«НЕ НУЖНО КАЖДОЙ ПЕШКЕ СТАНОВИТЬСЯ КОРОЛЕВОЙ»
С. Эрлик, президент Негосударственного пенсионного фонда «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ»
В интервью журналу Управление персоналом Вы сравнили бизнес с шахматной игрой в ролях, когда «в эндшпиле победу может обеспечить пешка». Какова, на Ваш взгляд, роль помощника руководителя и секретаря в успехе компании? А каково распределение ответственности в случае провала?
— Думаю, не стоит говорить о цене времени руководителя, тем более – о цене ошибки в принятии управленческого решения. Ближайшие к руководителю подчиненные, которые обеспечивают предпосылки для верных решений и для успеха компании в целом, это помощник руководителя и секретарь. Если говорить о личности секретаря, то я противник крайностей. Например, «услужливый» помощник может завалить руководителя встречами и звонками, «твердый» – лишить возможности общения с нужными контрагентами, вызвать негативное отношение к компании у клиентов. Я очень ценю помощника, умеющего не просто довести до исполнителей подготовленный документ или резолюцию, но и идею, которая не всегда прямо очевидна. Трансформируя идею в указания или поручения, помощник принимает на себя существенную долю ответственности за точность и своевременность исполнения задания.
Доля ответственности помощника в каждом конкретном случае разная. Однако если говорить о средневзвешенном походе, то в случае провала соотношение ответственности руководителя и помощника я бы разделил как 3:1.
Известно, что не каждой пешке удается «дорасти» до королевы. Как Вы оцениваете шансы персонального ассистента или секретаря взобраться по карьерной лестнице до самого верха? От чего, на Ваш взгляд, зависит успех подобного предприятия?
— А и не нужно каждой пешке становиться королевой. В жизни, как и в шахматной игре, пешка превращается в ферзя не так уж часто. Не могут все быть руководителями. Из истории мы знаем, что с первобытных времен в племенах были вожаки. И лидеры были во все времена и во всех социальных группах. В компании сегодня есть группа сотрудников, каждый из которых потенциально может стать первым лицом компании. У них есть для этого задатки, способности, возможности. Но не все из них могут в полной мере реализовать себя в силу внешних или внутренних причин – от семейных до состояния здоровья. Помощник также может быть потенциальным кандидатом, а может и не быть им.
Есть ли карьерный рост у секретаря?
— Рост не исключен. Конечно, руководителю трудно расставаться с хорошим помощником,но если ты видишь, что потенциал твоего секретаря существенно недоиспользуется, тогда однозначно нужно давать человеку расти и развиваться. Но должен заметить, что есть люди, рожденные быть секретарем или помощником, получающие от своей работы истинное удовольствие и не претендующие на карьеру. Это так же нормально, как и стремление к карьере.
Вы приверженец горизонтального или вертикального роста?
— Вы, наверное, помните философию, где одним из догматов является положение о развитии общества по спирали. Это относится и к развитию конкретного специалиста. Очень правильная образная модель. Если Вы представите себе спираль, то поймете, что для того чтобы подняться по вертикали, необходимо пройти виток, то есть осуществить развитие по горизонтали. Еще при этом весьма важен фактор времени. Передержав специалиста «на горизонали», можно упустить время движения его «по вертикали».
Частая смена компанийработодателей – плюс или минус? Ваше отношение к частой смене начальников?
— Мне не импонирует, если человек, претендующий на рабочее место в нашей компании, до этого поменял десяток мест и не задерживался на одном месте более двух лет. Что же касается смены руководителей, то для меня в данном случае более важен фактор эффективности деятельности, а не срок пребывания в должности. Частая смена руководителей –
стресс для коллектива, а отсутствие новаций, оригинальных идей –
путь к застою. Здесь, как чаще всего и бывает в жизни, истина лежит посередине.
Что делать, если есть профессиональное образование и желание развиваться в компании вертикально, но руководитель не дает возможности реализовать себя, оправдывая это тем, что сотрудник полностью устраивает его на своем рабочем месте? Оправдано ли расхожее мнение о том, что если ты будешь во всем безупречен, тебя никогда не повысят?
