БАЛАНС ИНТЕРЕСОВ ПРИ НЕПРОТИВЛЕНИИ СТОРОН

Любые переговоры – это всегда путь к компромиссу. Коли согласие – это полное непротивление сторон, как писали классики, то цель переговоров ясна и понятна. А вот ее достижение – уже путь со многими неизвестными. Разные компании и масштаб бизнеса, разные люди и масштаб личности... Так что способность найти взаимоприемлемое решение, счастливо избежав крайней формы проявления конфликта, вполне может считаться победой. Пройти по краю – можно, если знать наверняка универсальный путь к успеху. Пошаговая инструкция – от наших экспертов.

Сергей Федоров – исполнительный директор компании Praktis Consulting & Brokerage (г. Санкт­Петербург). Закончил философский факультет СПбГУ, работал главным редактором, специалистом PR, руководителем отдела развития и продвижения.

Praktis Consulting & Brokerage – часть холдинга Setl Group.Специализируется на консалтинге, брокеридже и управлении инвестициями.
Денис Потираловский, директор розничного направления СЗФО «Фармакор» (г. Санкт­Петербург). Закончил СПбХФА, служил в ВМФ. Начал свою карьеру в должности коммерческого директора аптеки ЗАО Фармакор. В 2000 году возглавил аналитический департамент, с 2008 года – директор розничного направления. СЗФО Фармакор – одна из крупнейших фармацевтических компаний в России, включающая розничную сеть и фармацевтическое производство «Фармакор Продакшн».

Шаг первый. 
«Отсчет часов» начинается с постановки цели Вопросы, на которые стоит ответить заранее: В чем состоят ваши интересы? Каков может быть результат? Чем можно или необходимо поступиться для его достижения?

Сергей Федоров исполнительный директор компании Praktis Consulting & Brokerage

«Нужно четко понимать несколько вещей: статус и полномочия человека, с которым Вы будете общаться, его подлинные интересы – что для Вашего контрагента имеет большее значение и, значит, влияние – время, деньги или уважение партнеров. Чем он, наоборот, готов поступиться. Вы четко должны знать Ваши конкурентные преимущества, презентационные возможности, предложения конкурентов, а также все о компании, с которой собираетесь работать. Более сложные случаи: встречи с неплательщиками и подобные, требуют более тщательной подготовки. Нужно выяснить, кто способен повлиять на контрагента, где бизнес может пересекаться (точки соприкосновения наверняка есть). Городское бизнес­сообщество не такое большое. Лучше всего – найти дружеские связи. Хороши все способы в рамках закона. Впрочем, иногда требуется просто поговорить за жизнь. В крайнем случае, Ваши права можно отстаивать в суде».

Шаг второй. 

Изучаем «противника»

Смотрим открытые источники

Собираем рекомендации

Не пропускаем и слухи.

Но не стоит переходить границы  дозволенного. Выясняем кто принимает решения в  компании. Кто будет подписывать договор? Человеческими слабостями нужно пользоваться

Сергей Федоров: В итоге постарайтесь составить для себя психотип человека. Узнать, как он ведет себя в бизнесе, его статус, профессиональный уровень, четко обозначить сферу его ответственности. Важно учитывать мотивацию контрагента. Есть руководители рациональные, а есть – иррациональные. Первые относятся к своему бизнесу, как к продукту, который можно изменить, продать. А для последних бизнес – их детище, они живут и работают в нем. Иррациональные собственники любят восхищение, материальная сторона их часто мало волнует. Но в последнее время их становится меньше, есть тенденция к рационализации собственников. Можно ли использовать эти козыри? Да, конечно. Человеческими слабостями нужно пользоваться. И это не значит обманывать. Откровенные манипуляции, слишком наигранные эмоции, НЛП все равно уже не проходят. Лучше быть естественным, настоящим и по возможности искренним».

