Елена Божченко,
зам. руководителя отдела по работе с персоналом, ООО «Грундфос Истра»;
Евгений Грива,
директор по персоналу, Группа компаний «Агропромышленный парк»;
Ольга Новикова,
генеральный директор,
«NH Resources»;
Наталья Нестеренко,
к.п.н., консультант по оргразвитию
и управлению человеческими ресурсами;
Ева Викентьева,
начальник Службы персонала, СБ Банк;
Елена Стрелкова, генеральный директор, «Школа менеджеров «Рост»;
Татьяна Лукерчик, заместитель генерального директора по управлению персоналом, ОАО «Мосрециклинг»;
Анатолий Ефремов, директор Департамента персонала и корпоративного развития, ОАО «БИНБАНК».
У природы нет плохой погоды… А у сотрудника есть «плохой» возраст? Говоря о возрастном диапазоне – от и до – что для Вас как для руководителя хорошо, а что – плохо?
Евгений Грива:
Мое глубокое убеждение, что у сотрудника не бывает плохого возраста, а отсюда принципиальная позиция: при поиске того или иного сотрудника, даже при заданных желаемых возрастных рамках, интересного по резюме человека всегда необходимо оценить при встрече, если вдруг он не укладывается в заданный возрастной ценз. Задача руководителя – грамотно расставлять людей в команде, понимая, где нужна энергетика, где мудрость, где еще какиелибо качества. Знако?м с ситуацией, когда команда умудренных опытом руководителей скептически отзывается о молодых соискателях или об уже работающих сотрудниках, отказывая им в наличии жизненного опыта и мудрости. Либо диаметрально противоположный вариант – команда юных менеджеров, имеющих за плечами только институт, вооруженных исключительно академическими знаниями, побывавших в течение жизни в 56 крупных российских городах, изначально проецирует на категорию «людей за…» косность мышления, неготовность к восприятию нового, отсутствие энергетики, современных знаний и т.д.
Резюмируя, могу сказать, что для меня нет понятия «плохой возраст», а есть конкретный сотрудник, который, будучи седовласым старцем, может «глубоко вспахать», а может и в двадцать с небольшим быть зрелым и даже умудренным опытом.
Татьяна Лукерчик:
На мой взгляд, нет «хорошего» или «плохого» возраста. Любой возраст обладает, как медаль, двумя сторонами. В любом возрасте есть свои плюсы и минусы. И как раз усиление (и использование) сильных сторон и нейтрализация слабых зависит от соответствия характера выполняемой работы и индивидуальных психологических характеристик сотрудника.
Специалисты по управлению персоналом, и это ни для кого не секрет, разделились на два «лагеря». Одни отрицают необходимость и пользу психологических знаний в управлении персоналом и провозглашают их вредное воздействие на организацию и сотрудников. Другие приветствуют и считают необходимым использование психологии в сфере HR.
Я убеждена, что успех системы управления в организации состоит в соблюдении и умелом использовании одного (основного) принципа – психология должна помогать организации в достижении ее целей. Это тонкая грань, о которой нужно помнить и на которой нужно уметь балансировать.
Логика проста. Организацию составляют люди, бизнес делают люди. Целью любой коммерческой организации является извлечение прибыли. Таким образом, прибыль извлекают люди.
При правильном подходе, оптимальном сочетании индивидуальных психологических характеристик, их соответствии специфике функциональных обязанностей конкретной должности фактор возраста каждого конкретного сотрудника перестает иметь значимость и повышается значимость фактора достижения результата. Достигаются цели организации + психологический комфорт сотрудника.
Наталья Нестеренко:
Все зависит от характера деятельности и поставленных задач. Если организация активно развивается, ведет дерзкую, амбициозную и достаточно агрессивную политику на рынке – то руководитель будет заинтересован в преобладании молодых сотрудников (25–30 лет). Они мобильны, креативны, полны предприимчивости, создают, организуют. Их достаточно легко мотивировать – они торгуют собой, ищут… удовлетворяют витальные потребности (приобретают, покупают, развиваются, капитализируются и т.д.). Более склонны к внедрению инноваций, открыты знанию и следуют изменениям. Если кратко охарактеризовать возрастные периоды и их влияние (плюсы и минусы) на рабочую среду и эффективность, то получится следующая картина.
