все же удалось убедить топ-менеджеров сделать такой шаг — и уже на следующий день все начало меняться.

Чтобы еще на входе понять, способен ли кандидат на позицию помощника руководителя на систематическую ложь, нужно в течение интервью задать несколько одинаковых вопросов, но разными словами, и человек должен отвечать всегда одно и то же. Вопросы должны быть не из профессиональной ситуации, а из простой, бытовой жизни. Чем они будут ближе к жизни — тем у нас больше шансов получить искренний ответ и выявить способность ко лжи. Если человек склонен врать — он будет постоянно менять ответы. Если не способен — он в определенный момент может даже разозлиться, взбунтоваться: «Ну, Вы же задавали этот вопрос, только другими словами. Я же Вам отвечал!»

Ценности руководителя должны совпадать с ценностями компании — это логично. И ценности помощника директора должны соответствовать этим ценностям. И это надо выявлять уже на начальной стадии.

Комментарий к заповеди «Ложь своему руководителю — самый страшный грех в компании» от Вера Данилочкина, HR-директор группы компаний «МИЭЛЬ»

Почему сотрудники порой преподносят руководителю неверную или лживую информацию? Почему их ничего не останавливает?

Одна из моих самых любимых книжек по психологии — это «Психология Лжи» Пола Экмана. Я советую прочитать ее всем, даже тем, кто не увлекается психологией. Она очень хорошо помогает понять природу этого явления.

К сожалению, сотрудники действительно иногда лгут. В основном, это случается по двум причинам.

Причина 1. Лгут из-за страха показаться непрофессиональными, потерять работу, быть осмеянным и т.д.

Причина 2. Лгут из-за желания получить выгоду, подняться по карьерной лестнице, уволить неугодного коллегу, завоевать авторитет, получить контроль и т.д.

Как правило, лжецов ничего не останавливает, поскольку у этих людей есть четкая внутренняя уверенность в том, что они в результате лжи получают намного больше, чем теряют, если этого не делают.

Есть мнение, что всем людям свойственна ложь, вопрос лишь в том, лгут ли они осознанно, для каких-то целей, или непреднамеренно.

Как, почему и к кому из руководителей могут затесаться персональные помощники, способные на ложь?

Такие помощники могут понадобиться, если у руководителя слабо развита компетенция самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них, если у него нестабильная или низкая самооценка. Достаточно часто такие помощники бывают у руководителей, склонных безоговорочно доверять людям, с которыми они долго работают. Но не стоит забывать поговорку «Доверяй, но проверяй».

Можно ли и как обезопасить руководителя от таких «помощников»?

С моей точки зрения, нельзя. Можно лишь минимизировать такую возможность. Для этого нужно собирать мнения других людей, получать информацию не только от помощников, но и из других источников, периодически осуществлять промежуточный контроль за работой помощника и т.д.

Как руководитель может догадаться или проверить, что ему «впаривают» откровенную дезинформацию?

Не ориентироваться на мнение только одного сотрудника или одного источника, выслушать несколько точек зрения.

Какую ложь Вашего персонального помощника Вы бы простили ему на первый раз?

Простить ложь можно в нескольких случаях. Во-первых, если бы эта ложь не повлекла за собой никаких глобальных последствий, т.е. никто не пострадал, не уволился, не был потрачен бюджет на исправление ошибок, и не было принято принципиальных судьбоносных решений на базе этой лжи.

Можно простить ложь, если помощник/подчиненный раскаялся и объяснил, почему решился на этот шаг, или если у него были действительно серьезные причины для этого.

Кроме того, если лжец понял, что следующего прощения не будет, и он готов работать в условиях более пристального внимание к своей персоне, и что доверие вновь придется заслужить, ему также можно дать еще один шанс. При условии соблюдения всех трех пунктов одновременно.

Как «приучать» помощника к сохранению в секрете важной информации? Порциями, разделяя и фильтруя, постепенно?

1. Выбирать помощников, для которых доверие — это важная часть жизни и которые боятся его потерять.

2. Давать помощникам/подчиненным личную обратную связь о том, как важна в работе степень доверия.

3. Он должен быть информирован о последствиях разглашения секретной информации.

Какие методы можно применять для проверки помощника «на ложь»?

1. Использовать письменные коммуникации, т.к. можно поднять переписку и сослаться на конкретный факт лжи.

2. Иногда в крайних ситуациях можно устраивать очные ставки, когда оба сотрудника преподносят разную информацию об одном и том же, уверяя, что говорят правду.
   

Можно ли и как создать в компании культуру полного неприятия лжи?