Денис Потираловский, директор розничного направления СЗФО «Фармакор» (г. Санкт­Петербург)

Специально не изучаю компанию, максимально, что может вызвать интерес, так это сфера ее деятельности и информация по объему продаж на фармацевтическом рынке данной компанией. Но даже ни это главное, гораздо важнее знать, кто придет на данных переговорах представлять интересы компании – лицо, принимающее решение или нет. Как правило, стараюсь встречаться с людьми, которые не только принимают решения, но в случае взятия на себя определенных обязательств, гарантированно их выполняют. Этап, когда от одной компании с периодичностью раз в месяц приезжает новый менеджер с одной и той же темой – мы уже прошли.

Шаг третий. 
Место встречи изменить нельзя Важно определиться с местом и временем встречи. Учесть все варианты, предпочтения сторон

Сергей Федоров: Если компания иностранная, классический вариант – ресторан русской кухни, москвичи или из регионов – нужна петербургская тема. Не нужно бояться съездить на поклон в офис другой компании – это лучший способ ее оценить, увидеть ее статус. К тому же, можно сыграть на гостеприимстве, это сильный  эмоциональный  контакт.

Иногда необходимо учесть вовлечение дополнительных людей – экспертов, например, которые могут представить конкретный массив информации. Но приглашать больше двух человек – абсурд. Если нужна делегация, например, пять человек, надо четко проговорить перед встречей роли, переговорные позиции, цель. А потом уже, в процессе внимательно модерировать диалог. Чтобы никто не противоречил друг другу. Чтобы никто не молчал – это производит странное впечатление, давит.

Шаг четвёртый.  Переговоры.

Баланс выгоды

Денис Потираловский: Каждая сторона будет тянуть одеяло на себя с целью добиться максимально выгодных условий для своей компании и с наименьшей ценой. Поэтому, чтобы меньше тратить время и эффективно проводить деловые встречи, лучше задать тему переговоров заранее и изучить потребности противника задолго. В начале переговоров, инициированных другой стороной, необходимо дать возможность партнеру выговориться. Даже если вы не придете к единому мнению и решению, зато можно случайно получить информацию о деятельности конкурентов или просто почерпнуть что­то новое из общей сферы деятельности.

Кроме того, не стоит принимать никаких скоропалительных выводов в самом процессе разговора. Нет ничего страшного, когда переговоры, особенно первые, заканчиваются, ничем, даже в случае четко и грамотно продуманной стратегии. Для анализа ситуации всегда необходимо некоторое время обеим сторонам.

Лучшая стратегия – «гнуться,  но не ломаться»

Сергей Федоров: Если вы поставили противника в тупик, лучше переговоры прервать, не допускать деструктивных отношений. Принуждение к коммуникации не выгодно Вам самим. Хотя с другой стороны – если с Вами не очень­то борются – можно двигаться по условиям договора. Тут нужно нащупать тонкую грань. Партнер должен чувствовать свою независимость. К сделке нельзя вынуждать. В случае же, если зашатались Ваши позиции, нужно тоже не бояться отказываться от сотрудничества. Нужно лишь адекватно оценить баланс репутации и выгоды.

Что ценнее? Бывает, что от срыва переговоров ничего не теряешь. Зачем тогда соглашаться  на  худшие  условия?

Иногда, стоит дать возможность «противнику» солгать, это зависит от цели. От того, кому заключение договора более выгодно. Иногда не стоит подавать вида, что Вы знаете об обмане. Но только для того, чтобы потом вскрыть все карты. Из моей практики: одна компания, грубо говоря, хотела извернуться так, чтобы воспользоваться нашими услугами бесплатно. Я сделал вид, что вовсе не понимаю, о чем речь. А потом жестко указал на наши интересы. Компания исчезла. Опять же жесткую позицию занимать нужно только тогда, когда есть 100% уверенность, что она приведет к успеху. Разрушать договоренности легко. Все у нас амбициозные. Но лучшая стратегия – «гнуться, но не ломаться». Лучше отказаться от сотрудничества вовсе, чем прогибаться и соглашаться на невыгодные сделки.

Как выстоять на переговорах с крупными компаниями?

Чем больше компания, тем весомее ее аргументы и несговорчивей переговорщики. Но отстоять свои интересы можно, уверяют эксперты.