Двадцатилетний сотрудник приходит в компанию полный надежд, но обычно двадцатилетние не хотят какихто постоянных обязательств и стремятся к переменам, им скучно подолгу делать одно и тоже. И еще – молодым очень важно быстро видеть результаты своего труда, если этого не происходит – они быстро утрачивают мотивацию. Если в компании много молодых сотрудников (до 30 лет) – важно создать много позитивных межличностных контактов. Среди этой возрастной категории достаточно высока текучесть кадров.
Тридцатилетние нам интересны потому, что они уже знают свои пределы и возможности, и естественно, таким сотрудникам хочется их реализовать и использовать по максимуму. У сотрудника исчезает «непостоянство» двадцатилетних, но присутствует колоссальный темп и энергия. Они уверены, что могут рационально контролировать свою жизнь. Стиль работы и жизненного поведения методичный. Часто люди этой возрастной группы берутся за многое и стараются все хорошо организовать. Тридцатилетний сотрудник ищет более тесного и глубокого партнерства с организацией, коллегами, профессиональным сообществом в целом, нуждается в социальных обязательствах и пр. В реальной деятельности очень заметно, что многие из них, развиваясь и самореализуясь, стремятся к специализации и углубленной профессионализации; может также усилиться и материальная мотивация. На мой взгляд – это идеальные сотрудники для многих компаний. У них доминирует потребность в признании, накоплении «бонусов» и пр. К ним нужно относиться особенно бережно, давая возможности для саморазвития (кадровый резерв, обучение, развитие) и время на личную жизнь (дети, родители, семья). Ближе к 40 годам – есть большая вероятность дауншифтинга.
Анатолий Ефремов:
Возраст – вещь объективная, и не считаться с этим нельзя. Вероятно, если бы возраст человека не влиял на результативность его труда, а иногда и просто на возможность трудиться, человек мог бы продуктивно работать до глубокой старости. Тем не менее определить общее для всех отраслей значение возраста, после которого работа сотрудника объективно ухудшается, невозможно. Понятно же, что, скажем, писать книги можно успешно и после шестидесяти, но работать в этом возрасте, например, машинистом электропоезда вряд ли кому удастся. В банковской сфере также есть различные направления работы, на которых и то, что Вы называете «плохим возрастом» – тоже будет различным. Однако мне, как кадровику с немалым уже опытом работы, представляется, что в данном вопросе следует ориентироваться на законодательно установленный для различных отраслей и профессий возраст выхода работника на пенсию.
Ольга Новикова:
В психологии существует статистика по так называемым оптимальным периодам в жизни человека для той или иной деятельности. О чём главным образом говорит такая статистика? Это, прежде всего, статистика стереотипов о возможностях личности в том или ином возрасте. Трудно сопротивляться негласным договорам в обществе, сообществе, – поэтому на рынке труда налицо эффект самоисполняющегося будущего, когда ожидания достаточно большого количества людей задают наиболее вероятную траекторию события в будущем. При этом исключения лишь подтверждают правило.
Именно поэтому у меня такие исключения возможны и регулярны по причине отсутствия в кадровой политике упомянутых стереотипов. Человек или подходит по профессиональным качествам на конкретную позицию, или не подходит. Поощряемая рабочая атмосфера в коллективе предполагает совместную работу людей разных возрастов.
Например, у одного нашего клиента из сферы инвестиционнобанковского бизнеса над неким проектом трудятся сотрудники с возрастным лагом в 10–40 лет.
Елена Стрелкова:
Возраст не главное. Есть люди, которые и в 50 лет чувствуют себя на все двадцать! Поэтому самое главное – жизненная позиция человека, его активность.
Ева Викентьева:
«Плохого» возраста, конечно, нет. В каждом возрасте существуют определенные особенности поведения, мышления, эмоционального реагирования, которые могут как способствовать, так и препятствовать продуктивной работе. Обычно сложнее работать с сотрудниками в возрасте до 25 лет, поскольку молодой сотрудник часто еще не в полной мере представляет себе рабочий процесс, не видит задачу комплексно и не умеет рассчитывать свои силы. В результате такому специалисту сложнее прогнозировать развитие ситуации, он не чувствует баланса между мерой ответственности и масштабностью последствий и может ошибаться.
Чтобы раскрыть потенциал молодого специалиста, необходимы время и индивидуальный подход. И если непосредственный руководитель имеет педагогические склонности и готов заниматься серьезной развивающей работой, то у него есть хороший шанс вырастить единомышленника и последователя.
Насколько, повашему, возраст сотрудника влияет на конечный результат его работы?