В нашей компании существует 5 ценностей и самая главная из них — доверие. Мы много работаем над тем, чтобы создать доверительную культуру в компании. Начиная с работы на тренинге с новичками, заканчивая любым корпоративным событием, которое проходит в компании. Везде мы говорим, пишем, приводим примеры, почему так важно работать в условиях доверия.

В заключение хочется сказать, что в компаниях чаще всего практикуется не столько ложь, сколько манипуляции с информацией. Недоговаривание, выдергивание из контекста, перефразирование на личный манер и т.д. Ложь — это более грубый инструмент получения того, чего хочет человек, и ее скрыть всегда сложнее, чем манипуляцию. Ложь требует усилий не только для того, чтобы правдиво солгать, но и для того, чтобы запомнить, что именно ты солгал. Чтобы не быть разоблаченным и наказанным, эту информацию надо постоянно держать в голове, и достаточно часто одна ложь ведет за собой другую, третью, четвертую, и, в конце концов, человек забывается, и ложь выходит наружу. Это вопрос времени. Поэтому не зря говорят, что любая ложь рано или поздно выходит наружу.

 

Комментарий к заповеди «Ложь своему руководителю — самый страшный грех в компании» от Екатерина Бойцова, директор по персоналу BDO Unicon Outsourcing

Существуют направления бизнеса, где ложь сотрудников в принципе недопустима. Мой любимый пример — бухгалтерский аутсорсинг. Поскольку такие организации работают с финансовыми и персональными данными своих заказчиков, любой их сотрудник, как жена Цезаря, должен быть вне подозрений. Не может быть даже малейших сомнений в правдивости специалистов и прозрачности любых действий подрядчика.

К счастью, искажение каких-либо данных в работе аутсорсеров невозможно: для этого существуют многочисленные аудиты и проверки, как автоматические, так и с участием методологов. Аудиты и проверки проводятся, разумеется, во избежание ошибок при обслуживании клиентов, а не потому, что компании не доверяют собственным специалистам.

Искажение информации возможно разве что в межличностном общении. Зачем сотруднику лгать или умалчивать о чем-либо? Как правило, люди делают это или из страха, или в попытке выиграть что-то: получить бонус, продвинуться по карьерной лестнице. Как застраховаться от таких ситуаций? Боюсь, что здесь нет простых решений. Нужно действовать в двух направлениях. Во-первых, создавать атмосферу доверия в коллективе. Да, это гораздо проще сказать, чем сделать, но только если люди будут доверять вам и не будут бояться наказания, вы сможете избежать утаивания ошибок и провалов.

Вот пример: сотрудница, имевшая доступ к одному из разделов сайта компании, случайно удалила с сервера целый блок страниц. Она побоялась сказать об этом сама, однако, к счастью, попросила, чтобы ее коллега проинформировала отдел маркетинга. Разумеется, компания смогла быстро восстановить все утраченное из резервных копий, а сотруднице объяснили, что в подобном случае надо сразу же звонить менеджеру, отвечающему за сайт, и никакие выговоры ей в этой ситуации не грозят. Компании важно быстро устранить проблему, а не наказывать специалиста, по чьей невольной вине она возникла.

Во-вторых, важно сделать любые механизмы принятия решений прозрачными. Нельзя делать выводы, основываясь только на словах или мнении одного человека. Если вы проводите оценку сотрудника, она должна проходить с участием нескольких сотрудников, а не одного только руководителя данного специалиста. Если вы рассчитываете бонусы, исходя из количества полученных запросов (лидов), то вы должны определить, что это такое — причем так четко, чтобы даже ваша уборщица понимала, что является лидом, а что — нет. Каждый запрос должен быть учтен письменно, а их общее количество должен подсчитывать не один человек, а несколько, либо следует использовать автоматический сбор информации, чтобы она была максимально объективной. То есть любой человек должен понимать: его слова могут проверить в любой момент. Лгать в такой ситуации становится просто бессмысленно.

Еще одна важная деталь: не всегда сотрудник лжет намеренно. Возможно, он уверен в том, что говорит правду, потому что описывает ситуацию со своей точки зрения. Поэтому, прежде чем ловить его на обмане, попробуйте узнать точки зрения других коллег, соберите максимум информации.

Возможно, то, что я сказала, вас разочарует. В таких случаях все ищут какую-то волшебную таблетку, ждут описаний неких манипулятивных методов. Но в том-то и дело, что на долгосрочную перспективу они не работают. Работают сложные вещи: открытость и прозрачность, работает отсутствие страха перед начальством и страх выглядеть лгуном в глазах коллег.

Что до меня, я могу простить сотрудника, который утаил какую-то информацию, но только один раз. Если подобное поведение становится систематическим, то, вероятно, что-то не так с компанией или же человек в принципе не привык быть честным с другими, а перевоспитывать взрослых людей — дело бесперспективное.