Сергей Федоров: Большие корпорации – это те же люди. Эти компании лишь более забюрократизированы. Согласование условий, цены занимает от месяца до полугода или даже года. Бесчисленные иерархические уровни – тоже определенная сложность. Часто переговорная сессия превращается в серию чайных церемоний. Обсуждение снова и снова возвращается на одно и то же место. Такую тенденцию надо сбивать. В конечном счете, надо обращаться к собственнику. Если нет ресурсов, у Вас разные уровни – подключать акционеров. Они решат основные вопросы, а потом снова поручат дальнейшее согласование управляющим. Если, наоборот, Ваши сотрудники заходят в тупик, можно включаться в переговоры самому. Помогает дезавуирование их позиции, признание ошибки. Если контрагент жаждет отмщения, можно разыграть сцену, что этот сотрудник наказан, уволен, оштрафован и т.д. А потом по­тихоньку вновь вернуться к тому же, на чем настаивал Ваш сотрудник. Такие манипуляции вполне допустимы.

Денис Потираловский: Если компания маленькая – еще не значит, что не интересная, как и, наоборот – гигантская корпорация не является гарантированным успехом деловой встречи. Как раз, наоборот, руководители склоняются к мнению, что от монополий и ей подобных, лучше держаться подальше. По опыту могу сказать, толку от этих переговоров мало, только время зря потратишь. Как правило, чем больше компания, тем менее она мобильна, менее гибка и более забюрократизирована. В большинстве случаев у них согласование даже самого незначительно вопроса может длиться ни один месяц. У нас же большинство решений принимается очень быстро, решили – идем дальше, не стоим на месте. А если принимать их условия, так можно не только затормозиться в развитии, но и вылететь на обочину рынка.

Не поддаваться на эмоции

Тренинги по технологиям ведения деловых переговоров обычно рекомендуют в процессе переговоров быть беспристрастными и максимально сдержанными. Но теория и практика общения с «живыми» людьми – суть весьма далеки.

Любой руководитель подтвердит – как бы ни старался он сдержать свою эмоциональность, в вопросах жизненно важных для компании, эмоции порой зашкаливают, рассуждает Денис Потираловский. Кроме того, у каждого из нас свой темперамент, а также способ его выражения. Не без помощи эмоциональных приемов руководители пытаются «топить» друг друга на переговорах, отчасти, чтобы проверить противника на стойкость, но главное – добиться максимальной выгоды для своей компании. Если позиции зашатались по каким­то не ключевым для меня моментам, не стану спасать, но и топить не буду. Скорее не заострю на этом внимание. Но если дело коснется принципиально важных для меня вопросов – картина общения будет совершенно иной. Да и что греха таить, цель всех переговоров сделать так, чтобы позиции противника зашатались, а вы, таким образом, получили дополнительные преимущества для своей компании. Возможно, при следующей беседе или разговоре с этим же партнером, я извинюсь за свою резкость и напористость, но только ни на первой, встрече, которая при правильной стратегии может стать вашим карт­бланшем.

Шаг пятый. Закрепить итог переговоров

Когда результат переговоров кажется расплывчатым, можно сформулировать резюме, определить, что в остатке, советуют психологи. В любом случае важно четко озвучить итог, разработать поручения, сроки, следующие встречи. Это позволит вам позже апеллировать к уже принятым   договоренностям.

Сергей Федоров: Внимание контрагента нужно постараться заострить на том, что компании – партнеры, а не конкуренты. Даже после успешных переговоров ни в коем случае нельзя оставлять его наедине с собой. О себе нужно напоминать постоянно. Если успех все­таки упущен, а позиции сданы – снова и снова возвращаться к достигнутым договоренностям. Постараться выяснить, что произошло. Задействовать все уровни. Как правило, у отказавшегося от договоренностей партнера возникает чувство вины. На нем смело можно играть. Часто загвоздка – во внутренних интригах, сопротивлении линейных менеджеров. Недавний пример – при слиянии двух компаний на уровне собственников проработали и согласовали, казалось бы, все. Но менеджмент навставлял таких палок в колеса, что сделка развалилась – вскрылось воровство в конкретных офисах. В таких случаях можно попробовать донести до собственников действительные, внутренние причины неуспеха.

