Спикер — директор по персоналу сети салонов «Сакурами» Анастасия Ильичева
Помощник руководителя порой попадает между «жерновами», когда в его компании «орлы» непослушны, не приучены носить добычу в свою компанию и добывать дичь себе. Босс вряд ли станет Вас защищать от них, если им покажется, что Вы недостаточно с ними любезны, увы.
- Тема «орлов», конечно, пересекается с темой лидерства. Но УП хотел бы выделить особенность «орлов» — их «хищное» поведение, атаку на «добычу». А как Вы описали бы топ-менеджеров — «орлов»?
- Если провести параллель с орлом, то на ум приходят такие качества, как сила, смелость, зоркость, ловкость и благородство. Орел никогда не будет довольствоваться падалью, он избирателен и требователен к своей добыче. Но орлам не свойственна командная работа: они охотятся в одиночку, а топу такое не под силу. Под его хищным взглядом должны без устали трудиться подчиненные, только тогда удастся поймать по-настоящему крупную добычу.
— Вы как-то определяете для себя типаж поведения топа при деловом знакомстве, если Вам предстоит с ним взаимодействовать?
- От топа всегда ожидаешь активных и уверенных действий, собственной позиции по любому вопросу и способность подтвердить любую гипотезу примером из практики. Данная роль предполагает ясный незатуманенный взгляд как в прямом, так и в переносном смысле.
- Видны ли орлиные крылья и как их заметить у переговорщика, у кандидата на место топа или СЕО?
- Нужно обращать внимание на то, насколько кандидат опытен и системен. Под опытом здесь следует понимать уникальный набор компетенций — это такой огромный багаж, который разложен по полочкам, и с помощью которого любая проблема решается по мере поступления. Обычно на вопрос опыта отвечает резюме с подробным перечнем заслуг на предыдущем месте работы и рекомендательные письма. С системностью сложнее — это основа мировоззрения. Чтобы ее развить, нужна генетическая склонность к логическому мышлению. Но как же обнаружить это качество при встрече? Попробуйте порассуждать с топом на любую тему, по которой вы имеете разные точки зрения. Топ с системным взглядом свою позицию донесет до Вас настолько логично и безапелляционно, с предоставлением статистических данных и научных исследований, что Вам придется ему поверить.
- «Высоко летают» — что Вы понимаете под этим выражением?
- В первую очередь отсутствие страха высоты, обусловленное не врожденными инстинктами, а умением принять на себя ответственность за коллективный результат. В политике управления персоналом «высоко летают» только смелые и свободные.
И всплывают примеры Джобса, Хонда, Уэлч. Кого бы еще Вы причислили к ним?
Однозначно Марка Цукерберга за его идейность и настойчивость по пути к цели. Для сферы услуг всегда будут актуальны принципы Говарда Шульца, основателя Старбакс, который смог влюбить в эти кофейни добрую половину человечества и разработал антикризисную программу, которую считают одной из самых успешных в корпоративной истории.
Как долго может длиться такой «высокий полет»? Губит «орлов» не пиво, а… ?
Полет длится, пока у компании есть ресурс на развитие. Пресловутая стабильность (даже со знаком плюс) может подрезать крылья и вожаку стаи. Решать эту проблему можно, запустив систему франчайзинга или основав программу «От стажера до партнера».
А если говорить о топ-менеджерах — «орлах» внутри компании, то какая «средняя температура по больнице» в разрезе срока работы в отличие от остальных? Сколько на самом деле работают в компании топ-менеджеры «орлы» в среднем?
Топы имеют свойство выгорать быстрее рядовых сотрудников, да и зачастую просто не проходить испытательный срок. Этому, в частности, способствует недостаточная лояльность и приверженность компании на ранних сроках работы. Программа «От стажера до партнера» позволяет растить высших руководителей с любых уровней. И это в разы уменьшает коэффициент текучести в рядах топов.
Орел никогда не станет курицей? Что происходит с «орлами», которых прессуют в компании?
