Алена Коваленко, сооснователь компаний Acseitis и WolfSport (Франция)
Основатель «Мацусита электрик» заявил, что он лично принимал на работу только «везунчиков» из кандидатов. Он находил их часто по резюме.
- Опираясь на Ваш опыт, что стоит понимать под термином «везунчик»? Насколько это для Вас странное замечание бизнесмена?
- Давайте я приведу пример одного своего клиента — компании One2Team. Они производят программное обеспечение. Их стратегия найма персонала заключается в том, что они нанимают на работу исключительно «жемчужин» — так во Франции называют «звезд», «везунчиков». Как определяется «жемчужина»? С кандидатом проводится семь собеседований. Две встречи проводит рекрутинговая компания и пять — работодатель. Вплоть до того, что уже сам президент делает свой выбор. Почему так много собеседований? Потому что им важно, чтобы их персонал был лучшим. Лучший персонал — это значит больше достижений по соотношению с основным конкурентом.
Чем хороши везунчики? Тем, что развитие бизнеса с ними происходит быстрее. В чем проблема? В том, что надо тщательно подбирать везунчиков. Я лучше буду называть их «жемчужины» — мне так привычнее. Жемчужина — это редкий кандидат, которого надо точно брать. Это, как правило, люди с сильным характером, сильные личности. Если их набирать по психологическому типажу вразброс, то это будет создавать проблемы, конфликты. Если набирать по одному психологическому типажу, то тогда воз будет ехать со всей скоростью. А если нет, то воз и ныне там.
В чем достопримечательность пассивных работников, которые не будут блистать? Если на работу набираются разнотипные везунчики, то этот пассив будет как-то смягчать обстановку, уравновешивать ее. Потому что если двух активных людей с одним характером поставить на одно место, на одну задачу, то они могут просто не найти консенсуса и устроить скандал. А если это будет третий человек, более нейтральный именно в характере, то тогда он будет все это компенсировать. Но если, как в вышеназванной компании, набирается, исключительно один психологический типаж, проблем нет.
Сама я не верю в то, что везунчик это тот, кто покупает лотерейный билет и непременно выигрывает. Везения нет, есть заслуги. Чтобы выиграл в лотерее, надо купить не один билет. Если выиграть в казино, значит, надо сделать не одну ставку. И таких ситуаций случается много, прежде чем наступает везение. Невозможно построить карьеру, полагаясь только на везение. То, что я называю везунчики, это те самые жемчужины. Они трудоголики, они полностью инвестируют себя в работу. И у них нет такого: «Так, мой рабочий день начинается с 9.30, а заканчивается в 18.00, а дальше все, домой». Нет, это не для них… Это люди, которые ориентированы на результат. И они просто вывернутся наизнанку, но достигнут этого результата.
- Как Мацусита мог по резюме увидеть именно везунчиков?
- По резюме нет, а по собеседованию — да. Во-первых, вы уже видите, как человек себя ведет. Он не будет вести себя хамски, в стиле одноклеточных, как я их называю, которые заходят в кабинет со словами «а что вы мне можете предложить?». Это будет человек, с которым будет приятно общаться, он будет постоянно улыбаться, рассказывать о своих прошлых либо актуальных работодателях со страстью. У него будут гореть глаза. И вы увидите, что кандидат реально увлечен своей работой. То, что он делает, у него выходит не просто из головы, а из сердца.
- Сколько везунчиков обычно бывает в нормальной компании, департаменте? А что будет с компанией, если в ней собрать только везунчиков? А разве без них не обойтись?
- Ну, когда их практически нет, то это будет администрация. Это будет что-то типа УФМИ, ЖЭК, где люди практически не работают. Зато они целый день раскладывают пасьянсы, либо сидят в «Одноклассниках». В прошлом году я продала в одну фирму пять «жемчужин», и цель 2016 — это еще десяток таких. И что дает такой подход компании? У нее в прошлом году сумма выручки была равна 40% от глобального (100% выручка + еще 40%). А в этом году они получили 100% + 60%. Что в период кризиса очень немаловажно.
