1. По каким внешним признакам можно догадаться, что компания экономит на своем развитии?
Люис Кэрролл выразил идею развития (поступательного движения) так: «Нужнобежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» /Приключения Алисы в стране чудес/.
То есть даже для того, чтобы стоять на месте, нужно двигаться вперед. Давайте оттолкнемся от этого постулата, чтобы проиллюстрировать варианты и последствия «экономии на развитии».
Есть три «столпа» бизнеса: маркетинг, продажи, сервис.
Понятие «сервис» давайте понимать максимально широко: это все действия, производимые компанией в период между получением заказа до его реализации (т.е. прием заказа, скорость реагирования, обработка, упаковка, доставка, консультирование, сопровождение, деловые коммуникации и прочее).
Представим их в виде диаграмм:
Эти два столбика взаимосвязаны: если уменьшается левый, то уменьшается и правый.
Теперь рассмотрим крайнюю степень «экономии» — по всем трем позициям.
Если перестать вкладываться в развитие составляющих левого столбика, то он начнет уменьшаться. Соответственно прибыль (правый столбик) тоже начнет падать.Внешне это отразится в понижении степени узнаваемости компании в своей нише и в увеличении количества негативных отзывов в информационном пространстве.
О чем это говорит? Это говорит о том, что компания:
а) не генерирует (или мало генерирует) информационные поводы, сокращает бюджет на рекламу;
б) уменьшает качество и активность отдела продаж, то есть понижает квалификационные требования к сотрудникам отдела продаж (соглашается на более «дешевых» и менее квалифицированных и мотивированных «продажников» с целью сэкономить на зарплате);
с) экономит на сервисе, что в наше время всеобщей мгновенной информированности очень опасно. Следующий шаг после понижения уровня сервиса — это понижение стоимости продукта. А это верный вход в заколдованный круг: хуже сервис — меньше прибыль — сервис еще хуже … и т.д.).
Как же все-таки реализовать задачу экономии, не «убивая» прибыль?
Рецепт прост: если вы хотите уменьшить одну составляющую левого столбика, тогда увеличьте другую (или две), менее затратную для вас.
Можно, например:
а) согласиться на пассивный способ продаж, но направить усилия на эффективный маркетинг;
б) отказаться от расходов на маркетинг, но перенести усилия на повышение активности и эффективности отдела продаж (заняться как следует подбором персонала, их обучением, мотивированием);
с) если есть необходимость изъять из формата сервиса какую-либо дорогостоящую опцию, то лучше заменить ее на что-либо другое: на улучшение атмосферы обслуживания, увеличение скорости обработки заказов и обратной связи, изменение алгоритмов коммуникаций с клиентами (то есть возвращаемся обратно к качеству и обучению сотрудников).
Попросту не давайте левому столбику уменьшаться.
Когдаже запускаются деструктивные процессы (отток клиентов, текучка персонала, задержка оплат, устаревание продукта и прочее),то это уже очевидный результат того, что компания долго экономила на своем развитии и уже находится в стадии ликвидации. Но и в такой ситуации еще не все потеряно.
Даже если процесс ликвидации носит глобальный характер, когда уже вовсю работает принцип домино, и все, казалось бы, неотвратимо летит в пропасть (как, например, во время Великой американской депрессии 1929-1933гг), многое зависит от руководителя. Вспомните действия Рузвельта, его «Новый курс», его яростную борьбу с конгрессом, который в панике ветировал все предложенные реформы, беспрецедентную PR-компанию, реструктуризацию отношений государства и крупного бизнеса и т.д.).Можно еще вспомнить новую экономическую модель Китая, появившуюся после развала Советского Союза. Но это — когда уже все случилось.
Если же говорить о маркерах, позволяющих разглядеть наличие пока еще не очевидных разрушительных процессов, то здесь необходим анализ.Анализировать можно:
а) динамику компании и ее продукта за какой-то показательный период;
б) «срез компании». Для этого можно, например,провести диагностикув формате опроса всех рабочих групп. При опросе выясняются планы сотрудников, их цели (в том числе и личные), трудности, проблемы, что они считают своими достижениями, как они видят свою карьеру в этой компании и пр.);
в) очень показательным бывает в таких случаях интервью с руководителем. Здесь важно обратить внимание на приоритетность его задач: если руководитель озабочен борьбой с текущими оперативными проблемами (которые угрожают принять бесконечную продолжительность), то, скорее всего, перспективы у компании уже нет. Если же руководитель намерен вводить, менять, достигать, то у компании есть шанс.