Акционеры заинтересованы в получении высоких результатов в самое короткое время. Поэтому, прессинг — это вообще обязательное условие в работе топ-менеджера. Он ведет себя как игрок на поле, которому не дают спокойно принять мяч и осмотреться по сторонам, а сразу начинают нападать всей командой.
Курица тоже никогда не сможет стать орлом? Можно ли заставить «курицу» выполнять задачи, которые по зубам только «орлам»? Как?
Сложно, но можно. Для этого нужно найти такую «курицу», которая мечтает научиться летать и помочь ей, показав, что мечты могут стать smart-целями, а добыча — крупнее и интереснее.
Откуда берутся в бизнесе «орлы»? Насколько трудно их искать, привлекать, мотивировать, ограничивать функционал?
Все эти задачи являются сложными и требуют индивидуального структурированного подхода. Задача рекрутера состоит в том, чтобы найти лучших кандидатов на рынке, при том что большая часть из них не находится в активном поиске, да и в целом топ-менеджеры крайне редко размещают резюме на карьерных сайтах. Зачастую приходится использовать дорогостоящие услуги хедхантеров. Я считаю эффективным подход, когда компания растит и развивает персонал внутри. Можно мотивировать прозрачным KPI и возможностью урвать свой кусок пирога, став младшим партнером.
Нередко маститые топы, всю жизнь работавшие в одной компании, доросли до самого верха. И при смене команды или банкротстве так и не смогли или не захотели найти новое пристанище. Почему? Они не были «орлами»?
Этих «орлов» приручили и на воле им страшно и тяжело. К счастью работодателя, исключения редки. И пока собственника устраивает положение дел, «домашний орел» будет делать свою работу максимально преданно и лояльно. Эта модель успешно работает в сфере услуг.
«Орлы» должны драться, расширять горизонты, «рвать» конкурентов? Именно им доверяют самые боевые участки бизнеса?
На карьеру топа можно вообще не рассчитывать, если ты не готов к постоянному бою, но здесь нужна поддержка криэйтора. Лучше, если эту функцию будет выполнять собственник. Яркий пример — Джобс и Возняк. Первый — фонтанирующий гейзер, второй — гениальный систематизатор. В нашей практике — это Президент, основатель компании и арт-менеджеры направлений.
Сколько можно доверять компанию успешному СЕО? Когда и почему надо его менять? Джек Уэлч, спасший GE, потом чуть ее не погубил, а Джобс, вернувшись в Эппл, спас ее.
Собственник должен очень чутко реагировать на любые изменения, связанные с его бизнесом, и вовремя включаться в игру. И также практика рекомендует пересматривать кандидатов на пост СЕО каждые 5 лет.
В реальной жизни орлы долго не живут, а вот век «падальщиков» — сотни лет. А какой расклад в бизнесе с «орлами» и с администраторами?
Действительно, «орлы» становятся жертвами обстоятельств чаще, чем клерки. Но для первых — это просто особенность работы, настоящего «орла» такими мелочами не напугать.
Сложно ли договариваться с «орлами»? Они держат слово?
Правильный «орел» никогда не даст слова, которое не сможет сдержать. Главное — договориться с ним «на берегу», не пренебрегая при этом джоб-оффером и грамотно выстроенным KPI.
Диоклетиан разделил Римскую империю в 300 г. для «лучшего управления». Размер компании и масштабы бизнеса имеют значение для «орлов»?
Одним из главных критериев определения «топовости» является функционал управленца и уровень его ответственности. Между статусом топ-менеджера и размером компании, которой он управляет, а также его уровнем заработной платы существует прямая зависимость. Чем крупнее компания — тем выше зона ответственности. Чем выше зона ответственности — тем выше мотивация.
Постоянно ли требуется для «орлов» новое поле боя? Нужны ли им новые задания, ребусы?
