Быть незаметной, но незаменимой

Быть незаметной, но незаменимой – такое кредо избирают для себя сотни представителей секретарского дела.  Потенциально это возможно только в том случае, если между секретарем и его боссом установились особо тонкие отношения – построенные на доверии.

По статистике, современные руководители доверяют своим подчиненным максимум на 80%. При этом подчеркивается, что это чрезмерно завышенный лимит доверия. «Доверять можно только, зная особенности мышления, сильные и слабые стороны каждого работника, контролируя лояльность каждого сотрудника – этого вполне достаточно для профилактики назревающего конфликта интересов» – такова позиция современного менеджера. Показатели доверия сотрудников к боссу тоже не впечатляющи: по результатам последних исследований, только 60% респондентов заявили, что могут полностью доверять начальству, а 21% помощников считают, что его руководители не заслуживают доверия.

Гуру менеджмента подчеркивают, что корпоративное доверие давно перестало быть формальной категорией,   став ключом к эффективности работы каждого сотрудника и организации в целом. Понятие доверия к коллективу, к руководителю лично или к организации в целом, во многом пересекается с лояльностью к компании или же с уважением к непосредственному руководителю. Давно доказано, что нелояльный сотрудник, не видящий цели повышать свою эффективность ради организации, не уважающий своего руководителя, но по какой­то причине держащийся за занимаемую должность, сводит свою работу к  дежурному выполнению функций, не проявляет ни малейшей инициативы.  «Я ради успеха компании готов буквально жить на работе, а ее руководитель даже мне не доверяет» – при таких обстоятельствах маневры обиженного сотрудника фактически непредсказуемы и  риски в этом случае – прежде всего репутационные – высоки.    Опасность возрастает вдвойне, если этот сотрудник – секретарь первого лица компании, имеющий доступ к большому объему стратегической информации и ответственный за представительские функции.

На рынке труда работодатель, читая  резюме – «упаковку» – и оценивая покупку «товара» не получает никаких иных гарантий «качества» потенциального сотрудника, кроме как его собственной рекламы – самопрезентации. Принимая решение о приеме на работу именно этого кандидата, работодатель уже демонстрирует доверие к нему – как к профессионалу, который справится именно с этим набором обязанностей и который обладает в данном вопросе наибольшей компетентностью. Потенциально именно на старте совместной работы уровень доверия, как правило, высок, а далее сценарий может развиваться по трем направлениям: доверие растет, доверие падает, доверие остается на прежнем уровне. Но на деле именно на первом этапе работы можно столкнуться с самим высоким уровнем недоверия к себе. В западных компаниях доверие воспринимается как предпосылка возникновения отношений вообще. Для наших менеджеров, напротив, характерна презумпция недоверия – изначально новому сотруднику доверяют гораздо меньше, нежели проверенному старожилу и патриоту компании, и новичкам доверие приходится буквально завоевывать. И пока российские руководители тратят время на выстраивание доверительных отношений, западные «топы» уже активно работают. Виной тому – российский менталитет «Фомы неверующего». Зато, когда доверие наконец­то завоевано, ценность этого события сложно переоценить: многомиллионные кредиты могут предоставляться только под честное слово одного из участников переговоров.

Секретарь, как и любой другой сотрудник компании, не может оказаться в стороне от общекорпоративных процессов, которые оказывают влияние на уровень доверия. Но в отличие от прочих сотрудников для него установить доверительные отношения с руководителем – задача первостепенная. В этом микроколлективе только два сотрудника – секретарь и его руководитель, который должен видеть в секретаре именно своего помощника номер один, а не «говорящую голову в приемной».  Первым шагом на пути, цель которого – завоевать доверие, – уверенность каждого сотрудника в том, что он лично вносит весомый вклад в работу компании. Механизмы демонстрации этого – непосредственно в руках руководителя, который доводит этот посыл до персонала через систему вполне прозрачных механизмов. Это может быть большая самостоятельность, отказ от жесткого контроля, гибкий график работы, набор бонусов за успешные результаты и прочее. Чтобы босс начал доверять подчиненному, последнему необходимо демонстрировать свой профессионализм – деловито и стильно показать свои профкачества в полной красе. Но это должны быть не только декларации о намерениях, но и показ соответствующих результатов. Обещания не должны расходиться с делом – в деловой среде это ценится очень высоко. 