Евгений Грива:
Однозначно могу сказать, что ни на сколько. Опятьтаки, являюсь сторонником персонифицированного подхода. Да – есть закономерности: некая меньшая гибкость у людей старшего возраста, некая меньшая зрелость, но большая ориентированность на результат – у более молодых, синтез опыта и энергетики у зрелого возраста. Но опыт показывает, что шаблоны либо изначальные установки здесь могут сыграть злую шутку. Результат дает человек с его индивидуальной неповторимостью.
Елена Божченко:
На мой взгляд, на результат работы может повлиять чувство ответственности либо его отсутствие у сотрудника, а возраст тут играет второстепенную роль.
Татьяна Лукерчик:
Здесь также прослеживается непосредственное влияние индивидуальных психологических характеристик на конечный результат.
Наталья Нестеренко:
По сути, речь идет об эффективности сотрудников. А эффективность, в свою очередь, зависит от мотивации сотрудника. Исследователь в области человеческих ресурсов Р. Стротц изучил любопытное явление, названное функцией «дисконтирования предпочтений или графиком изменения остроты ощущений во времени». Люди с возрастом не получают должного удовлетворения потребности, привыкают. Может быть, именно в силу этой закономерности считается, что ощущения людей с возрастом притупляются, становятся более тусклыми, и требуются все новые и замысловатые раздражители (стимулы).
Один из топменеджеров крупной Банковской группы, известный специалист по финансовому консалтингу, както поделился своими философскими выводами. Когда живешь и работаешь, как правило, у тебя уже все есть и – вспоминаем Маслоу – ценность первых четырех уровней потребностей ты уже не замечаешь. А вот пятая ступень, сказал он, как раз с возрастом, и особенно для успешных в финансовом плане людей, становится сверхактуальной. Появляется желание удовлетворить свои духовные и интеллектуальные потребности, максимизировать свои способности, заложенные природой. На это, как правило, никогда не хватало времени, пока в 25, в 30 ты завоевывал свой статус, прокладывал дорогу к комфортному и безбедному существованию. «Мужчина (а большинство топ–менеджеров по гендерному составу – мужчины), – признается он, – заработавший большие деньги (а уж ему то можно поверить!), но продолжающий корпоративные битвы, делает это ради самоактуализации…».
Анатолий Ефремов:
На мой взгляд, на конечный результат работы любого сотрудника более, чем возраст, влияют иные факторы: грамотно сформулированная руководителем задача, профессиональные знания, умения и навыки работника, его душевное и физическое здоровье – а все эти факторы далеко не всегда находятся в прямой зависимости от возраста.
Ольга Новикова:
Здесь сложно дать однозначный ответ. В первую очередь, это зависит от специфики профессиональной сферы, где могут действительно существовать необходимые требования по физическим данным сотрудника, в том числе и возрастные рамки. Чаще сюда относятся профессии, связанные с высокими рисками, с серьезными физическими и психологическими нагрузками (военные, спасатели, учителя и др.). Если говорить о более «мирных сферах», то, на мой взгляд, на первый план выходит сам человек с его внутренним содержанием – желания, способности, возможности, ресурсы, интересы, ценности. Это главное. Из мировой истории можно привести массу примеров талантливых людей, которые были продуктивны вне зависимости от своего биологического возраста.
Елена Стрелкова:
Есть люди, ориентированные на результат, а есть ориентированные на процесс, и это совершенно не зависит от возраста.
Ева Викентьева:
Конечно, многое зависит от индивидуальных особенностей, влияющих на способность осваивать новые технологии в работе, вовлекаться в новые задачи. Чаще на практике так – чем взрослее и профессиональнее сотрудник, тем легче, качественнее и быстрее достигается результат работы.
Важен ли для Вас возраст подчиненных? С людьми какой возрастной категории Вам легче работать? Сколько лет Вашему секретарю / помощнику? Каков оптимальный возраст «идеального сотрудника» – секретаря и помощника руководителя?
Евгений Грива:
Не вижу сложности в работе с любой возрастной категорией, так как для себя четко в каждом конкретном случае выбираю подход именно к человеку. Из практики могу сказать, что лучший возраст с точки зрения сочетания зрелости, умений, состояния души – от 27 до 47.