Если не подпитывать топа новыми ребусами, то он потеряет смысл существования. Лучше не пользоваться одним методом дважды, даже если он был успешен. В развитии бизнеса необходимо предпринимать новые шаги, которые воплотить в жизнь могут только «орлы». Выглядит это так: доллар летит вверх со скоростью света, политические и религиозные конфликты обострены до предела, появляется угроза «железного занавеса», а компания развивается, несмотря ни на какие внешние обстоятельства.
Почести, регалии, слава — как они соотносятся и воздействуют на «орлов»?
Это неотъемлемые атрибуты соцпакета «орла». Для человека с высоким уровнем дохода и минимумом свободного времени часто имеет значение не столько материальная ценность соцпакета, сколько тот факт, что компания берет на себя решение его личных проблем. Например, управленец не тратит время на поиски медицинских учреждений с достойным уровнем обслуживания, потому что компания позаботилась о медицинском страховании. Он вовремя и с комфортом добирается на работу и встречи, имея служебный автомобиль и личного шофера. Не беспокоится о поиске жилья при переезде в другой город. Ну и, конечно, имеет высокий статус, соизмеримый с его зоной ответственности.
Поражения и неудачи закаляют «орлов» или подрезают крылья?
Хороший топ-менеджер извлечет из ошибок пользу и восстанет из пепла как птица Феникс.
Увольнять «орлов» небезопасно?
Для сферы услуг это больной вопрос. «Орлы» запросто могут увести за собой команду и поставить под угрозу бизнес. Как следствие — частичная или полная потеря клиентов. Лучшим выходом из этой ситуации является изменение статуса топа и возможность заинтересовать его пакетом акций.
Каков хэдхантинг для «орлов»? Как переманить такого? Ему же не скажешь «цып-цып-цып: удвоим зарплату»?
Помимо зарплаты я использую для «орлов» обязательные краткосрочные бонусы (квартальные и годовые), долгосрочное премирование (так называемые стратегические бонусы, выплачивающиеся по результатам нескольких лет работы), различные варианты долевого участия в капитале компании (младшее партнерство), нематериальное стимулирование и соцпакет.
«Два медведя в одной стае — это хорошо, а два медведя в одной берлоге — это очень плохо», — говорил недавно эксперт УП. А два «орла»?
Первый вариант — один заклюет другого, чтоб стать вожаком стаи. Второй вариант — они совьют гнездышко и будут жить долго, счастливо, но, к сожалению, безрезультатно.
Бывают в природе и стаи орлов. А в бизнесе?
Ходят слухи, что в кризис на улицу выходят стаи голодных топов, но это миф.
Кому, когда и как удается сколотить стаю из успешных «орлов»?
Самые большие шансы в данном направлении у аутсорсинговых агентств. Они становятся конкурентоспособными на рынке, когда имеют дело с консультантами высшей пробы. Заманивают тем, что дают интересные, сложные и высокооплачиваемые проекты.
Как чувствуют себя линейные сотрудники в подчинении у «орлов»? Нужен ли особый подбор или можно из «чаек» сколотить армию «орлов»?
Если обращать внимание на определенный набор «софт скилс» на собеседовании, а потом еще подкрепить их правильным обучением и корпоративной культурой, то «орлят» вырастим наверняка, а там и до полетов рукой подать. Огромное значение в выращивании из «чаек» «орлов» следует уделять тренингам по личной и командной мотивации, лидерству, личностному росту, развитию коммуникационных навыков и продаж. При правильном подходе «армия» может ежегодно увеличиваться в геометрической прогрессии.
В каких ситуациях, видах бизнеса Вам без «орлов» не обойтись?
Топы необходимы в любых обстоятельствах, связанных с развитием и расширением. Тип бизнеса при этом значения не имеет.
Справка о компании. «САКУРАМИ» — мировой бренд cети салонов красоты, представленных десятью салонами в России, Японии, Грузии и Великобритании.. В компанию входит Академия парикмахерского искусства и бьюти-пространство, совмещающее в себе салон красоты, бар, галерею и маркет современного искусства. В 2016 году салоны красоты «Сакурами» откроются в ОАЭ, Казахстане и дополнительные точки в Великобритании.
Оксана Паничкина