ДЖИМ КИРКПАТРИК: «У КОРПОРАТИВНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ ЕСТЬ ДУРНАЯ ПРИВЫЧКА – СЧИТАТЬ, ЧТО ВСЕ ПРОГРАММЫ ОДИНАКОВО ВАЖНЫ ДЛЯ БИЗНЕСА»

Кризис повлиял на все аспекты бизнеса, в том числе и на обучение. Сегодня компании отдают предпочтение краткосрочным тренингам, которые решают конкретные точечные задачи: вот проблема, дайте нам несколько модулей, которые помогут с ней справиться. По вашему мнению, сокращение расходов на долгосрочное обучение – решение верное?

— Думаю, что да. И вообще, мы всегда можем пересмотреть расходы на тренинги, потому что, по большому счету, многие программы –
напрасная трата времени. У представителей корпоративных университетов есть дурная привычка – они считают, что все программы одинаково важны. Это далеко не так. Мы должны отделить зерна от плевел и убрать «тренинги ради тренингов». При этом мы, конечно, должны убедиться, что сокращение расходов не коснется стратегически важных программ – программ обучения, которые реально влияют на развитие бизнеса.

Как понять, какая программа сегодня жизненно необходима, а от какой можно отказаться?

— Это как раз один из тезисов модели бизнес­партнерства: нам необходимо постоянно держать связь с топ­менеджерами, мы должны четко знать, как они видят успех компании. Затем, руководствуясь этим видением, нужно проанализировать тренинговые программы и решить, какие из них соотносятся со стратегией, а какие нет. Это действительно очень важно – выявить те тренинги, которые способны напрямую повлиять на стратегические цели компании.

У каждой организации есть свои специфические задачи – соответственно, всем нужны разные тренинги. Тем не менее, существуют ли какие­то универсальные программы, которые сегодня будут актуальны абсолютно для всех?

— Лидерство и коучинг, конечно. Это на первом месте. Благодаря этим программам можно поднять все остальное на качественно новый уровень.

Как продемонстрировать необходимость бизнес­обучения нашим руководителям, топ­менеджерам?

— Вы слишком часто произносите слово «обучение», да и вся индустрия в целом тоже часто его использует. Обучение как таковое важно для нас, но руководителей оно не слишком интересует. Им нравятся другие термины: результат, эффективность, повышение продаж, стратегия, выполнение, корпоративные цели..

Это и есть те самые ключевые слова, которые не дают топ­менеджеру спать по ночам. Мы должны разговаривать с руководством в рамках общей стратегии компании, демонстрировать им, как именно обучение может привести к изменению в поведении сотрудников и повышению производительности труда. Разумеется, без непосредственного обучения результата не будет; однако не менее важно после тренинга убедиться, что люди действительно претворяют полученные знания в жизнь Связь между обучением и действием – вот, что мы должны демонстрировать нашим топам. Мы не сможем убедить руководителей в важности обучения, пока не докажем, что оно привело к изменениям в поведении. То же самое – со словом «оценка», оно не несет большой смысловой нагрузки для заказчиков. Я нечасто использую слово «оценка» в беседе с руководством. Поверьте мне, начальству плевать на первый, второй и двадцать пятый уровень. Для них важна стратегия и ее реализация.

Как можно оценить эффективность новых форм обучения и развития – action learning, open space, coaching и т.д.

Когда мы говорим об эффективности, вновь первым делом нужно задаться вопросом, а как эффективность понимают лидеры организации. Мы часто думаем, что эффективность – это когда мы хорошо провели тренинг, всем понравилось, все чему­то поучились. Нет, больше этого недостаточно. Для начала нужно выяснить, к каким результатам стремятся руководители, будь то пристальное внимание к top­talents или повышение прибыли. Тогда мы сможем выбрать какую­то конкретную форму обучения и развития. Action learning (обучение действием) – превосходный пример: сотрудники используют формат рабочей группы для обсуждения реальных проектов. В формате обучения действием участники рассказывают о прогрессе в проектах, с помощью группы находят выход из сложных ситуаций в проекте, задают друг другу вопросы и совместно находят решения. В основе данной технологии – предположение о том, что ситуации, требующие непосредственного решения реальных проблем, помогают менеджерам развиваться. Технология основана на принципе: мало просто анализировать проблему и искать ее решение, для успешной работы надо действовать.

На семинаре Вы представили новую модель оценки эффективности обучения. Что это за модель? Совершенно иная, или приложение к модели вашего отца?

— Суть традиционной модели заключается в следующем: вы начинаете с первого уровня, анализируете реакцию на тренинг, затем происходит непосредственное обучение, потом вы фиксируете изменения в поведении и, наконец, пожинаете плоды, получая осязаемые результаты этого обучения. К сожалению, в течение пятидесяти лет отец представлял свою модель именно в таком варианте.

Почему «к сожалению»?

— Потому что тренеры и руководители отделов обучения начинают с первого уровня, переходят на второй и на этом останавливаются. Проблема в том, что если вы не переходите на следующую ступень, вы не можете помочь людям изменить свое поведение, а следовательно, не получите результат. Поэтому новая модель движется от четвертого уровня к первому.

Иначе говоря, вы просто изменили порядок уровней?

— Именно так.

Джек Филиппс добавил пятый уровень, теоретически позволяющий оценить возврат инвестиций в обучение. Но, по правилам логики, «после» не значит «потому что». Действительно ли возможно проследить взаимосвязь между обучением и, к примеру, повышением объема продаж?