— Если ситуация действительно такова, как она описана Вами в вопросе, тогда надо искать новое место работы. Но зачастую, особенно в докризисное время, мне приходилось встречать молодых людей с завышенной самооценкой и как следствие – с завышенными притязаниями. Были и такие, которые уходили к новому работодателю. Их самооценка сейчас стала более реалистичной. Мы уже сегодня говорили о том, что у каждого из нас есть свои качества, свои способности, свой уровень образования, которые обуславливают «потолок карьеры». Человек чаще всего склонен к завышению своей самооценки. Таких руководителей, которые не выстраивают перспективный план развития персонала, ждет фиаско в бизнесе, ибо люди, команда, конкретный человек – основа успеха всякого серьезного и долгосрочного бизнеса.
Обобщая, скажу о верховенстве права в данном вопросе. У руководителя есть право сохранить работника в своей команде или отказаться от его услуг, а у работника есть п р а в о сменить работодателя для достижения собственных целей и интересов.
В последнее время наметилась тенденция приема на работу помощников руководителей от 30 лет и старше (все чаще кадровые агентства слышат пожелания подыскать «помощникаровесника»). Как Вы оцениваете данное явление? Насколько принципиальным при выборе сотрудников для Вас является возраст?
— Я отношусь к сторонникам такой тенденции относительно секретарей и помощников руководителя. Это связано с перспективой стабильной работы на ближайшие несколько лет. Возраст от 30 лет, – когда начинается социальная зрелость, когда сформировано мировоззрение, приобретен некий жизненный опыт, чаще всего уже устроены семейнобытовые вопросы. Значит, принимаемый на работу будет более надежен и стабилен. Снижается вероятность переездов, деторождения, отрывов от работы для улаживания насущных бытовых вопросов. Что же касается других специалистов, особенно, когда работа связана с творчеством, динамикой, эмоциональностью, не предполагает глубокой профессиональной подготовки, я сторонник молодых кадров.
Как помощник должен себя проявить, чтобы Вы были готовы рекомендовать его для повышения по службе? Через какое время Вы готовы дать шанс своему ассистенту попробовать себя в новой должности? Кто должен заговорить об этом первым? Насколько в данном вопросе этично просить о протекции?
— Все зависит от конкретного человека и конкретной ситуации. Иногда за год работы видишь, что человек обладает качествами и способностями, которые на другом участке будут более эффективны для бизнеса, следовательно, там человек принесет больше пользы, и я принимаю такое решение.
Относительно инициатора разговора могу сказать, что это проще сделать руководителю, ибо у подчиненного может присутствовать «комплекс вины», что таким обращением он обидит или подведет руководителя. Но и руководитель должен максимально деликатно строить беседу на эту тему, чтобы у помощника не создалось впечатление, что от него избавляются, что он чемто подвел своего шефа.
Расскажите, пожалуйста, о начальнике, который повлиял на Ваше становление как профессионала. Чему Вы научились у него? Какой опыт в модели построения отношений шеф/подчиненный переняли?
— Таких людей много. Среди них – бывшие руководители Фонда Михаил Павлович Бережной, Константин Семенович Угрюмов, Вячеслав Анатольевич Андреев. У каждого из них я чемуто научился. Это и профессиональные вещи, это и черты характера руководителя, это и поступки, и решения нестандартных задач. За науку выстраивания отношений с руководителями я признателен Альберту Михайловичу Галустову, возглавляющему Совет по делам ветеранов Нефтяной компании «ЛУКОЙЛ». Я очень люблю учиться, и поэтому каждый руководитель, с которым я работал, оставил в моем профессиональном портрете свой мазок. Конечно, я учился и тому, как надо делать, и тому, как не следует поступать.
Какими, на Ваш взгляд, должны быть идеальные отношения между руководителем и помощником? Существует множество моделей поведения, и, тем не менее, единственно верный рецепт удачного симбиоза пока не найден. Расскажите, пожалуйста, о тех принципах, которыми руководствуетесь Вы, выстраивая свои отношения с подчиненными.