Татьяна Лукерчик:
Важен, но в зависимости от функций, объема и характера работы. Курьеру 60 лет может быть физически сложно выполнять определенный объем работ, а молодому человеку (например, после ВУЗа) изза отсутствия опыта может оказаться сложно в переговорах и в руководстве. Моему помощнику – 24. Оптимальный возраст «идеального» сотрудника – 25–45 лет (есть опыт, профессиональная зрелость, житейская мудрость, но нет еще выгорания). Но это очень усредненная цифра, без учета индивидуальных особенностей.
Анатолий Ефремов:
Мне представляется, что для банковской среды, – а впрочем, и не для нее одной – важно сочетание в коллективе работников разных возрастов, которые по разным параметрам могут дополнять друг друга. Что касается меня как руководителя подразделения, то мне важнее, чтобы среди моих подчиненных было бы больше моих единомышленников, нежели представителей той или иной возрастной категории. Именно с единомышленниками легче решать большие задачи.
Директору департамента у нас в банке личный помощник не полагается. Секретари есть только у членов Правления, личные помощники – только у Президента Банка. Но мне, как HRменеджеру, приходится решать вопросы подбора персонала на должности секретарей и личных помощников руководителей Банка. Наше Правление состоит в основном из людей молодых (средний возраст – чуть за 30), многие из них именно у нас в банке выросли до столь высокого уровня, а значит, ранее ни секретарей, ни опыта работы с ними не имели. Конечно же, мы стараемся подбирать для наших молодых руководителей и секретарей достаточно молодых. Но скажу откровенно, и здесь при подборе персонала большее значение, нежели возраст, играют профессионализм, желание работать, а также привлекательные внешние данные. Что же касается оптимального возраста для идеального личного секретаря, помощника руководителя, то его, уверен, не существует. Работа личным секретарем – дело весьма ответственное. Убежден, что понастоящему успешным помощником руководителя или его личным секретарем человек может стать только в том случае, если помимо чисто профессионального соответствия обладает еще и доверием руководителя, абсолютно необходимым. А добиться такого доверия, согласитесь, удается далеко не всем и не всегда. Если руководитель и его личный секретарь сработались, то очень часто потом какоето время – иногда весьма и весьма длительное – идут по карьерной лестнице в тандеме. Знаю несколько примеров, когда личный секретарь или помощник руководителя трудились в этих должностях очень долго и уходили с этих должностей на пенсию одновременно со своими руководителями. Хотя, конечно, эти примеры более характерны для прошлых, советских времен. В наше динамичное время, когда перед каждым человеком открывается немало возможностей для самореализации, многие молодые женщины рассматривают работу секретаря как промежуточную, дающую возможность изнутри узнать компанию, а затем перейти в ней на какуюто иную работу, более привлекательную для данного человека.
Ольга Новикова:
Это некритичный показатель для нас и наших клиентов. Определяющее здесь – адекватная реакция у сотрудника на поставленные задачи и качество выполняемой работы. Можем привести реальный пример другого нашего клиента, где работают два ассистента руководителя с разницей по возрасту в 30 лет.
В каком возрасте Вы, на Ваш взгляд, работали / работаете / будете работать максимально продуктивно?
Елена Божченко:
Достаточно сложно объективно оценить себя со стороны. Думаю, что должен присутствовать «внутренний ритм» и нормальный баланс между работой и отдыхом, тогда и работаться будет эффективно в любом возрасте.
Евгений Грива:
Пока ощущаю, что, как хороший выдержанный коньяк, становлюсь только ценнее – опытнее, мудрее. А энергетику, драйв, оптимизм и современные знания стараюсь поддерживать спортом и повышением квалификации.
Татьяна Лукерчик:
Сейчас мне 33 года. Раньше отсутствовал опыт, иногда возникала неуверенность в себе, было незнание того, что могу, страх, что не смогу. И мне кажется, что моя продуктивность растет, увеличивается год от года, приходит и накапливается опыт, как житейский, так и профессиональный. И увеличение продуктивности, я думаю, будет расти еще лет 10–15.
Наталья Нестеренко:
По моим ощущениям – в 35–50. Это знания, опыт, мотивация самореализации и призвания, с высоты своего положения уже можно следовать своим экзистенциальным ценностям и целям. Мое профессиональное кредо – «Развивать людей – увлекательное занятие и величайшая ответственность». Найдя свое место и определившись с профессиональной специализацией, зная людей, можно быть еще более эффективным и принести гораздо больше пользы.
Анатолий Ефремов:
Если есть понятная и привлекательная цель, если есть работоспособная профессиональная команда, если надежны тылы – в любом.
