Алексей Николаевич Волохов, Директор по обучению и развитию, 3М.
«По моему мнению, секретарю на рабочем месте недопустимо то же, что и всем остальным, вплоть до генерального директора. Разницы ведь нет. Секретарь такой же сотрудник компании, как и все остальные».
Как и за что Вы поощряете своего помощника?
- Поощряю за то же, за что и любого другого сотрудника. Поощрять нужно всегда за любую хорошо выполненную работу, тогда повышаются шансы на то, что сотрудник и впредь будет успешно работать.
Форма и размер поощрения должны быть взаимосвязаны с заслугой. Не стоит постоянно хвалить сотрудника, если он просто делает работу на стандартном уровне, на котором он и так должен ее делать. Впрочем, важно вовремя говорить простое человеческое «спасибо». Но если сотрудник сделал что-то по-настоящему исключительное, соответственно и поощрение должно быть соразмерным.
Какие формы поощрения приняты у Вас в компании?
- У нас приняты очень разнообразные формы поощрения. От публичного признания заслуг сотрудника на собрании всей компании до финансовых премий и т.д.
Какое поощрение Вы считаете наиболее действенным?
- То, которое подходит конкретному человеку. Если мотивация человека лежит больше в монетарной сфере, нужно больше упирать на финансовое поощрение. Если сотруднику приятно признание в коллективе, надо использовать этот инструмент. Если человека мотивирует то, что ему дают больше ответственности, расширяют зону его влияния, нужно рассматривать подобные варианты. Все это очень индивидуально.
Кто в Вашей компании принимает решение о поощрении сотрудников? Конкретно - секретарей, помощников, ассистентов?
- Такие решения принимают руководители департаментов, к которым относятся секретари и ассистенты, т.е. те люди, которым они непосредственно подчиняются.
Как Вы наказываете за неправильно выполненные или не вовремя выполненные задания?
- Я пытаюсь вспомнить о каких-либо наказаниях в компании 3М и не могу найти примеров. Я не лукавлю. У нас не приняты наказания. Я знаю, что в других компаниях приняты наказания: например, выговор, строгий выговор, депремирование и другие меры. У нас подобного нет.
У Вас наказание происходит только на словах?
- Есть определенная тонкость в подходе - он не состоит в том, чтобы наказать. Суть в том, как на системном плане решить возникшую проблему, разобравшись в том - конкретный человек виноват или руководитель сам виноват, потому что неправильно поставил задачу, не объяснил, чего ожидает в результате. Если речь идет о не вовремя выполненном задании, может, руководитель сам не поставил дед-лайн. Ему казалось, что это срочно, а сотрудник по-своему расставил приоритеты.
А если и дед-лайн был указан, и техническое задание было дано верно, что для Вас хуже: неправильно или не вовремя выполненное задание?
- Это зависит от самого задания. Бывают задачи очень срочные. И их можно сделать не на 120%, не так качественно, но самое главное – вовремя. А есть вещи, которые надо сделать классно. Как говорят: «Все забудут, что ты сделал это быстро, но будут помнить, что сделал это плохо».
Принципиально мы исходим из того, что люди хотят делать свою работу хорошо. Никто не любит делать брак, когда за ними числятся какие-то долги, некачественная работа и т.д. Все дорожат своей репутацией.
У нас достаточно взрослая компания. Средний возраст сотрудников – 35 лет. Поэтому и отношение у людей к работе взрослое.
Существует мнение, что возраст в профессии помощника не имеет значения. Для Вас при выборе секретаря этот фактор играет роль?
- Нет. Если ты умеешь работать с людьми, управлять ими, то не существует принципиальной разницы в том, ровесник перед тобой, человек старше или младше. Гендерные различия не имеют значения. Имеет значение только то, умеешь ты делать свою работу или не умеешь.
Когда в пятый раз в офисе раздается телефонный звонок и на том конце провода представляется очередной будущий работодатель уволившегося от Вас сотрудника, и задает, как и все, один вопрос: «Может ли Ваша Маша, Клава … делать несколько дел одновременно?» Почему руководители стремятся заполучить универсальных помощников?
