Дэвид Батлер при участии Линды Тишлер
Ксения Милкина
В книге «Проектируя бизнес. Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola», главный дизайнер Coca-Cola Дэвид Батлер рассказывает о том, как он и его команда смогли преобразовать эту огромную компанию, «научив» ее сочетать рост, продуктовую диверсификацию и гибкость, необходимую для учета нюансов разных рынков. Основой всех преобразований стал дизайн, понимаемый как гармоничное единство всех элементов бизнеса, будь это внешний вид бутылки кока-колы, управленческие процедуры или интерфейсы, при помощи которых покупатели взаимодействуют с компанией. Дизайн в данном случае трактуется очень широко и оказывается применим не только к предметам, процессам, но и к отделу кадров. Автор книги обращает внимание на роль персонала, как неотъемлемую часть комплексного подхода в бизнесе: «Если вы бизнесмен, ваша цель — позаботиться, чтобы материальные элементы (ваша продукция, ваши методы коммуникации, ваши сотрудники и т. д.) были объединены с нематериальными (бизнес-процессы, корпоративная культура) таким образом, чтобы способствовать процветанию бизнеса». Действительно, ведь принимают решения и воплощают в жизнь идеи, продумывают стратегии и тактики, исполняют, рискуют, ошибаются именно люди. От персонала зависят напрямую финансовые показатели компании, ее успешность и место на рынке. В разрезе важных проблем, с которыми может столкнуть бизнес, Дэвид Батлер приводит яркий пример — так называемую войну за таланты. Большинству начинающих предпринимателей известно, что неудачи часто являются следствием отсутствия эффективной команды. Но как определить, когда именно следует увеличивать штат? А если вы решили, что этот момент настал, как заполучить в штат самых лучших, самых одаренных работников в условиях, когда все другие компании стараются делать то же самое? Уверены ли вы, что правильно выстроили систему стимулов и поощрений? Насколько вообще гибка ваша модель подбора персонала? Крупные компании нуждаются в развитии корпоративной культуры, которая позволяла бы удерживать имеющийся персонал и в то же время привлекать представителей нового поколения. К 2020 г. половину населения трудоспособного возраста составят представители поколения 2000х — наиболее образованное и культурно неоднородное поколение, характеризующееся нежеланием подолгу задерживаться на одном месте, нетерпимостью к бюрократии и недоверием к традиционной иерархии. И молодым, и старым компаниям приходится задумываться о том, достаточно ли быстро они развивают свои стратегии подбора сотрудников? И какие показатели можно считать достаточными? Выстраиваете ли вы такую культуру, которая нужна сегодня и будет актуальна завтра? И где искать таланты? Следует ли пробовать применять новые модели? Можно ли ожидать от системы образования, что будущее поколение будет способно отвечать на те вызовы, которые, по нашему разумению, ожидают наш бизнес впереди? Игнорировать данные проблемы — это не выход. Попытки решить их могут потребовать как больших финансовых затрат, так и массу времени, а если вы что-то недосмотрели или упустили, то рискуете пустить под откос вашу стратегию роста.
Персонал создает то, что нельзя купить или потрогать руками, например, настроение, общее впечатление. Так, беседуя с сотрудниками того или иного отдела компании, со специалистами по маркетингу или продажам, экономистами или бухгалтерами, или с учеными, Дэвид Батлер нередко просит своих собеседников рассказать, какой ресторан им нравится больше всего и почему. «Должно быть, там вкусно готовят. Но достаточно ли этого, чтобы вы снова и снова посещали данное заведение?» — спрашивает он. «Какая там царит атмосфера? Дружелюбен ли персонал? Знают ли вас там по имени?» Ни для кого не секрет, что именно от персонала часто зависит, придет ли гость снова, и здесь, как и в других областях бизнеса, стоит сказать о сплоченности команды. Главный дизайнер Coca-Cola советует добиваться вовлеченности, а не личных заслуг: «Каждому хочется получить признание за хорошо выполненную работу. Это свойство человеческой натуры. Есть нечто более важное, чем стремление сделать себе имя, если вы действительно хотите добиться перемен. Секрет в том, чтобы заручиться общей поддержкой, иными словами — добиться, чтобы все сотрудники компании захотели двигаться в одном направлении. В этом случае важно выпячивать свои личные заслуги, когда дела идут в гору (или принять удар на себя, если что-то идет не так). Редко когда мое выступление обходится без того, чтобы кто-нибудь задал мне вопрос, как добиться общей вовлеченности. Формулируются вопросы по-разному, но все они, в сущности, сводятся примерно к следующему: «Как вам удалось добиться того, чтобы разные команды действовали сообща в интересах данного проекта?» или «Как нам добиться того, чтобы руководство сфокусировалось на инновациях?». Отвечая на подобные вопросы, я всегда говорю одно и то же: «Запомните, здесь нет места личным достижениям». Это не сработает, если вы попытаетесь использовать компанию, бренд или ваших коллег по работе как средство, чтобы сделать себе имя. Люди легко это заметят. Не имеет значения, насколько хороший вы оратор, сколько у вас поклонников в Twitter или сколько раз вы попали на обложку журналов, — вы все равно не добьетесь никаких реальных перемен, если будете тянуть одеяло на себя, стараясь присвоить все лавры себе или своей команде». Я — это ничто, мы — это все.