Ольга Новикова:
В любом, при наличии достаточной мотивации на выполнение конкретной работы, способностей выполнить ее качественно.
Елена Стрелкова:
Конечно, есть максимально продуктивный возраст – это 25–35 лет. Но часто бывают исключения из правила.
Назовите, пожалуйста, плюсы и минусы «зеленого» работника и «вечного» сотрудника?
Татьяна Лукерчик:
|
|
Минусы |
Плюсы |
|
«Зеленый» работник |
Опыт не наработан |
Рвение |
|
«Вечный» сотрудник |
Усталость от жизни (физическая утомляемость) |
Ответственность |
Анатолий Ефремов:
Вряд ли я скажу чтото новое: у «зеленого» работника есть стремление, есть желание, как правило, есть неплохая теоретическая подготовка, нет «зашоренности», привязки к правилам и традициям – это его плюсы. Но у него нет опыта, нет навыков, как правило, нет еще умения одинаково легко разговаривать, а тем более, влиять на коллег старшего возраста – это минусы. Что до «вечного сотрудника», то здесь, как правило, все наоборот: есть и опыт, и знания, и умения, но не хватает задора, увлеченности, желания. Тут, если руководитель в работнике заинтересован, нужны особые мотивационные подходы.
Ольга Новикова:
Оба «типа» могут совпасть в одной личности по мере отслеживания его карьеры.
Все мы приходили в профессиональный мир «зелеными» сотрудниками: финансовым аналитиком не рождаются, а становятся.
Существует мнение, что вновь пришедший сотрудник работает лучше и интенсивнее, чем «старички». Скорее всего, этот момент повышенной активности можно отнести к особенностям адаптационного периода сотрудника. О продуктивности его деятельности можно будет судить несколько позже, как и о его сильных и слабых профессиональных качествах.
Елена Стрелкова:
Основные плюсы «зеленого сотрудника» с том, что его можно научить «под свою компанию» и воспитать так, как нужно. Минусы в том, что он ничего не знает и может совершать ошибки. «Вечный сотрудник» уже все знает и умеет, но его очень сложно переучить работать подругому. Именно с этим столкнулись многие компании в условиях кризиса – работать постарому уже нельзя, а поновому сотрудники работать не готовы.
Является ли возраст серьезной помехой для карьерного движения по вертикали? В каком возрасте стоит задуматься о «прыжке вверх»?
Елена Божченко:
Возраст не может быть помехой для карьеры, тому достаточное количество примеров из истории. Лучше не задумываться о «прыжках», а наметить цель и планомерно к ней идти, анализируя каждый шаг и рассчитывая силы для нового!
Татьяна Лукерчик:
Не является. На мой взгляд, нужно говорить не о «прыжке», а о методичном постепенном движении по лестнице успеха, когда проходят ступеньку за ступенькой. Хотя и «прыжок» возможен, но здесь, опять же, не возраст важен, а приобретение опыта. Например, сотрудник в одной компании работает долгое время, познает все детали, специфику должности и отрасли, расширяет горизонт своей деятельности, а потом, перестав видеть перспективы своего развития здесь, уходит в другую компанию, значительно повышая свой статус и уровень своего профессионального развития (на руководящую должность, например).
Наталья Нестеренко:
Чем старше человек, тем с большей вероятностью он подходит к собственной карьере с мерками прошлого, которые сегодня совершенно неактуальны. Я хороший специалист, считают они, оптимально выполняю свою работу, следовательно, организация вознаградит меня за это карьерными перспективами, продвижением по служебной лестнице, откроет возможности повышения квалификации и пр. И такие люди ждут, что их компания им чтото предложит, а когда этого не происходит и надежды терпят крах, они считают себя обманутыми неудачниками. Такая позиция практически не встречается у современных молодых людей, которые считают нецелесообразным занимать выжидательную позицию. Все «продвинутые» сотрудники знают, что теперь нужно активно планировать свою карьеру, и что нормальным является не только вертикальное восхождение (в классическом представлении), но и горизонтальная мобильность, и даже нисходящая. Сотрудник сам в ответе за свою судьбу и карьеру, он также отвечает за то, чтобы не застревать долго на одном месте, например, накапливая опыт. Когда человек годами приобретает односторонний опыт, он становится уязвимым; к сожалению, это проблема многих «возрастных» служащих. Прыжок вверх (опятьтаки – насколько?) наиболее реален и оправдан в 30–35 лет. Все объективные и субъективные факторы этому способствуют. Кстати, нередки примеры слишком раннего карьерного взлета, приводящего к досрочной демотивации, потере смыслов, профессиональному выгоранию и цинизму.