И одна из главных причин успеха — это ставка на «жемчужин». Давайте представим компанию в виде лодки, точнее, галеры. Сравните скорость лодки, когда гребут один-два человека, и скорость лодки, когда гребут все вместе дружно. Когда все понимают, для чего они здесь. Когда все осознают, что зарплата — это важно, но тем не менее им также нужно видеть успех компании, который достигнут их личными вкладами, потому что успех работодателя — это также и их успех. Это абсолютно другой результат, абсолютно другое развитие компании.
- Как влияют везунчики на коллектив? Как их лучше интегрировать, защищать, поддерживать, обучать, наказывать, критиковать, продвигать?
- Они стимулируют коллег к развитию. В какой-то мере они — санитары леса. Если у человека есть потенциал, он будет раскрываться под воздействием везунчиков. Они тоже будут хотеть иметь такой же успех, как везунчики. А те, которые не могут, они будут просто тихо сгорать от зависти. И в итоге тихо уволятся. И коллектив очистится таким образом от балласта.
Вы знаете, любая критика хороша, когда она аргументирована. Если человек реально совершил ошибку, и он ее распознал, то объясните ему его ошибку. То есть не критикуйте, а покажите, что не так, чтобы в следующий раз это не повторилось. Если ошибка повторяется еще раз, то это либо невнимательность человека, либо это уже его намеренные действия.
Что жемчужины обычно ищут? Они говорят нам на собеседовании: «Мы хотим свободы». То есть они не будут ждать, чтобы им с утра дали список дел. И они будут их выполнять последовательно, а в 18.00 скажут: «Я все сделал, я иду домой». Нет, им необходима некая свобода своих действий. Как правило, они работают следующим образом. Им дается примерно следующий посыл: «Мы хотим от тебя результат. Делай, как хочешь». И этот человек может придумать способы, как достичь этого результата значительно проще, легче, со значительно меньшими затратами, нежели, когда все предписано. Я считаю, что абсолютная глупость — заставлять всех работать по единой, когда-то выработанной схеме, потому что мир меняется, все эволюционирует. И придерживаться старых традиций — это бред.
Расскажу про нашу практику. Для лучших менеджеров, которые отличились, была внедрена такая программа, как благодарность за вклад в работу. Призом, как правило, было путешествие. Или же перед сотрудником ставится цель, которую надо достигнуть. Особенно часто я встречала такой подход у сейлзов. Если вы достигните такой-то цифры — тогда вы поедете на неделю в Нью-Йорк. И я считаю, это очень неплохая мотивация, особенно, если в команде молодые люди до 35-ти лет, еще не обремененные семьей. Призы в формате интересных путешествий очень даже стимулируют. И люди будут работать день и ночь, чтобы поехать в Нью-Йорк, Испанию, Мальту. Еще выстреливают билеты на футбол или Роллан-Гаррос (теннис). Важно знать, какое у человека хобби. Интерес к человеку, индивидуальный подход в таком формате является стимулом. Одни любят гольф, другие футбол, теннис, путешествие, кино, кухню и прочее.
- Увольнение везунчиков порой неизбежно. Как его обставить?
- Проблема этих людей в том, что если они не будут для себя видеть карьерных перспектив в компании, то в принципе их увольнять не надо. Они уйдут к конкурентам, которые им предложат и должность, и деньги значительно выше. Я, честно, не встречала в своей практике, чтобы люди хотели увольнять тех, кто несут золотые яйца. Либо «жемчужины» уходят, потому что они открывают свои компании, либо они уходят к конкурентам, которые платят больше. Как правило, это решается так.