Если же собственника всерьез озаботил вопрос «А развивается ли моя компания?», очень полезно и интересно для него будет провести стратегическую сессию. Уже в самом процессе обсуждения возникают иногда совершенно неожиданные инсайты на эту тему.
2. А давайте обсудим, что же есть «развитие» применительно к компании?
Давайте обсудим. Итак: что вы считаете показателем того, что ваша компания развивается?Интересен будет набор параметров, полученный из разных отраслей и от разных экспертов.
Но прежде чем рассматривать интуитивные интерпретации признаков роста компании, предлагаю ознакомиться с универсальной моделью развития бизнеса, на мой взгляд, довольно точно описывающей закономерности процессов и природу кризисных точек, присущих состоянию развития.
Модель организационного развития по Леону Данко.
В народе ее еще называют «слоник бизнеса». Она тесно увязана с моделью развития деловых коммуникаций и кризисами роста поГрейнеру:
Коротко расшифровать ее можно так:
Начало: создание продукта, исследование рынков, создание рабочей группы — интуитивный, авторитарный стиль управления
Столкновение с первыми серьезными трудностями, увеличение персонала — кризис лидерства (уже невозможно управлять компанией в прежнем стиле, неформальные отношения «не работают», требуется реструктуризация предприятия и введение новых должностей, Исполнительного Директора, например)
N.B. На этом этапе расходы на реструктуризацию компании резко возрастают, а доходы остаются на прежнем уровне, и, следовательно, прибыль предприятия падает. Многие компании в этот момент паникуют и уходят с рынка, не дождавшись эффекта от проведенных изменений.
Далее компания приобретает направленный рост. Вводятся системы мониторинга и контроля, стандарты, отчетность, мотивационные сетки и пр.
К завершению периода направленного роста, компания подходит к «кризису автономии». Он заключается в том, что функциональные специалисты начинают разбираться в производственных процессах гораздо более глубоко, чем их лидеры наверху, и хотят пользоваться накопленным потенциалом для принятия самостоятельных решений.На данном этапе компания должна провести вторую реструктуризацию, заключающуюся в децентрализации управления (зачастую и в диверсификации бизнеса), делегировании полномочий и ответственности.
После второй реструктуризации, как правило, наступает период стабильности, период создания «мифов», брэндов, франшиз и пр.
Усиление децентрализации приводит к «кризису децентрализации»: топ-менеджеры начинают ощущать потерю контроля над компанией. Иногда они даже пытаются вернуться к централизованной схеме управления.На этом этапе компании рекомендуется провести третью реструктуризацию, направленную на создание нового уровня координации между подразделениями компании. Вводятся новые формы планирования и отчетности, организуются «надстройки» в виде отделов корпоративного мониторинга и контроля, издаются акции.
Таким образом осуществляется «рост через координацию».
К концу этого периода начинается «кризис запретов» или «кризис красных записей».
Вызван он тем, что возникают взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии, и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится.
N.B.Некоторые компании останавливают свое развитие на этом этапе, и владельцы начинают «почивать на лаврах», ударяются в аристократизм. А компания тем временем начинает свой путь к закату: уходят профессионалы, которые считают, что «переросли» компанию, начинает расти бюрократический аппарат, который затрудняет принятие инновационных решений, и.т.д.
Кризис координации, запретов и «красных записей» мы сейчас воочию наблюдаем на примере такой большой организации, как Евросоюз (а ранее — СССР). В ЕС сейчас очень заметно разрастание бюрократического аппарата, осложняющее принятия важных и нестандартных решений, и, как следствие, возникновение центробежных тенденций.
Следующий этап роста компании называют «рост через сотрудничество». На данном этапе фокус решения проблем возлагается на командное взаимодействие менеджеров, приоритет отдается творчеству и инновациям, внедряются программы обучения, видоизменяется корпоративная культура.