Именно вовлеченность команды порою играет главную роль в достижении поставленной цели, где каждый сотрудник вносит неоценимый вклад в общее руководство организацией. Когда перед Ричардом Батлером встала задача — изменить подход к дизайну в масштабах всей компании — он ясно понимал, что это касается всех сотрудников: они все должны стать дизайнерами. Каждый из них должен почувствовать себя дизайнером и увидеть, что решения, которые они принимают ежедневно, взаимосвязаны и что они могут помочь использовать дизайн для решения общей задачи — вернуть компанию на путь успеха, иными словами, помочь ей снова начать расти. И эта идея завоевала сердца. Помогло в корне переломить ситуацию и изменить ее к лучшему то, что команда Ричарда допустила к работе над дизайном всех сотрудников, подключили все функциональные и все территориальные подразделения. Целью было обучить всех сотрудников компании по-новому подходить к дизайну, сделать каждого из них дизайнером, использующим единый подход, независимо от положения, которое он занимает в организации. Если можно привлечь сотрудников к участию в разработке, то сам акт участия вызовет всеобщее оживление и энтузиазм, поскольку каждый почувствует, что вносит свою лепту в успех компании.
Еще одним важным условием эффективности бизнеса является сотрудничество между офисными служащими и сотрудниками на производстве. Автор книги советует выбираться из офиса. В компании Coca-Cola, как и во многих других организациях, люди, отвечающие за производственные процессы, трудятся на передовой, а не в штаб-квартирах. Естественно, возникают определенные трения, когда кто-то из головного офиса пытается убедить работников на местах использовать какие-то новшества. Такая ситуация не уникальна, она имеет место в самых разных компаниях. Независимо от того, кто вы и какой пост занимаете, вы не можете, просиживая все время в кабинете и общаясь с людьми по скайпу и по электронной почте, ожидать, что произойдут какие-то перемены к лучшему. Если вы намерены добиться серьезного сдвига в делах, вам следует отправиться туда, где непосредственно ведется работа, и принять участие в совместной деятельности, чтобы осуществить задуманное. Тому есть разумные объяснения: вполне вероятно, что о ситуации на местах вам известно меньше, чем вы думаете. Такую ошибку допускает большинство людей. Пока вы не прибудете на место, не увидите все своими глазами и не пообщаетесь с сотрудниками, которые стараются решить возникшую проблему, вы не сможете составить адекватное представление о происходящем. Только через опыт совместной работы и совместного поиска вы сможете завоевать настоящее доверие. Одно дело — рассуждать о дизайне, и совсем другое — применять свои знания для решения конкретной проблемы, здесь и сейчас, в реальной ситуации, вместе с теми, кто здесь трудится. Это имеет решающее значение.
В начинающих компаниях так и происходит. Для них единственная возможность создать нужный и востребованный продукт — это в короткие сроки изготовить прототип и предложить широкому кругу людей протестировать его для дальнейшего усовершенствования. Таким образом, компании-стартапы получают возможность оперативно изменить любую характеристику своего изделия, исходя из фактических данных, результатов, полученных на практике. Таким образом, независимо от вашего опыта, вашей должности и оценки собственной компетенции, вам нужно встать из-за стола, покинуть офис и встретиться с людьми. Встретившись с ними, вы должны в большей степени слушать и меньше говорить, научиться думать так же, как они, исходя из реальности, которая простирается за пределами стен вашего офиса.
При анализе компании-стартапа главный дизайнер Coca-Cola также говорит о важности персонала: компании-стартапу на стадии адаптируемости требуется большое количество персонала, когда же она достигает точки, в которой ее целью становится уже не выживание, а достижение масштаба, необходимо определить систему отбора персонала. В сформировавшейся компании речь идет о понимании той или иной должности, о высокой степени эффективности и продуктивности использования персоналом масштаба в качестве рычага. У стартапов и крупных компаний есть нечто общее: чтобы победить, им нужно уметь фокусироваться. Без этого легко растратить впустую такие ресурсы, как время, деньги и люди. В крупных компаниях отсутствие или недостаток фокусировки на главном порождает неэффективность и затрудняет способность к исполнению. Это та самая проблема, из-за которой многие главы компаний не смыкают глаз по ночам, размышляя, как добиться того, чтобы все в компании относились к работе как к собственному делу и использовали ресурсы компании так же бережно и рачительно, как если бы они были их личными. У стартапов дела обстоят иначе. Для каждого сотрудника такой компании это и есть собственное дело. Если стартап выживет, все останутся в выигрыше. Если стартап потерпит фиаско, это станет потерей для всех, кто работает в компании. Как гласит история, активные, деятельные сотрудники крупных компаний, разочарованных инертностью и неповоротливостью работодателей, стали сводить знакомства с предприимчивыми людьми, чтобы начать собственное дело, часто при поддержке венчурных капиталистов. Это были не просто новые компании, они представляли собой фирмы, имеющие большую цель и бизнес-модели, специально спроектированные с прицелом на быстрый рост, их мы сегодня и называем стартапами. И этот феномен не связан исключительно с Кремниевой долиной или возможностями, существующими только в условиях высокоразвитых рынков, подобных США. Современное глобальное сообщество стартапов простирается от Нью-Йорка до Непала. Коворкинги теперь есть в каждом городе мира.
