Принятие решения – это всегда ответственность, и к ней надо быть готовым

Принятие решений (и собственных, и чужих) – это всегда непросто. О том, как уменьшить риски принятия неверного решения, что делать, если Вы не согласны с окончательным решением и как выявить ответственное за принятие решения лицо, расскажут герои нашего августовского номера  Марина Букалова, генеральный директор, авиакомпания «Скай Экспресс»; Людмила Ошева, секретарь­референт генерального директора, ОАО «Мотовилихинские заводы»; Режис Ломм, глава представительства, Pfizer в России

Как в Вашей компании принимаются решения – тактические, – стратегические?

Марина Букалова:

Стратегические решения в «Скай Экспресс» принимаются акционерами компании на основе всестороннего анализа, проведенного менеджментом авиакомпании. Сроки принятия решений максимально короткие. Если цель понятна всем – и менеджменту, и владельцам, ее достижение – дело времени и техники. Ответственность же за тактические решения лежит на топ­менеджменте, и в основном на генеральном директоре, который в принципе несет полную ответственность за судьбу проекта. Тактические решения принимаются после полного изучения проблемы, тенденций и прогнозов рынка в результате коллективного обсуждения, черту под которым подводит гендиректор. Очень редко тактические и стратегические решения принимаются интуитивным способом, «на знаниях и опыте» определенных руководителей. В основе решения – научно­обоснованный подход, с обработкой большого массива информации и анализом максимального количества факторов.

Людмила Ошева:

Принятие стратегических и тактических управленческих решений считается исключительно творческим процессом, в котором человеку отводится главенствующая роль, а качество решений напрямую определяется его квалификацией и опытом. Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает, куда идти.

Стратегические решения направлены на то, чтобы обеспечить компании долгосрочную благоприятную стратегическую позицию. На нашем предприятии все стратегические решения принимаются в процессе обсуждения вопросов специалистами на совещании у генерального директора.

Тактические решения – это решения, направленные на координацию деятельности подразделений компаний в среднесрочной перспективе (обычно от квартала до года). Фактически, тактика – это решения о том, кто, что и в рамках какого бюджета должен делать в ближайшее время.

Эффективное согласование стратегии и тактики возможно только при наличии качественной информационно­аналитической поддержки, которая обеспечивает менеджеров всех уровней адекватной информацией о положении компании, ее внешнем и внутреннем окружении и о соответствии показателей работы компании стратегическим и тактическим задачам. Поэтому все тактические решения на нашем предприятии принимаются совместно со стратегическими. На предприятии есть свой КИП (Корпоративно­информационный портал) и все наши менеджеры имеют доступ к необходимой информации.

Как Вы видите идеальную картину принятия решений в компании – сколько времени должна занимать эта процедура, какое количество сотрудников должны в нее вовлекаться и кто за все в ответе?

Марина Букалова:

Процесс принятия решений должен быть максимально понятным, простым и коротким. Время на изучение проблемы или вопроса, оценку собственных возможностей и прогноз результата должно занимать не более недели. Это связано в первую очередь с динамикой рынка, поэтому реакция должна быть быстрой. В процесс необходимо вовлекать руководителей подразделений, количество которых не должно превышать 4–5 человек. В противном случае можно потерять концентрацию и упустить ценное предложение. Ответственность за проект несет руководитель подразделения, которому поручено задание или в чьей сфере деятельности лежит большинство вопросов по проекту.

Людмила Ошева:

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:

Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми.

По уровню принятия различают управленческие решения, затрагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников. Принятие решения является главным звеном – это творческий этап. Но принятие решения – это лишь полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его.

Принятие решения производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач.

Итак, управленческое решение – это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить в структуре Вашей компании, в функционале отдельных сотрудников, в психологическом климате коллектива для того, чтобы процесс принятия решений был более эффективным?

Марина Букалова:

Изначально структура компании выстроена очень эффективно. Нет дублирования функций, один сотрудник может выполнять несколько разных по своей природе задач, генерация идей и предложений происходит на всех уровнях производства. Психологический микроклимат в команде на том уровне, когда длительные рабочие отношения, в течение более 2­х лет работы к команде, превращаются почти в семейные узы, благотворно сказываясь на общем производственном процессе. Понимание на уровне идеи, путей реализации для людей, разделяющих ценности компании, ее идеологию и стратегию – все это составляющие успешного бизнеса.

Людмила Ошева:

Изменения в структуре предприятия у нас уже происходят, это очень сложный и длительный процесс, при котором идет оптимизация численности персонала, реорганизация малых дочерних предприятий и присоединение их к более крупным и т.д.

В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство – эффективность – психологический климат.

Более эффективно для принятия решений, я считаю, отыскать модель или аналогию, которая поможет лучше разобраться в сущности поставленной проблемы, представить ее в виде диаграммы, схемы.