N.B.Великолепный период! Период, когда творчество (а не контроль, борьба, деньгии карьера) является основным движущим мотивом компании. Поздравляю тех, кто смог «дорасти» до этого этапа!
Через все эти этапы развития может проходить не только компания, но и просто человек. Любой из нас. О чем-то подобном говорил дон Хуан, называя пять кризисных точек «воротами роста».Страх — Ясность — Сила-Усталость (старость) — Смерть.
N.B.По терминам дона Хуана, пятыми (последними) воротами является смерть. И он предлагает проходить эти ворота собранно, не теряя уровня осознанности, сохраняя кихаку (готовность к немедленному действию, состояние атаки, транслирующееся на энергетическом уровне).То есть дон Хуан предлагает воспринимать состояние смерти как закономерный кризис роста, с которым надо работать, как и со всеми прочими.
Мы можем остановиться перед каждыми из ворот. Иногда нам нужен проводник, который поможет нам их миновать. Иногда — нет.В истории бизнеса есть тому масса примеров. Многие из них описаны в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому». Некоторые из известных селф-проводников тоже оставили нам свои рекомендации (Генри Форд, Говард Хьюз, Франклин Делано Рузвельт, Пабло Пикассо, Альберт Эйнштейн и пр.).
От себя хочу добавить, что признаком роста компании (для меня) является отношение к достижениям: если результаты, считавшиеся прорывом в прошлом периоде, воспринимаются как норма в данный момент, а новые задачи переместились на уровень выше, значит, компания развивается.
3.«РАЗВИВАЙСЯ ИЛИ УМРИ» известный слоган Стива Джобса.Как Вы его понимаете применительно к ситуации, когда компания развивается, но экономит на этом процессе?
Есть разница между «ЭКОНОМИТ» и «ОПТИМИЗИРУЕТ», хотя сейчас любое сокращение затрат на все что угодно называют оптимизацией).В качестве иллюстрации — кейс «Миссия невыполнима». Шаг 1: группе ставится определенная задача. Выделяются необходимые ресурсы. Задача понятна и решаема. Все прекрасно.Шаг 2: ресурсы остаются прежними, а задача усложняется настолько, что совершенно однозначно кажется нерешаемой.Эмоциональная динамика группы:
-
«Это невозможно!»
-
«Давайте подумаем»
-
«У кого есть идеи?»
-
«Давайте попробуем»
-
«Давайте усовершенствуем»
-
«Получилось!»
Мораль: Всегда задачу можно решить проще (или дешевле), чем кажется на первый взгляд…. А иногда и ЗНАЧИТЕЛЬНО проще.
4. Цементным заводам на Дальнем востоке вроде и надо развиваться (цены в 3 раза выше, чем в Москве, и нет конкурентов).Что их могло бы сподвигнуть на развитие?
Ну да… «У вас нет конкурентов? Тогда мы идем к вам». Не надо забывать, что конкуренты ОБЯЗАТЕЛЬНО когда-нибудь появятся… Так же как и о том, что нефть ОБЯЗАТЕЛЬНО когда-нибудь подешевеет…, и, кстати, подорожает когда-нибудь тоже ОБЯЗАТЕЛЬНО.
5. Немало компаний погибло по причине слишком щедрого финансирования развития, строя новые проекты, развивая направления. Мы мало знаем или можем узнать о той черте, которуюони не должны были переходить?
От ошибок и кризисов никто не застрахован. Кстати, в нашей стране кризисы«случаются» регулярно, каждые четыре года. И это тоже надо учитывать при построении планов. Но при формировании нового направления нужно довольно точно (с погрешностью 10-15%) рассчитывать его конверсию. А еще хорошо бы разбить развитие направления на этапы и двигаться дальше только после стабилизации предыдущего этапа. То есть анализировать, считать и корректировать постоянно. И не бояться бросить, если «все пошло не так».Есть хорошая формула: на развитие можно тратить не более 20% от прибыли. Причем заранее считать эти 20%потерянными.