- Часто от человека на фронтлайне, т.е. от того, кто работает с входящими звонками и большим количеством текущей работы, требуется умение выполнять несколько дел одновременно. Мне кажется, требуется не столько умение делать несколько дел, сколько умение как следует сосредоточиться на одном в единицу времени. Немногие из нас действительно способны делать несколько дел одновременно без ущерба для качества. Думаю, что эффективность зависит от 3-х главных компонентов: от настроя, концентрации и планирования.
Во многих компаниях существует режим многозадачности, когда необходимо не концентрироваться на чем-то одном, а держать в голове сразу несколько дел и уметь оперативно справляться с ними. Я разговаривала с секретарем компании «Ситроникс», которая сказала удивительную для меня фразу: «Если ты будешь уметь делать все, тебя никогда не повысят».
- Что-то в этом есть. Мне кажется, что имеет смысл искать людей, у которых есть талант к самоорганизации и постоянной работе над повышением личной эффективности. Потому что основная сложность здесь в том, что секретарь, в отличие от своего руководителя, не может выбирать себе дело, которым будет заниматься в ближайшие полчаса. Он все время находится между внешним миром и самой компанией. Он прижат.
Если брать среднестатистическую цифру по Вашей компании, сколько проектов одновременно ведет каждый сотрудник?
- Секретарь может вести три отдела. Может выполнять все поручения по трем отделам: командировки, задания и пр.
По каким критериям уже на собеседовании можно определить, в состоянии ли сотрудник держать в голове несколько дел сразу и не забывать о них?
- Интересно было бы услышать о практическом опыте человека в ситуации решения нескольких задач одновременно. Причем это может быть не обязательно рабочий опыт. Узнать, насколько комфортно ощущает себя человек в ситуации, когда ему приходится выполнять несколько задач одновременно.
На какие уступки лично Вы готовы пойти ради талантливого сотрудника?
Лично я ради талантливого сотрудника готов пойти на любые адекватные уступки, чтобы талант рос на свое благо и благо организации - чтобы и компания выигрывала от приобретения такого сотрудника в штат, и чтобы мотивация сотрудника была на высоком уровне. Но почему я говорю про адекватные уступки? Потому что в ситуации, когда что-то чересчур, это перестает мотивировать. Более того, люди, которые работают рядом, начинают задаваться множеством вопросов, и это крайне негативно отражается на атмосфере в коллективе.
Есть у Вас конкретные примеры адекватных и неадекватных просьб сотрудников?
Например, у сотрудника в данный момент так складываются личные обстоятельства, что ему важно больше времени проводить с семьей. Мы в таком случае всегда готовы дать человеку возможность поработать дома. У него всегда есть полный доступ к почте, он всегда на связи. То есть мы даем ему большую гибкость в плане организации рабочего времени. Время – это драгоценный ресурс. Особенно в мегаполисах. Это самое дорогое, что у нас есть. Поэтому, когда Вы даете человеку возможность более свободно распоряжаться своим временем, конечно, Вы идете на какие-то уступки. Ведь формально рабочий день у нас в компании - с 9.00 до 18.00, с перерывом на обед.
Как Вы считаете, легко ли самодисциплинироваться, работая дома?
Я сам иногда работаю дома, когда готовлюсь к тренингам. Утвержденные даты неплохо помогают самоорганизоваться.
По личным ощущениям, в офисе Вы больше смогли бы сделать или нет?
Нет, конечно. Дома работа в разы продуктивнее. Меньше отвлекающих факторов.
Дело еще в том, что вид работы предполагает максимальную концентрацию, когда никакие внешние факторы не должны отвлекать, когда нет встреч и т.д. Тогда ты полностью сосредоточен на основной задаче. Это сказывается на результате. И цифры это показывают.
Лучший способ мотивации – рост сотрудника. Насколько оправдана данная мера? Какое время требуется на то, чтобы работник смог усвоить все нюансы одной работы и без ущерба для работодателя переключиться на новые обязанности?