Анатолий Ефремов:
Согрешу против истины, если скажу, что не является. Во всяком случае, в банковском секторе. Каждый рекрутер подтвердит, что при подборе руководителя любого уровня банки, как правило, выставляют 40–45 лет как предельный возраст. Исключения, конечно, случаются, но, как правило, только с лицами, выросшими в организации, сделавшими в ней карьеру. О «прыжке вверх», если к тому есть стремление, следует думать всегда. Как правило, служебный рост у человека идет постепенно: вверх по ступеням карьерной лестницы. Но покорять новые этажи становится значительно сложнее после 45 лет. Поэтому для тех, кто не хочет застрять на невысоких этажах своей карьеры, следует готовить прыжок до этого возраста.
Ольга Новикова:
В личностноориентированных компаниях, где эффективность работы предприятия напрямую связывается с максимальным раскрытием потенциала индивида, – такая проблема отсутствует в повестке дня. В современных реалиях мы ставку делаем на индивидуальность, на внутреннюю зрелость человека и готовность к определенным шагам, готовность нести ответственность за них.
Елена Стрелкова:
Для карьерного роста нет возрастных границ. Либо у сотрудника есть потребность в росте, либо ее нет, и тогда не нужно тянуть сотрудника, так как нужного результата это не даст.
Ева Викентьева:
Карьера может складываться поразному, многие движутся плавно – ступенчато, по спирали, вертикально. В этом случае каждый карьерный шаг является закономерным. Если говорить о «прыжке», то для того, чтобы он был результативным, необходимо иметь основания – опыт как фундамент и / или глубокую психологическую готовность. Важно, чтобы все было гармонично. Если прыжок ранний или неподготовленный, то последствиями могут быть внутренний дискомфорт и, как следствие, – внешние проблемы.
Кесарю – кесарево… В каком возрасте какие профессии «к лицу», а какие нет?
Татьяна Лукерчик:
Все работы хороши – выбирай на вкус, главное – соответствие работы и психологических характеристик.
Наталья Нестеренко:
Лично меня, как специалиста в области управления человеческими ресурсами, немного удивляют сорокалетние мужчины, работающие, например, на позициях штатных тренеров компаний (хотя на самом деле это большая редкость). Но это всего лишь частное мнение! А вот двадцатилетние девушкируководители зарекомендовали себя очень даже ничего… Прекрасное образование, драйв, жесткость, четкость, космополитичное мышление, яркий бизнесстиль (хотя зачастую видны маркеры юношеского максимализма). Тут, знаете ли, дилемма между быть и казаться…
Анатолий Ефремов:
Сложный вопрос. В странах западных демократий с юных лет внушают людям, что важно иметь работу и профессионально ее делать, тогда и жизнь будет достойной. Любая хорошо сделанная работа заслуживает уважения и поощрения, и не важно, сколько лет работнику, ее выполнившему. Разделяю данную позицию. Однако есть профессии, в которых возрастные ограничения имеют право на существование. Недавно в Сергиевом Посаде увидел среди работников МакДональдса женщину предпенсионного возраста – она явно диссонировала в молодежной команде. Вряд ли органично будеть смотреться сотрудник банковского фронтофиса, которому за пятьдесят. Вместе с тем не могу не сказать, что если и работник МакДональдса, и менеджероперационист банка в возрасте, но на равных с молодыми работниками справляются с производственными нагрузками, выполняют плановые задания и получают от работы удовлетворение, то вряд ли таких работников уволят «по возрастным показаниям». Да и сказать, что им в их возрасте их профессия не к лицу – не повернется язык.
Ольга Новикова:
Можно переиначить вопрос и сделать его риторическим: Какое лицо мне к лицу? Именно то, которое я для себя желаю и с каким я готова идти по жизни!
Ева Викентьева:
Важно, насколько человек находится в гармонии с профессией, в полной ли он мере интегрирован в рабочую ситуацию, получает ли удовлетворение от работы, достигает ли поставленных целей. Если рассуждать о внешнем впечатлении, то меньше внутреннего доверия (что, возможно, неоправданно), к очень молодым руководителям или экспертамконсультантам. Дискомфорт возникает также в ситуациях, когда ожидания расходятся с реальным внешним образом специалиста. Но этот эффект может быть сглажен за счет серьезной и профессиональной работы специалиста.