В этом случае компания вряд ли погибнет, «если что-то пойдет не так» с новым проектом. И еще.Мы ранее говорили о людях процесса и людях результата. Некоторые руководители так погружаются в процесс «развития», что забывают о цифрах. Все так весело и прекрасно, все строят планы, развиваются, а потом — бац…деньги закончились.
6. Наблюдая жизнь компании изнутри, в чем можно видеть стремление к развитию? Что есть развитие, что экономия, а что застой?
Тут все просто: если появляется (хотя бы в планах) что-то новое,то есть развитие, нет — значит, нет. Если присутствует формула 20% — значит, развивается и экономит.
-
Диверсификация.Расскажите об известных Вам успешных примерах в компаниях?
«Диверсификация» — самое модное слово 2014 года. Очень много говорили об этом, обсуждали всяческие варианты. Первый признак надвигающегося кризиса. Вы когда-нибудь играли на бирже?Если у вас собран портфель из акций самых разнообразных компаний самых разнообразных направлений, то риск все проиграть у вас меньше, чемесли ваши риски незахеджированы. Но и большой куш вы никогда не получите. К тому же вам придется тратить много времени и ресурсов на изучение и мониторинг многих отраслей.
Надо помнить, что диверсификация — это в первую очередь расход и повышение энтропии, и только потом — усиление стабильности доходов(или возвращаемся к блоку №4 модели развития бизнеса). Самый распространенный вариант: завод + собственная розничная сеть, или оптовый склад+ розница+ логистическая компания.
Очень интересным мне показался «заход» перевозчика S7 в туристический бизнес в качестве туроператора(это, правда, было еще до кризиса туриндустрии).
Но это вполне понятные и предсказуемые вещи.В мире бизнеса есть очень неординарные и успешные случаи совершенно ассиметричного хеджирования. Но это уже — выход в парадоксальную (в понимании большинства) плоскость.
Парадоксальная логика (или бизнес-стратегия) — это некий запасной инструмент, который приходит на помощь в сложные моменты для тех немногих бизнес-лидеров, кто в силах ее осознать и использовать (примеры — в вышеупомянутой книге Коллинза «От хорошего к великому»).
Проводя аналогии с новейшей историей, не могу не восхититься замечательной, сбалансированной ассиметричной внешней политикой, которую проводит наш президент.Именно поэтому она вызывает столько всевозможных (в том числе эмоциональных) отзывов в привыкшем к классике мире.
-
А неуспешных?
Много обсуждают политику Google по приобретению проектов, не связанных со своей первоначальной сферой деятельности.Но нет однозначного мнения, что у них успешно, что нет. Это мягко сказано. Одеколон «Феррари».
-
Экономия на развитии и персонал.Какие критерии, оценки, наблюдения Вы могли бы подарить читателям УП?
Я считаю так: хотите развиваться — занимайтесь персоналом СИСТЕМНО.Создавайте управляемую конкуренцию, вносите командообразующий фактор, мотивируйте их к повышению профессионализма, выясняйте их личные цели и привязывайте их к целям компании, создавайте ДЛЯ НИХ привлекательный имидж вашей компании и… ставьте перед ними серьезные задачи. И вы будете вправе ожидать от них хороших результатов.Как это экономно сделать?Проанализируйте, что у вас есть сейчас.Определите, что вы хотите вместо этого. Составьте путь от одного до другого — системный и поэтапный.Для этого договоритесь со специалистом по орг.консультированию, который впишется в ваш бюджет и поможет вам составить план по развитию персонала и даст необходимые инструменты.
Когда-то Генри Форда спросили: «Что важнее: деньги, активы или специалисты?». Он ответил: «Специалисты. Деньги и активы вы можете потерять, но если у вас есть специалисты, то с ними вы заработаете новые деньги и новые активы».
10.Вы можете встретить погибающую компанию с шикарным офисом и,наоборот, процветающую, но «сидящую» в подвале или на складе. Каковы критерии развития и экономии в оценке внешних факторов, например, офиса?
Ну, не так уж и смешно, если рассматривать офис как символический капитал. И это, кстати, прекрасно работает, если у вас посещаемый офис.