Я согласен с тезисом о том, что лучший способ мотивации – рост сотрудника. Вопрос в том, куда? Одни хотят расти по вертикали, другие – по горизонтали. Кому-то важно постоянное повышение в должности. Новая визитка и соответствующие статусные атрибуты, большее количество людей в подчинении и т.д. Кому-то хочется расти в своей профессии, отвечать только за себя.
Что касается сроков для освоения, то это три месяца – испытательный срок. В это время сотрудник начинает ориентироваться в новой роли. Через три месяца он сможет сказать, что ему будет нужно, чтобы быть в этой роли продуктивным. Через год мы будем иметь дело со специалистом, осознающим свою компетентность, которому уже многое удается. Второй год работы в должности – полная, максимальная продуктивность.
Через два-три года важно вовремя подхватить человека, не оставить одного, потому что в этот период происходит смена мотивации. Дальше важно обсудить ситуацию, и переводить ее в новое качество. Возможно, речь будет идти о вертикальном движении. Но оставлять человека больше трех лет в одной роли не рекомендуется.
Но сейчас многие не готовы ждать повышения три года. Каков минимальный срок для повышения у Вас в компании?
- У нас такого срока нет.
Если ориентироваться на практический опыт, понятно, что такие вещи нигде не прописаны… Можете ли Вы, например, вертикально повысить человека через полгода, если он идеально справляется со своими обязанностями?
В принципе, да. Существует много примеров, когда сотрудники очень быстро двигались по карьерной лестнице, за 2 - 3 года проходя несколько ступеней.
Если Вы повысили сотрудника, а он оказался неэффективным на новом месте. Как поступаете в таких ситуациях?
Подобные примеры были. Самое главное, чего мы не будем делать в такой ситуации, мы не будем упорствовать в ошибке, когда качества сотрудника не соответствуют его новой должности. И человеку, и компании будет плохо от такого назначения. Тогда важно честно посмотреть на реальность, проанализировать ситуацию, выявить причины несостыковки и разобраться, можно ли устранить эти причины.
Что, по Вашему мнению, недопустимо для секретаря на рабочем месте, и кто в компании должен заниматься «воспитанием» сотрудников?
По моему мнению, секретарю на рабочем месте недопустимо то же, что и всем остальным, вплоть до генерального директора. Разницы ведь нет. Секретарь такой же сотрудник компании, как и все остальные. Я бы не стал выделять каких-то персональных моментов. Что касается воспитания, то им должны были заниматься родители. Развитием же сотрудников в компании, в первую очередь, должны заниматься сами сотрудники. Если у человека нет мотивации на собственное развитие, компания может инвестировать колоссальные ресурсы в обучение и развитие и при этом не добиться никаких результатов. Это значит, что у человека нет связи между личной мотивацией и тем, что компания в него инвестирует. Поэтому, в первую очередь, план индивидуального развития составляет сам сотрудник и отвечает за него сам сотрудник, а не отдел по персоналу или его руководитель. У нас нет задачи - воспитывать сотрудников, ведь все взрослые люди.
Компания – это команда единомышленников, где каждому отведена определенная роль. Какова роль секретаря? Чего Вы ждете от него в трудной ситуации?
На мой взгляд, у секретаря несколько ролей. Первая роль – лица компании.
Вторая роль – диспетчера.
Третья роль – хозяйки дома, хозяйки зала.
И, собственно, роль помощника.
От помощника я жду, что в трудной ситуации он приложит сознательные усилия и будет действовать рационально, а не эмоционально. Это непросто - мы люди, и личностные эмоциональные реакции неизбежны. Но чем человек профессиональнее, тем больше он способен сохранять самоконтроль, холодное, в хорошем смысле слова, отстраненное отношение к делу. Почему секретари «выгорают»? Потому что многие вещи они принимают близко к сердцу. Ничего личного. Надо работать со своей профессиональной ролью, тогда и стрессовых ситуаций будет меньше.
Когда Вы сказали, что секретари часто «выгорают», это наблюдения из личного опыта? Потому что сами секретари не сознаются в этом.
Да, это мои наблюдения.