В России можно уволить просто потому, что ты не понравился руководителю. В Европе уволить просто так нельзя. Здесь надо доказать, что человек либо уже не компетентен, либо он ищет пути, чтобы навредить компании. Если ни одно, ни второе недоказуемо — уволить сотрудника нельзя. И еще по поводу некомпетентности. Если человек проработал более шести месяцев, а ему говорят, что он теперь не компетентен, то его не могут просто так уволить: «А где были ваши глаза, когда вы принимали его на работу? То есть первые шесть месяцев он был компетентен, а сейчас нет?». В этом проблема. В Европе могут уволить за пьянки, прогулы, донос информации конкурентам, либо воровство, постоянные конфликты. Или же человек начинает постоянно ругаться с коллегами. За это можно уволить. А за то, что человек не справляется с работой, которая ему была доверена, не так-то просто уволить. Потому что, опять-таки, если просто так увольнять сотрудника, то на следующий день он уйдет в рабочий суд, и в 90% случаев работники выигрывают у работодателя. А там штрафы ощутимые! Размер штрафа варьируется от размера годовой зарплаты до пятилетней годовой зарплаты. В Европе очень строгая и серьезная регламентация. Глупости и субъективность оценок мы не можем себе позволить.
- Везунчик и профессия. Как это проявляется у главбуха, программиста, маркетолога, грузчика, повара?
- Ну, мне кажется, в ЖЭКе и во многих других бюджетных организациях они не нужны. Там нужны люди, которые будут нагло сидеть в «Одноклассниках». А во всех других профессиях везунчики нужны, потому что если работа человека выходит из его сердца, он работает с душой, то все будет сделано качественно и великолепно. А если он это делает по принуждению — страдать будут и коллеги, и клиенты. Например, человек не хотел быть врачом, но, так как мама и папа врачи, его отправили в мед. училище. Затем он закончил мед. академию. Но если у него нет никакого желания и страсти к врачеванию, то врач он будет соответствующий. Если человек обожает, к примеру, юриспруденцию, и он сам, своими силами, своими мозгами поступил в Университет, успешно закончил его, прошел блестящие стажировки в лучших кабинетах, то, разумеется, это будет лучший адвокат или нотариус.
- Корпоративная культура и везунчики. Как стоит учитывать в ней этот феномен?
- Чтобы ответить на Ваш вопрос про интеграцию, у меня такой вопрос — а зачем это делать? Они такие же люди, как и все? Или вы приведете нового сотрудника за руку и скажете всем: «Вот, Петя будет у нас лучшим, а вы все будете сидеть пахать!». Нет. Петя, во-первых, должен сам доказать, на что он способен. А потом сработает инстинкт стада. Потому что человек — это все-таки стадное животное. И когда Вася, Коля увидят, как Петя получает бонусы, им тоже захочется, и они так же будут работать. Они усилят свои действия, свою скорость. Будут также работать на результат, как и Петя.
- Неудачники — порой за одного битого двух небитых дают? Я знаю бизнесменов, которые приглашали на проекты именно провалившихся ранее и крупно топов. Ваш комментарий?
- В принципе, у этого подхода две стороны. Первая. Такой человек уже увидел свои ошибки, проанализировал их. И он к одной и той же задаче приступит уже по-разному. То есть стоит дать человеку второй шанс, ведь, возможно, из своих провалов он вынес хороший урок. Но опять-таки надо смотреть, а почему, по каким причинам он не справился с первым проектом. Может, сработала его лень и бездарность? Опять же, возвращаемся к тем «профи», которых в детстве родители заставили выучиться на экономиста, юриста и прочее. И ему это просто не интересно и не надо. Ему вообще интересно абсолютно другое: он с детства мечтал быть ветеринаром, лечить кошечек, собачек от блох. Тогда, разумеется, никаких уроков из своих провалов он не вынесет. Он так и будет скитаться от одного работодателя к другому, пока не найдет должность в администрации, где от него отстанут. И будет сидеть там в качестве мебели.
Но в таком подходе есть и доля разумности. Люди, которые уже обожглись, знают, что не надо хвататься за горячее, а стоит подождать, взвесить все риски. Но опять-таки, если сотрудник провалил проект, потому что пьянствовал, не приходил на работу, вечно опаздывал, что от него можно ждать? Ползающий никогда не взлетит!