Здесь так: если у вас товарный продукт, который можно увидеть, потрогать и пр., топрестижный офис не так уж необходим. Если же ваш продукт нетоварный(то есть его нельзя потрогать), вам необходимо его как-то символизировать. Для этого нужен хороший офис. С фонтаном и Рембрандтом на стене.
Кстати, о Рембрандте. Как-то у нас была задача: увеличить стоимость номеров в совершенно типовом питерском мини-отеле (коих великое множество в центре). Мы решили ее так: развесили в холле, коридорах и номерах настоящие картины современных мастеров. Номера стали восприниматься дороже, и впоследствии у отеля возник уникальный имидж.Стоимость номеров «дороже» стала восприниматься как должное. Или хороший офис — это имиджевая фишка. А имидж — это продукт, который мы продаем.
11.Можно ли экономить на раскрутке имиджа? Для каких компаний имидж — это парус, ведущий корабль в океан будущего, а кому он и не нужен по большому счету?
Это вопрос выбора. Для чего вам нужен имидж?Если он вам нужен для фиксации статуса своего аристократизма, то, скорее всего, вы будете только расходовать на его раскрутку.
Если же вы воспринимаете имидж как продукт, который даст вам дополнительную прибыль (не обязательно прямую), то вы и отнесетесь к нему как к выгодному вложению средств.
Впрочем, интересный имидж всегда может пригодиться: нынешняя королева Англии, например, нашла нехитрый способ монетизировать имидж Букингемского дворца, созданный многими поколениями ее царственных предков.Она продает экскурсии «Завтрак с королевой» за 2,5 тыс. фунтов с участника. Елизавета говорит, что это поможет ей починить прохудившуюся крышу Букингемского дворца.Интересно, что станет с имиджем, если подобная его эксплуатация продолжится?Страшно подумать, на какие еще перфомансы пойдет королевская семья, если у них, например, прохудятся стены?
Имидж, офис, брэнд, имя (как вариант брэнда) — это все символический капитал. С ним работают, как с капиталом.И он приносит совершенно реальные деньги.
12. Поставщики и партнеры — каковы критерии отношений с ними в разрезе развития компании? Когда Вам кажется что компания довольна положением и не держит в тонусе партнеров, не «развивает» их?
Что-то я такого не припомню. Либо компания довольна, но и она сама в тонусе, и партнеры тоже, либо недовольна, но топ-менеджмент ноет и винит кого угодно, только не себя. Либо это просто тщательно продуманный образ «расслабленного» игрока.
Держать в тонусе нужно прежде всего себя. Своих сотрудников. Свой бизнес. Тогда это будет прочно транслироваться и на ваших партнеров. Заметьте разницу: держать в тонусе поставщиков за счет профессионального манипулирования — это одно, а держать их в тонусе за счет постоянной трансляции оного– другое.Эффект от манипуляций недолговечен.
Поставщики, партнеры, клиенты…Есть совершенно беспроигрышный рецепт: создавайте с ними долгосрочные доверительные отношения.Это немного затратнее и дольше, чем манипулирование, но, в конце концов, оно того стоит.
Меня как тренера расстраивает постоянно повторяющийся запрос от среднего бизнеса на обучение техникам продаж, жестких переговоров, манипуляций в переговорах.И очень редкий запрос на методики формирования долгосрочных отношений с клиентом.Такое впечатление, что руководители думают только на год вперед. А должны бы — на десятилетия…
13. Саморазвитие собственника.Много сказано об этом, но успешные компании, кажется, тщательно скрывают эту тему? Так ли это и почему?
Статус ученика и статус лидера находятся в противофазе. То есть они несовместимы. Поэтому руководители стараются разнести эти свои роли по разным плоскостям. К тому же роль ученика очень уязвима. А уязвимость — это не то состояние, которое собственник готов вынести на всеобщее обозрение. Поэтому для руководителей и собственников обучение — это очень личный, почти интимный процесс.
С группой руководителей работать еще сложнее. Для этого нужно обладать абсолютным, непререкаемым авторитетом в сфере обучения именно лидеров. Быть гуру. Либо принять на себя роль фасилитатора, проводника, коуча, наконец. То есть находиться не «выше», а «рядом».
Подразумевается, что коллективный интеллект группы знает ответ на все вопросы. Его надо просто дифференцировать, структурировать, «осветить темные углы». Вместе. А коуч в данном случае — это инструмент. Как, например, компас.