Задавайте как можно больше вопросов – правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.

Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения.

Посоветуйтесь с кем­нибудь перед принятием окончательного решения.

Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логического мышления в анализе проблемы остается главной.

Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по­другому.

Известно, что личность, принимающая окончательное решение, часто «в тени». Назовите, пожалуйста, плюсы и минусы компании с «серым кардиналом» во главе.

Марина Букалова:

Такое бывает часто, но не в «Скай Экспресс». Окончательно решение всегда за генеральным директором, но оно основано не на простом авторитаризме, а на глубоком понимании бизнеса, проекта, процессов в отрасли и оценке каждого конкретного проекта, предложения. Минус в случае с «серым кардиналом» – это неверие в своего decision maker’a и, как следствие – снижение инициативы и личной ответственности за порученное дело.

Людмила Ошева:

Серыми кардиналами можно назвать людей, которые, не обладая реальной властью, зачастую не имея необходимых полномочий, тем не менее способны эффективно влиять на принятие решений, на атмосферу в компании, на действия отдельных лиц и организации в целом. В том или ином виде они присутствуют во многих компаниях. Несмотря на «серый цвет», кардиналы могут играть как положительную, так и отрицательную роль для компании.

Примеры положительного влияния

1. Классический пример для российского бизнеса, когда у руководителя по ряду причин нет навыков, знаний, образования и прочего для грамотного выстраивания своего бизнеса. Но он обладает очень важными качествами – харизмой и энергией. Действия и приказы такого руководителя часто вызывают состояние, близкое к шоку, но если в компании есть человек, способный умно управлять этой «ядерной» энергией, то наблюдаются рост и развитие компании, вопреки, как может показаться со стороны, здравому смыслу.
2. В другом случае формальный руководитель – первое лицо, директор, президент – творческая личность. Рядом с ним есть человек, прекрасный менеджер, который реально руководит компанией. Это может быть эффективно, если между этими двумя людьми существуют хорошие отношения.
3. В компании, где личностный рост и развитие человека ни во что не ставятся, находится человек, руководитель отдела, для которого это очень важно. В своем отделе он создает определенный микроклимат и тем самым управляет климатом внутри компании в целом, постепенно меняя мировоззренческую позицию первых лиц. Но, к сожалению, часто деятельность серых кардиналов отражается на бизнесе негативно.

Примеры отрицательного влияния

1. Одна компания заказала нам тренинги с целью научить продавцов искусству продаж, побудить их «работать хорошо», «повысить результаты продаж». Выяснилось, что опыт продавцов, работающих в компании, – от 7 до 15 лет. Ситуация выглядела довольно странно. Когда мы начали работу, выяснилось, что в группе из 18 человек есть двое, которые своим поведением парализовали работу всей группы. Эти двое давали 70% прибыли компании, и руководство боялось их трогать. Были разработаны и внедрены рекомендации, направленные на нейтрализацию негативных действий со стороны этой парочки. И произошло чудо – все стали работать, причем прекрасно.
2. В другом случае рядовой сотрудник, прекрасно знающий своего президента, умел мельком, при «случайной» встрече найти нужные слова, которые можно сравнить с выстрелом в горах. Практически всегда за этими словами следовал сход лавины. Президент принимал нужные для серого кардинала решения. Или начинал сильно сомневаться в своем первоначальном решении и в результате корректировал его.
3. Яркий случай, когда серым кардиналом выступил «хороший знакомый», приглашенный владельцем на руководящую должность. Знакомый пользовался аномально высоким доверием руководства. В компании формировался совет директоров на конкурсной основе. Шел жесткий отбор, но президент в обход конкурса ввел этого человека со стороны, сославшись на то, что хорошо его знает. Во время испытательного срока тот никогда не отчитывался о проделанной работе, в отличие от остальных набранных сотрудников, вносил изменения в действия компании исходя из собственного видения и собственных интересов. В результате через месяц компания получила миллионные убытки. Этого сотрудника уволили, и в течение нескольких месяцев еще несколько миллионов долларов потерялись.
4. Каков прогноз по поводу будущего серых кардиналов? Практика показывает, что по мере перехода бизнеса на цивилизованные рельсы, когда менеджмент из стихийного превращается в регулярный, поведение серых кардиналов меняется. Исчезают грубые техники воздействия. Например, неприкрытая манипуляция, шантаж, угроза. Приятно видеть, что по мере роста сознательности сотрудников, прозрачности отношений, четкости распределения функций и обязанностей, ясности целей, создания и поддержания корпоративного духа количество «отрицательных» серых кардиналов и их «ядовитость» резко сокращаются, стремясь к нулю.

По каким признакам можно определить лицо, принимающее решение?