— Если кратко ответить на Ваш вопрос, то это, прежде всего, отношения доверия и взаимопонимания. На их основе выстраивается рабочий процесс, характеризующийся высокой ответственностью, результативностью и оперативностью. Помощник должен не только знать систему организации управления, но и технологию бизнеса, иметь представление обо всех его звеньях и их свойствах. При этом совершенно бессмысленно искать единые стандарты или модели поведения. В конечном счете, и руководитель, и подчиненные – это обычные люди со своими особенностями, достоинствами и недостатками, привычками и предпочтениями. Но все разные. Значит, и не может быть единой модели отношений.
Насколько Вы доверяете своему помощнику? Какова граница его ответственности? Каким образом Вы его контролируете?
— Доверие к помощнику находится в границах его компетенций. Здесь же находится и его граница ответственности. О результатах работы помощника мы ежегодно беседуем в ходе проведения деловой оценки персонала за истекший год. Специальной системы контроля своего помощника у меня нет, однако есть спрос за контроль исполнения поручений, качество подготовки материалов и документов. Иногда приходится ограничивать неправомерные действия по превышению полномочий, иногда призывать к более корректному обращению с сотрудниками, более терпимому отношению к ошибкам, допускаемым молодыми специалистами. Еще должен сказать о важности доверительных отношений руководителя с помощником для понимания состояния дел в коллективе. Сотрудникам проще говорить о своих проблемах и даже обидах с помощником, чем идти на прием к руководителю. Отношения доверия позволяют помощнику донести тревогу или озабоченность персонала до руководителя.
Что должен уметь помощник, придя на данную должность в Ваше подчинение, и чему должен научиться, проработав у Вас 3 года, 5 лет, 10 лет?
— Для нового человека, претендующего на должность помощника, я выдвинул бы несколько групп требований. Первая и главная – личностные качества: честность, добросовестность, трудолюбие, доброжелательность. Вторая – психологические: терпимость, внимательность, общительность. Третья – профессиональные навыки: умение работать с оргтехникой, общаться с посетителями и клиентами, вести делопроизводство. В ходе работы помощник вникает в систему взаимоотношений и коммуникаций, изучает структуру и особенности бизнеса, требования руководителя и особенности его профессионального стиля.
Кого из известных Вам руководителей Вы считаете понастоящему одаренными начальниками? Можно назвать имена и компании. Какими качествами должен обладать идеальный «наставник»?
— Я искренне уважаю Вагита Юсуфовича Алекперова, высочайшего профессионала своего дела, крупного организатора производства, человека широчайшего кругозора, сумевшего в непростых российских экономических условиях создать крупнейшую транснациональную вертикально интегрированную компанию. Мне нравится работоспособность и уравновешенность Владимира Леонидовича Богданова, стиль работы и стратегическое мышление Алишера Бурхановича Усманова, я ценю Михаила Сафарбековича Гуцериева за способность создавать и развивать бизнес. Я делю руководителей на тех, для кого приоритетными являются финансовые показатели, а персонал лишь инструмент достижения результата, и на тех, для кого более важным является команда, а деньги – производная величина. Не скрою, что вторые мне нравятся больше.
Расскажите, пожалуйста, о себе. Чем нравится Ваша работа? Как Вы отдыхаете? Каким видите себя через 5 лет?
— Я восьмой год работаю в Негосударственном пенсионном фонде «ЛУКОЙЛГАРАНТ». Как сказал один из моих знакомых: «Нет ничего лучше бизнеса социальной направленности». Мне очень нравится моя работа, и своим содержанием, и командой, с которой плечом к плечу работаем уже не один год. Мы являемся одним из крупнейших негосударственных пенсионных фондов, который предлагает свои услуги жителям России более чем в 50 регионах. В последние годы демонстрируем хорошую динамику. Клиентами Фонда являются более 1 млн. человек. Работа занимает центральное место в жизни и отнимает большую часть времени. Но я умудряюсь вести общественную работу в Российской академии естественных наук, возглавляя секцию «Гуманитарные науки и творчество». Это общение для души с крупными ученымигуманитариями, деятелями культуры, священнослужителями. Когда появляется свободное время, езжу на дачу, где провожу время на природе, в кругу друзей. Через 5 лет я хотел бы видеть «ЛУКОЙЛГАРАНТ» лучшим негосударственным пенсионным фондом России, для меня это будет настоящим счастьем.