Расскажите, пожалуйста, о Вашей компании – каков средний возраст ее сотрудников? С чем это связано?
Татьяна Лукерчик:
Наша компания молодая, ей всего один год. Но создана она на базе предприятия, работающего с 2001 года.
Количество сотрудников –
20 человек. Средний возраст –
36 лет. Минимальный 24 года, максимальный – 59 лет.
Анатолий Ефремов:
Численность сотрудников Банка составляет около 3000 чел., при этом в региональных подразделениях банка работает две трети личного состава. Ясно, что в нашем коллективе работают представители разных возрастов: есть ребята, только что закончившие вуз, а, скажем, одному из наших старейших работников – бессменному коменданту зданий центрального офиса Л.Ф. Феофановой – уже за семьдесят, но силы, опыт и неуспокоенность как жизненное кредо позволяют ей оставаться в строю. Сотрудников в возрасте до 30 лет у нас более 53%, еще 25% – сотрудники до 40 лет, и 15% – это сотрудники, возраст которых до 50 лет.
Ольга Новикова:
В нашей компании собралась молодая команда со средним возрастом 25 лет. Связано это отчасти с характером компании, как структурно, так и духовно молодой и очень динамичной. Отчасти это получилось случайно. Но я уверена, что в течение года эта картина может легко измениться, так как мы открыты ко всему для нас новому и интересному.
В других компаниях, возможно, это подругому, но все чаще мы сталкиваемся с тем, что возрастные границы становятся условными и постепенно стираются, возрастные ожидания работодателей теряют свою актуальность. Сейчас ищут и хотят видеть другое, большее, чем «статистические данные».
Елена Стрелкова:
В нашей компании работают сотрудники совершенно разных возрастных категорий, от 21 до 50 лет. И нельзя сказать, кто из них эффективней – у каждого есть свои преимущества.
Ева Викентьева:
В СБ Банке средний возраст сотрудников – 31 год. В коллективе в адекватной пропорции присутствуют и молодые сотрудники, которых мы развиваем, и опытные, проверенные временем специалисты. В основном – сотрудники, находящиеся в наиболее продуктивной фазе своего развития. Это принципиальный подход, создающий внутреннюю гармонию.
С возрастом характер меняется – это факт. А если говорить о конфликтности / неконфликтности – в каком коллективе, повашему, возрастает риск быть втянутым во внутрикорпоративные интриги – в том, где преобладают сотрудники
а) молодые (до 25 лет),
б) среднего возраста (от 25 до 40 лет),
в) умудренные опытом (от 40 лет и старше)?
Почему?
Елена Божченко:
Риск быть втянутом во внутрикорпоративные интриги есть в любом возрасте. В основном «жертвами» становятся сотрудники коллектива, в котором руководством поддерживаются «такие» взаимоотношения.
Татьяна Лукерчик:
На мой взгляд, нельзя ставить конфликтность / неконфликтность в зависимость от возраста. Конфликты в организации и внутрикорпоративные интриги, скорее, зависят от корпоративной культуры, от несформированности (непрозрачности) целей, от плохой структурированности компании, а также от личности руководителя.
Наталья Нестеренко:
Работа для одних удовольствие, для других бремя, для третьих социальный статус, для четвертых – доход или возможность выжить. В целом смысл и значимость работы зависит от жизненого этапа, на котором мы находимся. Это как в Древнем Китае, где жизнь делили на три периода: время учебы, время борьбы и время обретения мудрости. Отсюда и корпоративные битвы 30–40 лет. Чтобы в этом возрасте быть адаптивным, важно плавно завершить с фазой экспансии (от 20 до 40 лет), целью которой было найти свое место в жизни. И если место не найдено – что теперь? Или есть стремление к расширению влияния и власти, или сдержанность, наставничество, вкладывание себя в других. Как отмечают многие коллегиконсультанты, в личных беседах многие менеджеры признавались во внутренней неуверенности на этом возрастном этапе, страхе, что «более вышестоящее» начальство может это заметить и пр. Убывает внутренняя удовлетворенность, доставляемая работой. Иногда она может компенсироваться политическими играми в ущерб общей эффективности… В некоторых случаях, увы, и человек за пятьдесят может стать помехой для организации – например, как противник инноваций, изменений и пр. «Мы это уже проходили, ничего хорошего из этого не вышло…» Возможны цинизм, конфликтность, насмешки в отношении более активных, успешных молодых коллег.