В результате руководитель начнет доверять вам важные и более интересные поручения, а не только те, что лежат на поверхности работы. Если же шеф замечает, что работа выполняется «от звонка до звонка» по сценарию «просто хожу в офис, делаю свое дело, получаю зарплату», то и отношение будет соответствующим. Заручиться поддержкой своего босса возможно, демонстрируя умение относиться к нему как к личности со своими стремлениями и интересами,  а не только как к своему руководителю, который сплошь состоит из приказов и документов. Другими словами – нужно уметь наладить личный контакт, по большей части именно к этому выводу приходят почти все представители секретарской профессии. Помнить дату свадьбы его родителей, почаще спрашивать, как у него идут дела, предлагать бодрящий чай, если он устал, – именно через такие заботливые мелочи можно перейти на новый уровень отношений.  Со своей стороны руководитель должен быть готов к открытости, которая начинается с прозрачности бизнес­решений и финансового положения компании и заканчивается доступностью топа для обсуждения рабочих вопросов и не только. Впрочем, единой инструкции того, как заполучить доверие, не существует. Есть только рекомендации, как создать благоприятную атмосферу для его развития, а конечный результат зависит от многих факторов. В том числе и оттого, насколько обе стороны соблюдают эти условия. Руководитель, который придерживается жесткого, авторитарного стиля управления вряд ли правильно оценит маневры сотрудника, пытающегося наладить доверительные отношения. Управленец, который не считает необходимым выполнять обещания, не сможет добиться от своего подчиненного обратного – многие указания так и останутся невыполненными в ожидании, пока их отменят. Если начальник днями и ночами говорит о требовательности и принципиальности, но при этом слывет несправедливым боссом и самодуром, вряд ли ему удастся  в  своем коллективе удержать порядочных  работников, ждать от сотрудников объективной оценки деятельности компании и его личности тоже не стоит.

Без понимания того, что твой босс  в любом случае на несколько шагов впереди тебя, не появится уважение и доверие.  Ситуация усугубится при отсутствии других сдерживающих факторов – высокой заработной платы, перспективы карьерного роста или престижности имени компании, секретарь, который неуважительно относится к своему руководителю,  позволит себе выйти за рамки профессионализма.

И будет запущена целая цепочка: потеря доверия к руководителю – уходит доверие к компании – увеличиваются репутационные риски.  Нелояльный сотрудник не сможет внушить внешним клиентам, что эта организация – именно та фирма, с которой стоит сотрудничать. Доверие не может строиться в приказном порядке, и в должностной инструкции тоже нет такого пункта. Чтобы наладить правильные отношения, необходимо быть чутким психологом. Но очень часто конфликт сторон возникает только потому, что стороны не умеют договариваться и не слышат друг друга. Говорить об эффективности коммуникации можно только в том случае, когда отношения между секретарем и боссом переходят из плоскости «начальник – подчиненный» в отношения «коллега­ коллега» или «партнер­ партнер». Сотрудник, который на особом счету у компании, способен к нестандартным решениям, он менее сдержан, более креативен и свободен: за его плечами – надежные тылы, оправдывающие сверхусилия и эмоциональные затраты. Более раскованный работник не боится задавать вопросы и получать обратную связь по выполненной работе. Сотрудник, который понимает, что у него есть перспективы роста в этой компании, имеет весомый стимул, а сам этот факт в целом еще раз доказывает внимательное отношение компании к каждому сотруднику.

Атмосфера доверия должна быть уютной для сотрудника. Для этого вполне логично, что каждая сторона будет придерживаться негласных правил: доверие без панибратства и семейственности – никто не считает нужным давать советы и решать чужие проблемы без обращения за помощью; у каждого есть презумпция невиновности и доверие по общепрофессиональным вопросам (непрофессионалам не место в любом коллективе); тебе доверяют и в прямом смысле этого слова – не опасаясь, что ты выдашь коммерческие тайны конкурентам или продашь журналистам тайны личной жизни своего босса. Отсутствие хотя бы одного из перечисленных условий заставит тебя задуматься – в той ли компании ты работаешь? Довольно сложно выдержать необходимый профессионально уровень доверия именно в небольших российских компаниях, в которых – в противовес большим корпорациям, ориентированным на западные нормы ведения бизнеса, – принято не столько работать, сколько «дружить», а понятие «профессионал, которому можно доверить сложное дело» заменяется на «просто он человек хороший». С другой стороны, отсутствие неформальных отношений приведет к тому, что как таковое доверие заменят своды должностных инструкций, корпоративные кодексы и текущие распоряжения.