14. Маркетинг и бизнес-разведка — это ведь ключевые темы в развитии компании, или мы не правы?
Вы правы. И еще — управление. Бизнес — это двигатель с передним приводом. Импульс к движению поступает «с головы», от руководителя.
15. Однажды ирландский врач Данлоп, взяв поливочный шланг в саду, приспособил его на колеса велосипеда (1867г), став миллионером.Но патент на это был открыт за 22 года до него, но не использовался никем.... Ваш комментарий? Почему никто «не развивался», производя шины (каучук, авто и колеса были давно)?
Это не единственный случай в истории изобретений, когда полезная и оригинальная технология стала заметна человечеству спустя много времени после своего появления. Вспомните хотя бы Монье с его железобетоном, который работал садовником в садоводческой фирме.Посадив в бетонную кадку апельсиновое дерево, он со временем заметил на стенках кадки трещины. Тогда он решил укрепить ее железными обручами из проволоки, а т. к. железо со временем поржавело и образовало грязные подтеки на кадке, он решил улучшить ее внешний вид, обмазав сверху цементным раствором. Так появился железобетон.
Монье получил первый патент на переносную железобетонную кадку в 1867 году.Промышленное применение железобетон нашел только в 20м веке. Через сто лет.
А многие вообще никак не озвучивали свои изобретения.Даже такое революционное открытие, как передача электромагнитных волн на расстоянии без проводов (впервые продемонстрированное Герцем в 1888г), получило отзыв: «Не имеет практического применения»… Страшно даже представить, сколько гениальных разработок уничтожил Тесла, считая, что «человечество к этому еще не готово». Нельзя уследить за всем на свете. Человечество — это очень творческая среда. Постоянно рождаются тысячи открытий, и столько же умирает. Только единицы из них становятся заметными.
Но надо быть внимательными.
16. Можно ли с помощью тренингов, консалтинга, коучинга развивать компанию и при этом не тратить безумные средства на «развитие»?
Я об этом подробно писала выше. Можно.
17.Коучинг, кажется, придумал еще Сократ, говоря о том, как с помощью вопросов можно подвести собеседника к нужному решению.Но как коуч может привести руководителя к развитию его фирмы?
Можно подвести собеседника к нужному решению. Нужному кому?Мастеру риторики, ораторского искусства или НЛП вообще несложно «подвести» человека к какому угодно решению. И даже на какое-то время убедить его, что это именно его решение. На какое-то время!
Задачей коуча является не подвести человека к «правильному»решению, а «вытащить» из него его настоящее желание. И затем «связать» его реализацию с решением бизнес-задач. (Если речь идет о бизнесе).Самое сложное — это первая часть задачи. Люди часто не знают, чего хотят. Вернее, не знают, чего хотят НА САМОМ ДЕЛЕ.Достигается это с помощью открытых вопросов. И задаются они до тех пор, пока в ответе на один из них коуч не почувствует присутствие эмоций,страсти. После этого поле исследования сужается. Журналисты тоже так делают с помощью интервью.
Знаю такой случай: один человек создал довольно успешную компанию. Он долго ее развивал, стал эффективным руководителем. В конце концов компания начала приносить прибыль.Тогда он купил тюнинговую двухместную гоночную «Феррари». И после этого вдруг совершенно охладел к своей бизнес-жизни.Он недоумевал: неужели целью его жизни и работы в последние 20 лет было приобретение какой-то машины? Это был нонсенс. И он пришел к коучу, чтобы разобраться.Выяснилось, что когда-то давно, в детстве, у соседского мальчишки была такая детская педальная машинка. А у него не было. Он просил родителей, умолял, угрожал, но напрасно. Глядя на соседского мальчишку за рулем игрушечной машинки, он страстно ее вожделел…
Прошло время.Давняя история, казалось бы, забылась.Но, оказывается, вся эффективность его уже «взрослых» стратегий была подчинена закрытию того самого, старого гештальта. Люди никогда ничего не делают просто так.Они делают что-то ДЛЯ ЧЕГО — ТО. И вот ответ на вопрос «Для чего?» — и есть задача коуча.