Здесь можно много говорить о профилактике и создании условий, при которых сотрудник не будет «выгорать», но что говорить, эта работа очень стрессовая. На мой взгляд, стресс состоит в том, что сотрудник неволен, у него очень мало выбора на этой работе. Хочешь, не хочешь, ты должна сейчас делать то, что тебе поручили, идти туда, куда поручили. При этом ты прижата временем и у тебя очень мало полномочий для расстановки приоритетов. Чем больше человеку дается свободы, тем меньше в этой деятельности стрессов.
Как звучат в Вашей компании названия должностей, о которых мы сейчас говорим: секретарь, помощник, ресепшионист, ассистент? Или у Вас присутствуют все эти должности, а может, есть и другие подобные?
У нас есть ассистенты, координаторы административного отдела.
Мы проводили исследование на тему того, как должна звучать должность, чтобы больше нравиться. И все заявили, что им больше нравится должность секретаря, потому что секретарь – человек, который работает на благо всей компании. А помощник, ассистент – тот, кто работает на благо одного человека. Всем хочется работать на благо всей компании.
Это естественное человеческое желание.
Подчас, высокомерие секретаря – лишь защитная реакция. Приходилось ли Вам сталкиваться с пренебрежительным отношением коллег и партнеров к Вашему помощнику?
Бывало.
На чью сторону Вы встаете в подобных случаях?
Какова бы ни была серьезность ошибки, неправильно выполненного задания, пренебрежительное отношение к секретарю недопустимо. Категорически. Тот, кто позволяет себе пренебрежительно и неуважительно относиться к коллегам, не прав.
Думаю, что любой человек сможет вспомнить случаи, когда секретарь вел себя недоброжелательно. Каким образом можно избежать этого?
Поговорить с секретарем, вместе проанализировать ситуацию, понять, что стояло за этим поведением.
Может быть, такое отношение со стороны секретарей связано с «выгоранием»? Когда уже настолько все надоедает, что коллеги, клиенты кажутся врагами. Существуют ли временные рамки, после которых секретаря, если он эффективен и ценен для компании, должны повысить?
Я не помню нашу статистику.
На первом этаже работает моя коллега, которая Вас встречала. Она в компании уже около 15 лет. Она отличный сотрудник, ас своего дела, и ей нравится та работа, которой она занимается. Конечно, это, скорее, исключение, чем правило, но у нас много таких приятных исключений, много сотрудников, которые работают в компании с самого начала. И это не только опыт 3М в России. Когда приезжаешь к коллегам в другие страны, видишь у многих на столах награды «За 25 лет безупречной службы», «За 30 лет безупречной службы». Тут многое зависит от компании. Я знаю, что есть места, где больше полугода люди работать не могут.
Как секретарю можно защититься от провокаций сотрудников или клиентов компании, не скрываясь под маской неприступности и равнодушия?
Секретаря нужно готовить к таким ситуациям, чтобы они не были для него сюрпризом. У секретаря должны быть наработанные модели поведения в конфликтной или сложной ситуации. У нас для этого существуют специальные тренинги, программы подготовки для ассистентов. Когда повышается стрессоустойчивость, человек уверенно ведет себя в любом конфликте. Он не впадает ни в панику, ни в агрессию, не становится на позицию жертвы. Уверенное и доброжелательное поведение – это ключ к работе с другими людьми.
В чем, по Вашему мнению, заключается основное преимущество владения деловым этикетом?
Основное преимущество, на мой взгляд, заключается в том, что впечатление, которое ты будешь производить на своих партнеров по общению, будет более благоприятным, чем если ты не владеешь этикетом. Деловой этикет очень очевиден, но знание тонкостей в определенной обстановке позволяет наладить наилучший контакт. Позволяет создать атмосферу комфорта для всех партнеров. И ты сам при этом будешь чувствовать себя комфортно.
Какие психологические закономерности наблюдаются в деловом общении?
Главная закономерность в деловом общении заключается в том, что, в первую очередь, важны человеческие отношения, интересы людей. Нужно понимать, что ты имеешь дело с людьми, и мой личный подход – вначале люди, потом дело. Хотя есть те, кто считает, что вначале дело, потом люди.