Анатолий Ефремов:
Потенциально конфликтоопасным является коллектив, в котором отсутствует авторитетный, пользующийся уважением лидер или, наоборот, помимо формального, есть еще и неформальный авторитетный лидер. Вот тогда конфликт весьма вероятен. И возраст сотрудников в этом случае играет, на мой взгляд, второстепенную роль.
Ольга Новикова:
В коллективе любого состава и возраста могут развиваться подобные тенденции при недостаточной организованности процесса, в условиях неграмотной кадровой политики.
При наличии команды, общего видения цели компании, четких задач и планов конфликтные, деструктивные ситуации возникают крайне редко. Скорее в команде могут быть жаркие идейные споры, но также относящиеся к общему делу.
Елена Стрелкова:
Участие в конфликтных ситуациях чаще происходит от неопытности, реже зависит от характера сотрудника. Так как наша компания старается не принимать на работу специалистов с «конфликтным характером», то чаще конфликты возникают изза нехватки знаний и мудрости.
Поделитесь, пожалуйста, Вашим опытом в стимулировании работы помощников и секретарей разных возрастов. В каком возрасте эффективнее кнут, а в каком пряник?
Татьяна Лукерчик:
В любом возрасте причастность всех сотрудников, в том числе и помощников, и секретарей (независимо от возраста) играет огромную роль. Каждый сотрудник должен иметь понимание своей роли в компании, обладать видением перспективы и разделять общие цели и ценности. «Я знаю, куда мы идем, я принимаю непосредственное участие в этом движении, и я нужен и важен компании».
Наталья Нестеренко:
Скажу в целом о мотивационных стимулах – «прянике» и «кнуте». Наверное, кнут более эффективен в ситуациях нестабильных (личных и организационных) – когда сотрудник боится чтолибо потерять, в других же случаях действуют классические законы, свойственные различным возрастным группам по потребностям, мотивам, целям и пр. Кому драйв и инновации, кому стабильность. Если с положительным подкреплением все болееменее понятно, то некоторым руководителям, слишком увлекающимся наказанием, следует знать, что, кто бы ни был перед вами, личный помощник, секретарь и т.п., пользуясь отрицательным подкреплением, вы получите лишь только то, что просите, но не больше, то есть – минимальную эффективность. Люди же, получающие положительное подкрепление, достигают больших результатов, так как работают в полную силу своих возможностей.
Анатолий Ефремов:
В молодом банковском коллективе и помощники, и секретари руководителей достаточно молоды. Как правило, никто из молодых людей, которых мы берем на должности секретарей, не рассматривает свое «секретарство» как работу на всю оставшуюся жизнь, а относится к ней как к определенному стартовому или промежуточному этапу своей карьеры. Исходя из этого мы и строим их мотивацию. Секретариреференты у нас либо получают высшее образование, либо имеют возможность пройти подготовку в учебном центре банка по специальным программам планирования карьеры.
В должности секретаря они работают, как правило, дватри года. Хорошо зарекомендовавший себя на этой работе секретарьреферент, закончив вуз или успешно пройдя подготовку в УЦ, переводится на работу по специальности или в соответствии с переподготовкой в другие подразделения банка. И у нас уже есть примеры, когда личные помощники и секретариреференты дорастали до уровня руководителей самостоятельных структурных подразделений. Это — основной стимул для секретарейреферентов банка. Но не единственный. Все виды материального (премии) и морального (благодарности, ценные подарки, почетные звания) поощрения, предусмотренные для сотрудников банка, успешно используются для стимулирования работы помощников и секретарей.
Ольга Новикова:
Позвольте Вам привести слова клиента из одной нашей с ним неофициальной встречи. Как мне кажется, его слова очень красочно и с нотой юмора отвечают на данный вопрос и в целом показывают его позицию, как руководителя, по отношению к сотрудникам.
«Мои ассистенты – не «собаки Павлова», а уважаемые личности, которые участвуют в выстроенном мной оркестре и поддерживают и дополняют мою активность. При адекватном материальном стимулировании основная мотивация – это понимание ими их незаменимости в нашей команде, которая зависит ровно от усилий всех игроков».
Елена Стрелкова:
Стимулирование сотрудника очень индивидуально – одни реагируют на критику, другие на похвалу. В нашей компании при приеме человека обязательно проводится тестирование и для каждого сотрудника вырабатываются свои способы мотивации – критика, карьерный рост, престиж, благоприятные условия и т.д.