Переведя доверие в категорию эмоционально­чувственную, понимаешь, что ты можешь доверять человеку или компании в целом только  в том случае, если испытываешь по отношению к ним положительные эмоции. Как категория социальная, доверие тоже получает вполне осязаемые формы. Сотрудник знает, что получит полный объем касающейся его информации, что в последний момент критерии оценки работы не изменят и пр. Руководитель, в свою очередь, не боится, что будет задета его репутация или же аннулирован авторитет.

В межличностных отношениях довольно просто перейти грань из «плюса» в «минус». Стоит секретарю только однажды превысить свои полномочия, забыть о важном поручении руководителя, грубо ответить звонящему в офис, в общем, повести себя непрофессионально и доверие шефа начнет стремиться к нулю. Процент вероятности возврата доверия зависит от прежних заслуг сотрудника и глубины профессионального промаха. Не редки примеры из офисной жизни, когда сотрудник терял доверие шефа после того, как становился более самостоятельным, амбициозным и начинал стремиться к более высокой карьерной позиции. С одной стороны, иметь такого сотрудника – бесспорный плюс, так как человек начинает отходить от механического выполнения своих обязанностей и подает новые идеи и надежды.

С другой – не все руководители смогут смириться с тем, что их безропотный сотрудник посмел «свое суждение иметь». Сотрудник довольно скоро заметит, что не находит больше общего языка с руководителем, отношения станут более натянутыми и конфликтными.

С ревностью относясь к более удачным, подозревая, что подчиненный может стать успешнее его, руководитель может поспешить избавиться от такого сотрудника. По словам специалистов, признаки кризиса доверия в организации заметны невооруженным взглядом: в коллективе царит апатичное настроение, сотрудники теряют интерес к делу, конфликтуют по поводу разделения полномочий и зон ответственности, в целом предпочитая прятаться от поручений по «корпоративным углам». Отсутствие доверие руководителя может вылиться в обиду, и тогда человек готов навредить компании – унеся ее клиентскую базу, сорвав важный контракт или запустив вирус в жизненно важную корпоративную систему. Стоит помнить, что можно вложить огромные суммы в систему мотивации персонала, но один неверный шаг руководителя может навсегда лишить доверия и это может стать настоящей катастрофой для коллектива в целом. В противовес этому – совокупный доход в организациях, где большинство сотрудников доверяют руководству, а начальники – подчиненным,  в три раза выше, чем в фирмах, где царит недоверие.

Для большей части топ­менеджеров отсутствие доверия к подчиненному равно его увольнению. Но априори все руководители делают ставку на то, что у их сотрудников высокий уровень субъективного контроля, не позволяющий выходить за рамки. Они готовы доверять своим подчиненным в исполнении своих полномочий, давать свободу выбора в решении поставленных задач. Но при этом постановку этих задач и контроль качества их выполнения оставляют только за собой. Сотрудник должен понимать всю меру ответственности за самостоятельные ре­шения и осознавать, каковы последствия при излишней самостоятельности. В итоге, получается видимость самостоятельности – руководитель осознает необходимость доверия своим сотрудникам и готов им доверять, но только при условии, что каждое решение будет согласовано с ним.

С другой стороны, отсутствие доверия при разделении полномочий – это способ держать коллектив в постоянном тонусе. В специальной литературе описывается пример, ставший уже классическим: в 1930­годы в России было проведено исследование на материале паровозных бригад. Тогда удалось установить, что самое большое количество аварий и производственных травм происходило именно в тех бригадах, где уровень доверия друг к другу у машинистов и их помощников был очень высок. Сами машинисты объясняли это примерно так: «Как я могу проверять за ним, закрыл он вентиль или не закрыл? Я же ему доверяю!». 

Специалисты по управлению персоналом подчеркивают: доверие и недоверие не могут быть полярными категориями, это равнозначные характеристики и для полноценной работы достаточно определить – где заканчивается зона доверия и начинается зона конструктивного недоверия.  Говоря иначе, должен действовать русский народный принцип «доверяй, но проверяй»: сотрудник будет ощущать, что ему доверяют и при этом знает, что в любой момент его работа может быть подвергнута тотальной проверке. Отпущенная каждому сотруднику доля самостоятельности вполне может совпадать с его положением в иерархической структуре организации.