В требованиях на вакансию секретаря некоторые компании указывают наличие психологического образования. Насколько это оправдано?
Это здорово, если у секретаря есть психологическое образование. Или другое хорошее образование: гуманитарное, техническое. Образование – это то, что остается, когда все забыто.
Когда Вы проводите собеседование на позицию секретаря, Вы проверяете какие-то психологические навыки?
Мне близко мнение о том, что профессионал – это человек, который способен делать свою работу хорошо даже тогда, когда ему не очень этого хочется.
Каков имидж сотрудника Вашей компании?
Имидж сотрудника нашей компании, прежде всего, деловой. Что касается дресс-кода, то это – smart casual, когда ты в офисе и у тебя нет встреч.
Какие запреты к внешнему виду существуют в Вашей компании?
Запрет на дурновкусие. Когда твой внешний вид вызывает ненужные негативные эмоции у коллег. Ты должен быть одет профессионально и нейтрально. Но я не помню, чтобы кого-то наказывали или отправляли домой переодеваться из-за несоответствия положенному внешнему виду.
У Вас не прописан дресс-код?
Прописан и формализован. Мы не полагаемся на то, что сотрудники будут предполагать, что они сами догадаются, как им нужно выглядеть. Конечно же, все эти вещи прописаны. Когда я пришел в 3М, мне сразу бросилось в глаза, что люди одеты так, что им комфортно. Чувствуешь себя по-деловому, но в то же время, ты достаточно расслаблен. И когда приезжаешь в офисы 3М в других странах, нет ощущения, что ты попал в другую страну. Ветераны говорят, что они своих даже в аэропорту узнают.
Ваше отношение к форме с символикой, т.е. значкам, шейным платкам?
Отношение положительное. Мы практикуем это в своей компании. Люди сами это практикуют. У некоторых ребят я вижу фирменные корпоративные галстуки. Вижу, как люди с удовольствием пользуются одеждой и аксессуарами со знаком 3М или производства 3М. У нас есть светоотражающие материалы и т.д.
Некоторые компании начали вводить жесткий дресс-код. Для того чтобы секретари могли приобрести костюм, им выплачивается денежная компенсация на такие расходы.
Такие меры, как правило, вызывают очень серьезное сопротивление сотрудников вначале.
У меня знакомые работают в консалтинговых и юридических компаниях. Но у них в рамках дресс-кода костюмы такой марки, что это в радость.
Люди всегда сопротивляются попыткам сделать их одинаковыми. Но даже при строгом дресс-коде сотрудники привносят во внешний вид что-то свое индивидуальное.
Сегодня на рынке огромный выбор тренингов, посвященных международным стандартам делового этикета. Насколько эта услуга востребована? Всех ли сотрудников нужно обучать этому?
Выбор таких программ не так уж велик. А сама услуга востребована, как и любой хороший тренинг по какой-либо теме.
Глубокие знания международного делового этикета нужно давать тем, кто в них нуждается по роду служебной деятельности. Тем, кто постоянно участвует в международных переговорах на высоком уровне. Для всех остальных сотрудников достаточно хорошего вводного курса буквально в первые недели работы в компании.
Какие национальные особенности должны быть учтены при чтении подобных курсов? Как строится обучение в Вашей компании?
Мне кажется, тренинг можно назвать качественным, если на выходе участник этого тренинга будет чувствовать себя уверенно и адекватно ситуации на приеме в Кремле или при поездке на Восток или на Запад. В эпоху глобализации стандарты делового этикета становятся все более и более международными. Что касается нашей компании, у нас есть тренинг для ассистентов, на котором мы прорабатываем все подобные моменты. Также в начале своей работы в компании сотрудник проходит программу: «Вводный ориентационный курс для новых сотрудников».
На чем можно сэкономить, а на чем не стоит?
Что может сказать директор по обучению и развитию? Не стоит экономить на хороших тренингах.
Если тренинг действительно хорош, не стоит экономить на нем и пытаться разработать что-то свое. Дороже выйдет.