Когда компания приобретает определенный масштаб, ключом к успеху для нее становится планирование и исполнение. Наиболее эффективными управленцами оказываются сотрудники, способные разработать четкий план и неукоснительно ему следовать. Что в свою очередь говорит нам о важной роли персонала в бизнесе.
А теперь давайте обратимся к еще одному примеру из практики Coca-Cola. На этот раз мы увидим, что проектирование с расчетом на эмерджентность может касаться не только разработки продукции, но затронуть также обучение и техническую поддержку персонала. Хорошую отдачу и для Coca-Cola, и для 2500 индивидуальных предпринимателей принесли инвестиции в мелкий бизнес, которые не могли бы состояться, используй компания Coca-Cola только стандартные системы доставки. Созданные в Африке центры микродистрибуции представляют собой также и великолепный пример модульных систем, спроектированных так, чтобы меняться со временем. Среди владельцев и управляющих центрами микродистрибуции значительное число составляют женщины, и многие из них в год зарабатывают по $20 000–$30 000, в зависимости от места проживания и времени года. В регионах, где население зачастую живет на $1 в день, такие хорошие заработки способны вытащить из нищеты целые семьи. Помимо создания рабочих мест, центры микродистрибуции, как показывает практика, генерируют достаточный доход, чтобы обеспечивать примерно 41 000 иждивенцев. Успех этой программы побудил Coca-Cola задуматься о месте женщин в расширении экономических прав и возможностей. Как свидетельствуют данные, инвестировать в женщин — верная стратегия. На Филиппинах женщины владеют или управляют более чем 86% мелких магазинов шаговой доступности, в которых продается наша продукция. В развивающихся странах половину фермеров составляют женщины. В общем и целом на женщин приходится довольно значительный процент в ключевом сегменте нашей цепочки ценностей. Экономист из МТИ Эстер Дуфло установила, что когда женщины зарабатывают деньги, они склонны тратить их на пропитание, тогда как мужчины на их месте больше потратили бы на алкоголь и табак. Кроме того, в целом женщины реинвестируют 90% своего дохода в собственную семью, в образование и здоровье своих детей, тогда как у мужчин этот показатель составляет 30–40% их заработка. В компании осознали, что если предоставить экономические возможности большему числу женщин, это подстегнет рост экономики региона за счет увеличения покупательной способности населения. Это будет благо для региона, и это будет благо для компании. «Пока не будет устойчивого жизнеспособного сообщества, не будет и возможности вести бизнес», — говорит Шарлотта Оадес, глобальный директор Coca-Cola по расширению экономических прав женщин. Таким образом, женщины в рассматриваемом случае не только составляют опору бизнеса, они также служат опорой и для местных сообществ. И для полноценного анализа роли персонала нужно рассматривать и данный аспект.
О важной роли состава команды говорит еще один бизнес-кейс — перепроектирование бренда Minaqua. В подразделении Minaqua возникла не одна проблема, а множество. Мало того, что каждая проблема в отдельности была достаточно серьезной, положение усугублял тот факт, что все проблемы были взаимосвязаны. Решение одной из них не могло изменить положение дел к лучшему. Так или иначе, а их требовалось решать одновременно. С чего в таком случае следует начать? Как заново спроектировать все и притом одновременно? Команда Minaqua понимала, что придется разрабатывать новый дизайн для рекламы и, наверное, для сайта, а может, даже и для упаковки. Необходимо было также изучить стратегию ценообразования, взаимоотношения с клиентами, цепочку поставок. В команде понимали, что нужна синергия между всеми этими элементами, чтобы бизнес Minaqua снова пошел в гору. Была сформирована немногочисленная, но многофункциональная и разнопрофильная команда. В нее вошли дизайнеры, специалисты по стратегическому планированию и маркетингу, инженеры, бренд-менеджеры, менеджеры по работе с клиентами, а также сотрудники разливочного цеха, мастера производства и эксперты по логистике. И они нашли ключ к решению проблемы. Когда команда проанализировала положение дел, стало ясно, что Minaqua никак не вписывается в концепцию утилизации отходов. Если бы команде удалось учесть такую национальную черту японцев, как ответственное отношение к окружающей среде, и на основе этого заново спроектировать все аспекты бренда, тогда удалось бы остановить спад продаж и добиться изменений к лучшему. Итак, проблемы были четко определены: снижение продаж, безликий, не выделяющийся на фоне других товар и непродуманная упаковка. Решения были найдены в виде нового позиционирования на рынке и новой упаковки. Результатом комплексного подхода к решению проблемы стало то, что менее чем за полгода продажи взлетели.
Правильно поставленные вопросы, найденные решения — зона ответственности людей. Профессионализм, высокая степень ответственности, вовлеченность, личностные качества каждого из сотрудников — всё это влияет на успех команды и бизнеса в целом.