Если на вопрос«Для чего вам нужно вывести компанию на новый уровень и освоить новые рынки?» вы услышите ответ:«Для того чтобы у меня и моих сотрудников было больше денег», то вы не услышите в этом ответе страсти.Он неосознанно лжив. Многие руководители, настроенные на формирование долгосрочных стратегий развития своего бизнеса, применяют в своей работе технологии управления в стиле коучинг. Очень интересно, эмоционально и мудро написал о коучинге Ричард Бах в своей книге «Ничто не случайно».
18. Кто обычно в компании против ее развития?
Люди всегда сопротивляются изменениям. Именно поэтому технологии внедрения изменений и инструменты адаптации столь многочисленны.Если интенсивность вводимых изменений велика, а время ограничено, китайцы советуют поступить так: «Уберите из своего окружения всех людей, которые не одобряют вас в вашем решении, отговаривают вас, сопротивляются. И оставьте (или найдите) только тех, кто вас в этом поддерживает». Это, конечно, травматично.
Если же вы хотите внедрить изменения более плавно, менее радикально, и у вас есть на это время — начните с формирования соответствующей корпоративной культуры (это то же самое, что общественное мнение для общества). Тогда постепенно ваш коллектив покинут «лишние» люди и придут «нужные». А часть сотрудников может и поменять свое отношение. Если с ними «работать»).
19. Говорят, что противники изменений и развития часто действуют скрытно. Как выявить сопротивление развитию?
Скрытое противодействие — это саботаж. Технологии диагностики саботажа довольно просты.Но насторожитесь, если услышите от сотрудника в качестве возражения фразу «Мы всегда так делали».
20. Многие IT-компании скрытно создают стартапы для развития и при их успехе с помпой поглощают их, а топы-ветераны, выступавшие против развития внутри фирмы, при этом говорят:«Так и надо поступать, а не тратить деньги на дармоедов внутри фирмы».Ваш комментарий и насколько правдива эта история?
А здорово придумано, да? Ловля «на живца».Вы считаете, это достойно порицания? А я скажу «молодцы»! Молодых надо учить, и учить сурово. Но, на самом деле, такая ли уж это «халява»? Тратить деньги все равно придется. Постоянно плодить себе конкурентов? А ведь в какой-то момент можно и «нарваться».Может быть, интереснее было бы создавать инструменты сотрудничества, как вы считаете?
21. Почему компанию, которая экономит на своем развитии уже никто не спасет?
«Этот город уже ничего не спасет», — сказал Геродот про Рим, когда город находился на самом пике своего расцвета.Дворцы ломились от золота.Богатства стекались туда со всех концов гигантской, хорошо организованной империи.Рим пожинал плоды эффективного функционирования всех своих многочисленных институтов (от военныхтехнологий до государственного устройства). Никому даже в голову не приходило усомниться в мировой гегемонии Римской Империи. Никого, кстати, не напоминает из новейшей истории?
И все-таки он так сказал.Почему? Что он увидел?А увидел он вот что. Богатство патрициев действительно превосходило всякое вероятие. Возводились сказочные дворцы из редких материалов. Отливались золотые статуи,золотые тарелки,золотые ночные горшки. Патриции соревновались друг с другом в способности хоть чем-нибудь удивить «коллег».Они привозили невиданных животных, заказывали какие-то немыслимые экзотические блюда и платили за них огромные деньги. Но это тоже не приносило им удовлетворения. Попросту говоря, они уже не знали, чего хотеть. Исчез импульс к движению и развитию.И Геродот, глядя на все это, сказал: «Городу, где блюдо из рыбы стоит дороже упряжки рабочих мулов, уже ничего не поможет».
В применении к нашей теме перефразировать можно так: компании, в которой исчез импульс к развитию, уже ничего не поможет.