Марина Букалова:

Главные признаки лица, принимающего решение, – всегда достаточное количество обоснованных аргументов, озвученных путей реализации проекта, ну и, безусловно, готовность взять на себя ответственность.

Людмила Ошева:

Лицо, принимающее решение, обычно обладает определенным уровнем знаний и опытом, которые помогают ему при рассмотрении имеющихся вариантов.Лица, принимающие решения, должны предвидеть последствия своих действий и определять вмененные издержки, связанные с принятыми ими решениями.

Естественно, национальные особенности нашей страны, которую и умом понять не просто, накладывают уникальный отпечаток на все бизнес­процессы как в государстве, так и в каждой конкретной компании. Какие особенности принятия решений российским менеджментом Вы можете отметить? В чем наша сила, в чем наша слабость?

Режис Ломм:

На мой взгляд, в оценке российской бизнес­среды следует избегать категоричности и обобщений. Практика показывает, что она отнюдь не однородна: есть немало компаний, где бизнес­процессы выстроены по западным образцам, в системе их контроля и оценки эффективности используются принятые в развитых странах модели. Поэтому особенных отличий от других стран в ведении бизнеса практически не наблюдается. То же справедливо и в отношении процесса принятия решений: ему предшествует тщательный анализ бизнес­среды, потенциальных рисков, угроз и выгод, обсуждение возможных вариантов развития ситуации со специалистами разных профилей, словом, «прозападные» компании в целом используют тот же сценарий, что и крупные международные холдинги. Небольшие нюансы действительно есть (как и в любой другой стране) – русскому характеру присущ творческий, неожиданный подход, казалось бы, к самым обычным вещам. Сегодня я встречаю немало молодых российских специалистов, которые, с одной стороны, обладая истинно «американской» амбициозностью, целеустремленностью, ориентацией на успех, «европейской» осторожностью и продуманностью, в то же время способны мыслить более гибко и нестандартно, вместо привычных шаблонов находить оригинальные решения.

Безусловно, есть и другая категория российских компаний, которые пока еще не готовы к прозрачным деловым отношениям, построенным на принципах открытости и соблюдения договоренностей и правил. Уход в «серые» схемы и желание «поймать рыбку в мутной воде», на мой взгляд, не могут привести к серьезному успеху, и объем рисков гораздо выше потенциальной пользы.

Думаю, с течением времени и развитием рынка эти явления исчезнут. Пока же процесс принятия решения в таких компаниях (как правило, небольших) носит столь же закрытый характер, как и сам бизнес, и часто напрямую зависит от субъективного мнения лица, возглавляющего компанию, а не от объективного анализа ситуации и проекта.

Марина Букалова:

Главная русская особенность: быстрое принятие решения по рисковым проектам. Это, после «авось проскочим», наше второе «русское» – в омут с головой.

Людмила Ошева:

Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства над экономикой, протекционизм правительства  по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера – сильную личность и т.п.

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

• индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;
• примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;
• Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

(Cм. сравнительную таблицу)

Какое самое серьезное решение Вы принимали за свою карьеру?

Марина Букалова:

За достаточно недолгую карьеру самое серьезное решение для меня было стать руководителем «Скай Экспресс» – первого и пока единственного низкобюджетного перевозчика в России. Это был высокий, но просчитанный риск, реализовать это решение для меня – дело чести.

О том, как правильно принимать решения (досчитать до десяти, отложить на утро, выписать плюсы и минусы, посоветоваться с окружающими, положиться на интуицию, уповать на благосклонность судьбы, заключить договор с дьяволом и т.д.), слагаются легенды. Поделитесь собственным опытом – какие методы наиболее эффективны?

Режис Ломм:
Решив большое количество непростых вопросов, приходишь к тому, что универсальных способов не существует, и для принятия оптимального решения проблему лучше с самого начала классифицировать, чтобы понять, как лучше с ней работать. Я бы посоветовал следующие варианты.

– Самый очевидный способ избежать ошибки и предотвратить возможные риски – знакомый всем SWOT­анализ. Потенциальное решение задачи оценивается с точки зрения существующих рыночных угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Такой сбалансированный подход, разумеется, не даст 100% гарантии верности найденного решения, но значительно повисит вероятность его успешности.

– Если задач много, а время на их решение ограничено, нужно выделить приоритеты. Есть немало способов эффективно это сделать, возможно, самый простой и понятный – матрица Эйзенхауэра. Все задачи распределяются в системе координат из двух осей – «срочность» и «важность» (задачи классифицируются как срочные, но не важные, важные, но не срочные и т.д.). В верхнем правом углу оказываются важные и срочные задачи, за них и следует приниматься в первую очередь. Для того чтобы успешно разобраться с оставшимися делами, особенно с неважными, следует вспомнить о делегировании и перепоручить решение сотрудникам, обозначив контрольные точки проверки и параметры успешности.