Можно косить под «Ваньку­дурачка»

При переговорах, часто бывают уклончивые ответы, типа «может быть», «посмотрим». Это уровень риторических фигур типа «так что мы решили? А правильно ли я понял?». Можно возвращаться к теме циклически, структурировано, переспрашивать, корректировать, только не бесконечно, говорит Сергей Фёдоров. Можно косить под «Ваньку­дурачка». Вообще в России не принято финтить и соблюдать реверансы. Русская деловая культура – это что­то среднее между Западом и Ближним Востоком. С представителями кавказских, азиатских компаний надо обязательно обсуждать, как дела, здоровье родственников, заботы. При этом до бизнес­вопросов дело может так и не дойти. Придется встречаться в другой раз. Здесь время не регламентирует отношения. Это во вторую очередь. Главное – остаться друзьями. С западными компаниями наоборот нельзя попусту тратить время. С ними не снимешь эмоциональный холод разговорами о косвенных вопросах. В российском же бизнес­сообществе часто принято ходить в одни рестораны, отдыхать в одних местах. Общие черты помогают достичь договоренности.

Денис Потираловский: Так или иначе, но на переговорах лгут все. Одни – для дополнительного веса и статуса, себе и своей компании. Другие – во избежание более неудобных вопросов. Для меня важно, видеть не только, что противник лжет, но и понимать степень лжи. Если это проявляется в каких­то мелочах, которые в принципе роли не играют – ну и пусть себе врет на здоровье, может человек, таким образом, утверждается в собственных глазах. Хуже когда эта ложь «по­крупному» и она может повлиять на наше дальнейшее сотрудничество. Но и в этом случае не буду его останавливать, поскольку понимаю, что если человек врет, то деловых отношений все равно уже не получится и смысла уличать его в этом, тем более, нет никакого. Деловые отношения, как и все остальные, строятся на доверии. Если ты не будешь выполнять взятые на себя обязательства, то с тобой работать не станет ни одна компания. Конечно, любую договоренность и последовательность действий можно зафиксировать на бумаге в виде контракта, договора и т.д.. но на самом деле бумага никакой роли не играет, гораздо важнее твое честное как партнера. На этом строится сегодня весь бизнес.

Сергей Фёдоров: Успех в переговорах зависит от того, насколько Вы сильны или кого хочет видеть собеседник: компетентного советника, исполнителя. Иногда требуется просто поддакнуть. Иногда работает тактика, аналогичная киношной «добрый­злой следователь». Сначала более высокопоставленный представитель компании, например, генеральный директор озвучивает более жесткую позицию, а потом человек рангом пониже, исполнительный директор, идет на небольшие уступки.

Иногда можно использовать конфликт, столкновение, но не агрессивное, не личное. Цель – вызвать бурную реакцию. Можно отрицательную. Часто используют солидаризацию, на почве негатива к конкурентам, например. Лучшее средство остановиться, разрядиться – юмор, шутки, анекдоты. Но в них обязательно надо чувствовать меру свободы. Циничные, скабрезные шутки не стоит использовать в первую встречу. Особенно осторожным надо быть, если человек подчеркивает статус, закрыт психологически. Еще пара ограничений: политику лучше не комментировать, а вот футбол, хоккей – пожалуйста. К конкурентам стоит выказывать нейтральное отношение, сдержанное, очернительство не пользуется уважением. Только если конкуренты сделали уж очень явный промах, можно иронично улыбнуться: «Не хочу в целом говорить плохо, но это, сами понимаете…» Если переговорная ситуация меняется, из просительного тона можно переходить в роль «мы вам поможем».

Роли на переговорах диктуются балансом интересов. А значит ваша способность к защите собственных приоритетов, тщательно выверенная информация, подобранные аргументы и настрой на успех – уже заявка на победу.