Чем все это закончилось, мы знаем: великий город был растерзан варварами, крепости и легионы на дальних рубежах пали. Даже латинский язык стал мертвым языком. А что же осталось? Неужели золотыеночные горшки?Нет.Остались крепости, дороги, правила стратегии, Колизей, Римское право, водопровод, стиль.То есть все то, что было создано в период долгого, четырехсотлетнего развития империи. Хочу предупредить успешных людей: остерегайтесь аристократизма.Аристократизм и успех (или сила) — это самый соблазнительный и самый опасный период в развитии. И люди чаще всего не могут с ним справиться. Не могут заставить себя пойти дальше, хотя погружение в это состояние, как правило, знаменует начало конца.
22. А может придет Карла Фибрина, или Трамп. или Греф и вдохнет свежий воздух?
Вот бы Трампа да в Рим тех времен… Веселье бы продолжилось, это точно.Хотя Калигула и Нерон тоже были круты по части внесения изменений. Я уже говорила ранее, что исправить ситуацию никогда не поздно. Но для этого все равно нужно что-то сделать: пригласить нового руководителя, применить новую стратегию, поменять систему.Но заметьте: «пригласить», «применить», «поменять» — это термины развития.
Меняя что-то в конструктивном ключе, компания переходит из состояния затухания в состояние развития. А это уже другая история.
23. Что будет, если объединить две экономящие на развитии компании?
Получится двойная экономия.
24.А если не экономящая фирма будет поглощена экономящей?
Послушайте, «поглотить», «завоевать», «выкинуть из рынка» — цели, конечно, понятные. И вполне реальные. Но мелковаты как-то. И по достижении оных вы рискуете оказаться в стратегическом тупике. Что дальше? Искать еще кого-нибудь для «поглощения»? А вдруг они (те, кого вы планируете «поглотить») возьмут и пригласят, например, Трампа или Грефа в топ–менеджеры?Что тогда вы будете делать? Искать Нерона?Идите своим путем. Будьте внимательны. Наблюдайте. Если кто-то ослабит свои позиции — заберите. Но только если это вам по пути, а не в качестве отдельной, определяющей вашу стратегию цели.
Своим сотрудникам вы, впрочем, можете ставить задачи иначе. Здесь как раз подойдет «вытеснить», «завоевать» и т.д.Токугава, например, на долгом пути к сёгунату сравнивал своих топ-менеджеров с птицами: кто-то был для него короткокрылым соколом (эффективным бойцом в близкой схватке), кто-то –орлом (стратег, способный видеть всю картину боя и способный выбирать наиболее уязвимое место противника), кого-то — совой(советник), глухарем и т.д.Так ему удобнее было ставить перед ними понятные для них задачи.Причем никто из них не знал его истинную далекую цель.
25. Ваши советы читателям УП о том, как разумно развиваться в системе «нон-стоп»?
Как развиваться в системе «нон-стоп»? Даже звучит утомительно.Учиться всегда тяжело. Даже в школе. Китайцы советуют начинать с очень маленьких шажков. С шажочков. Основная фишка этого рецепта состоит в том, чтобы сразу же, как только вы приняли такое решение, что-то сделать в этом направлении: купить книгу по теме, посмотреть ролик, изучить расписание тренингов или вебинаров на каком-нибудь портале.Потом продвинуться немного дальше: прочитать главу из книги, записаться на мастер-класс. Постепенно вы станете все больше и больше ориентироваться в осваиваемом информационном поле и почувствуете себя комфортнее. У вас появится выбор.Вы начнете получать позитивную обратную связь от мира, которая добавит вам энергии. Со временем вы встроите этот новый вектор в свою жизнь. А ещеспустя время вы убедитесь, какая это хорошая вещь: ведь этот вектор способен взять на себя определяющие функции. Проще говоря, из жизни исчезнет пустота.
Но имейте в виду, система будет сопротивляться: могут возникнуть сложности в семье, с друзьями, на работе. Вместо участия в тренинге вдруг подвернется удачный шанс съездить в отпуск или сходить с детьми в зоопарк. Или возникнет аврал на работе.Поэтому китайцы и советуют вносить изменения в свою жизнь постепенно. Чтобы «обмануть» систему. Мятежные идеи «прорваться» куда-либо, как правило, заканчиваются плачевно. Мир вбрасывает вас обратно с огромной силой, разочарованиями и депрессиями.«Поспешайте медленно».
P.S. «В этом мире постоянны только изменения» (китайская пословица).
Анна Сухарева