– Когда проблема многофакторная и не совсем понятно, с какого края подобраться к ее решению, поможет «метод пирога»: задача делится на несколько частей, каждая из которых сама по себе сложности не представляет. Выписываем все на листок бумаги и начинаем последовательно решать, не забывая вычеркивать сделанное. Уже после первого зачеркивания ситуация упрощается.

– Если требуется оригинальное, нестандартное решение, то ничего лучше «мозгового штурма» еще не придумано. Причем приглашать к участию можно и даже желательно не только профессионалов, но и людей «не в теме» – возможно, как раз их незашоренный стандартами и штампами мозг выдаст наилучший вариант.

И, наконец, самое главное: принятие решения – это всегда ответственность, и к ней надо быть готовым. Универсальных советов о том, как выработать в себе эту готовность, боюсь, дать не смогу – зачастую способность к принятию сложных решений, сопряженных с определенным риском, обусловлена наличием определенных личностных черт, которые как раз отличают прирожденных руководителей. Они способны принимать грамотные решения на основе профессиональной интуиции, в основе которой, конечно, лежат годы обучения, практики, персональной истории побед и ошибок. Возможно, отсутствие боязни сделать ошибку и готовность к ответственности за нее – и есть ключевой компонент в непростом процессе принятия решений.

Марина Букалова:

Принятие решений не терпит однозначного подхода и совсем не терпит сделок с дьяволом. Это всегда комплексный подход – «переспать с идеей», посоветоваться со специалистами, выписать все плюсы и минусы. Технология SWOT­анализа еще никому не повредила. И такие своты нужно делать почаще для разных проектов. А единого правила или золотой середины все равно нет, это как в пословице: «знал бы прикуп – жил бы в Сочи».

Людмила Ошева:

Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Для целей нашего изучения не столько важно само решение, сколько важен способ его принятия. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.

Логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения.

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.
Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.
Этап 3. Произвести поиск вариантов решения проблемы.
Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.
Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.
Этап 6. Выполнить решение.

Принимать чужое решение – подчас не проще, чем собственное. Что делать, если Вы не согласны с окончательным решением? Чего категорически нельзя делать в подобных случаях?

Марина Букалова:

Если есть хотя бы малейшее сомнение при принятии решения – его нужно отложить для более тщательной проработки. Чего нельзя допускать так это скоропалительных выводов и безусловного принятия. Нужно всегда оставлять место для сомнения.

Людмила Ошева:

Оценки чужих действий и решений я всегда даю неформально, в завуалированной форме, чтобы не задеть личное и профессиональное достоинство человека.

Кому из исторических личностей Вы бы слепо доверились в принятии жизненно важных решений? А кому – ни при каких условиях?

Марина Букалова:

Это Петр I и Петр Столыпин. Один – реформатор­государственник, второй – стратег­экономист. Марксу – точно. Его «Капитал» сегодня актуален как никогда. А вот кому бы я не доверилась – это дилетанту, неважно, кто он, историческая личность или неизвестный клерк.

Людмила Ошева:

Слепо бы доверилась Суворову Александру Васильевичу.
Суворов оказал сильное влияние на развитие военного искусства в России и на Западе не только как талантливейший мастер тактики, но и как выдающийся стратег своего времени. Несмотря на все подвиги, Суворов был лишен свободы действий. Он с настойчивостью добивался самостоятельности в командовании войсками. Однако полной власти Суворов так и не получил, ему всегда мешали то Потемкин, то Екатерина I, то Павел. Во многих победах, которые были одержаны по плану и под руководством Суворова, его пытались представить как тактика, но не как стратега. В период расцвета полководческого таланта Суворова во всех европейских армиях господствовала кордонная стратегия. Она характеризовалась равномерным развертыванием сил и средств на театре военных действий с целью одновременного обеспечения своих коммуникаций и всех направлений, имевших какое­либо военное назначение. Суворов считал, что линейная тактика и кордонная стратегия являются прямым тормозом в развитии военного искусства. Роль Суворова в том, что он создал новые, более эффективные, формы стратегической борьбы, которые потом были переняты многими полководцами Западной Европы.

Не доверилась бы ни при каких условиях Гитлеру. Гитлер – коварный стратег, который понимал все тонкости боевых действий; стратегия Гитлера – это путь к катастрофе. В кризисных ситуациях Гитлер впадал в невменяемость и сумасшествие: «Гитлер еще и архитектурой бредил. Он жил в мире игрушечных домиков. Он был поглощен все новыми и новыми проектами. Коридоры и залы его канцелярии, резиденций, командных пунктов и убежищ были заставлены макетами зданий. Когда над бомбоубежищами Берлина уже грохотали советские танки, он вносил новые изменения в проект центральной берлинской магистрали, на которой собирался принимать парад победы...