Какие тренинги эффективнее: выездные или местные?
Конечно, хочется сказать, что если тренер - профессионал, то, что тренинг в офисе, что выездной - будут одинаково эффективны. Но выездной тренинг хорош тем, что у участников есть возможность более интенсивно общаться между собой и с тренером по окончании программы. Т.е. там еще присутствует командообразующий эффект. Говорят еще про погружение в тему. Потому что, когда ты находишься в лесу, где не берет мобильный, то не можешь заниматься ничем, кроме как тренингом.
Я могу сказать, что если тренинг интересен, материал и подача интересны, то факт того, что тренинг местный, не будет мешать. При прочих равных лучше, когда тренинг выездной. Из серии: лучшее враг хорошему. А если еще и выезд за рубеж – это совсем замечательно.
Вы упоминали о том, что тренинг «Деловой протокол и этикет» проходит у Вас один раз для секретарей. Через какое время Вы рекомендуете проходить повторный курс?
Я бы рекомендовал проходить такой курс раз в год. При этом объем тренинга – один день - 8 часов. Но если речь идет о единственном тренинге, то его мало. Если идет постоянный, ежедневный скрупулезный процесс по развитию секретаря и в дополнение с определенной периодичностью проводятся тренинги, тогда это дает максимальный эффект. Обучение на рабочем месте – самое эффективное из всего, что может быть.
Какие бы тренинги для своих секретарей Вы порекомендовали проводить компаниям?
«Эмоциональный интеллект в деловом взаимодействии», «Антиконфликт», «Телефонные коммуникации» - это основные тренинги, которые бы я порекомендовал. В комбинации они дают очень хорошую всестороннюю подготовку.
Культура общения. Какое внимание Вы уделяете этому аспекту при приеме на работу? Можно ли этому научить взрослого человека?
Убрать что-то лишнее у взрослого человека можно. Повысить осознание нюансов собственного поведения у взрослого человека можно. Но научить, наверное, нет. Если человек разделяет ценности компании, то ему будет просто. Если он их не разделяет, то манеры общения здесь не помогут.
Вы проверяете секретарей на грамотность?
Если говорить о секретаре, которая работает у нас в отделе, она тоже технический переводчик, как и я. Со знанием русского языка у нее все в полном порядке.
Что можно сказать про владение иностранным языком для секретарей?
У нас это обязательное условие. Секретарь должен свободно владеть английским языком. Этот критерий обязателен также для большинства сотрудников на руководящих должностях. Английский в международной компании – это очень важный навык.
Для развития в компании делового протокола и этики лучше использовать метод пряника или кнута?
Метод пряника намного эффективнее. Руководители часто тратят уйму времени на то, чтобы изжить неэффективное поведение, и забывают поощрять эффективное. Есть такой феномен. Голову кладем на то, чтобы от чего-то избавиться, но не поощряем то, что нравится, что позитивно для компании.
Какое значение для сотрудников играет личный пример руководителя?
Личный пример – ключевой фактор успеха в этом вопросе. Если руководитель сам не соблюдает какие-то нормы, он просто не имеет морального права требовать этого от сотрудников. Если руководитель не показывает, как нужно делать, словами этого не объяснишь. Инструкции на все случаи жизни не напишешь.
Расскажите немного о себе. С чего начался Ваш профессиональный путь, и к чему Вы стремитесь? Ваше главное достижение в жизни? Ваша мечта, любимый цвет, любимый художник?
Любимый художник – Сальвадор Дали.
Мой профессиональный путь начался в компании «Пепси-кола». Продолжил я его в розничной табачной сети. Два года руководил крупной сетью. Потом меня пригласила компания «Кока-кола». Затем я присоединился к компании «Рольф», где несколько лет проработал вначале как тренинг-менеджер, затем как директор по розничным стандартам.
Стремлюсь я к совершенству, которого, как говорил Дали, никогда не достичь. Но я к нему стремлюсь.
Мое главное достижение в жизни, однозначно, еще впереди. Я еще молод, рано подводить какие-то итоги.
Моя мечта – мир во всем мире. А любимый цвет – синий.