— Существует значительная разница между нашей моделью и ROI (return on investment – возврат инвестиций), моделью Джека. С помощью пятого уровня они пытаются отделить эффект самого обучения от совокупного влияния всех других событий. В то же время, исследования показывают, что сотрудники используют в работе только 15% того, чему научились в тренинге.. Поэтому я считаю, что нельзя полагаться исключительно на навыковые тренинги Программы развития лидерских качеств, коучинг, обучение действием в сочетании с признанием и поддержкой – вот то, что приводит к результату, дает оставшиеся 85%. Модель бизнес­партнерства дает возможность взглянуть на все компоненты, которые приводят к результату. Я считаю, что именно это сегодня необходимо бизнес­лидерам.

Значит, нам нужно убедить заказчика, что возврат инвестиций – это пустая трата времени?

— Вы знаете, Джек Филиппс мой большой друг (смеется – корр.). В следующем году мы с ним будем вместе проводить семинары. И я не буду спорить с ним о количестве уровней. Наша основная мысль: современные корпоративные университеты должны изменить свой подход к ко взаимоотношениям с Заказчиками обучения. Мы с Джеком не собираемся обсуждать наши различия, вместо этого мы будем говорить о важности того, что бизнес­обучению сегодня нужно не проводить великолепные программы, а с помощью наших заказчиков находить рычаги достижения отличных результатов. Тем не менее, как я уже сказал, в подсчет прямой выгоды от тренинга не верю. Я не хочу заниматься подсчетом чего­либо, что может дать всего 15 процентов от возможной прибыли. Если мы пытаемся высчитать ROI, мы выделяем эффект тренингового события, исключая коучинг и массу других важнейших вещей, которые, получается, можно просто спустить в раковину.

Говоря о внедрении модели Киркпатрика, есть ли разница между корпоративными университетами и отделами обучения?

— Вы знаете, я восемь лет проработал директором корпоративного университета и видел эту разницу своими глазами. Отделы обучения полагают, что их задача ограничивается проведением какого­либо тренинга. В свою очередь, корпоративные университеты намного лучше понимают, что тренинг – не панацея. Они пристальнее рассматривают различные аспекты обучения и осознают, что люди, вышедшие из класса, нуждаются в дополнительной помощи – посттренинговом сопровождении, будь­то коучинг, беседы с руководителем, обратная связь. Иначе говоря, корпоративные университеты намного чаще отделов обучения принимают меры для того, чтобы осуществить перенос результатов обучения в рабочую практику сотрудников.

Модель Киркпатрика существует уже больше пятидесяти лет. Меняется мир, развиваются технологии, меняется экономическая ситуация – модель продолжает быть актуальной. В чем секрет?

— Она работает благодаря своей простоте. Очевидно же: единственный способ получить результат – научить людей тому, что они должны делать и проконтролировать, чтобы они это выполняли. Это никогда не изменится. Вы не добьетесь результата, если люди не делают свою работу грамотно и эффективно, а они не будут этого делать, пока мы их этому не научим. Модель проста, и я не думаю, что мы когда­либо сможем от нее отойти. У меня есть сын и племянник, я им показываю эту модель и говорю: «Ребята, даже не вздумайте ее менять!» (смеется – корр. ).

Действительно, модель выглядит просто и гениально. Значит ли это, что она также проста в применении?

— Не совсем. Сама по себе модель хороша, но ее применение иногда оставляет желать лучшего. За пятьдесят лет были случаи, когда она не срабатывала – в основном именно потому, что тренеры переходили со уровня знаний на уровень поведения. Они наивно полагали, что после первых двух уровней люди волшебным образом начнут работать так, как нужно. Но человек устроен по­другому. Именно поэтому мы проводим множество семинаров, посвященных третьему уровню, рассказываем, как добиться того, чтобы люди применяли полученные знания на практике. Это многовековая проблема, которая уходит своими корнями в библейские времена. Она стояла и перед каждым полководцем: как на поле боя заставить армию делать именно то, что нужно. В бизнесе мы занимаемся тем же самым: «воюем» с конкурентами при помощи наших сотрудников, которые должны делать свою работу правильно и эффективно. В общем, модель проваливается в том случае, когда мы, как тренеры, начинаем преувеличивать собственную важность и ограничивать свои задачи проведением тренингов.

Мы уже выяснили, что сделать шаг от второго уровня к третьему для многих становится непростой задачей. Каковы самые эффективные методы пост­тренинга?

— Несомненно, коучинг. Менеджеры по обучению, бизнес­тренры и коучи должны быть готовы помочь выпускникам тренинга, воодушевить их на перенос знаний и навыков в профессиональную деятельность и удостовериться, что такой перенос произошел. Из семи методов пост­тренинга, которые приходят мне на ум, коучинг – наиболее важный. Другой, не менее насущный аспект – пример руководителей. Ты можешь чему­то научиться, но когда ты вернешься на рабочее место и увидишь, что твое начальство продолжает работать по­старому, эффект от тренинга будет нулевой. Также обязательно нужно поощрять сотрудников, давая им позитивную обратную связь, если они все делают правильно.

Так, сегодня после семинара я спрошу каждого: «Что вы собираетесь делать, когда закончится занятие?». А через три месяца я напишу им и спрошу, что удалось осуществить. Людям важно знать, что кому­то не все равно, что кому­то важен их успех. Обратная связь – один из наиболее эффективных методов посттренинга. Если сотрудник все делает правильно, нужно обязательно сказать ему об этом, похвалить его, а если сотрудник действует неправильно, нужно понять, как помочь ему снять барьеры, которые мешают ему повысить свою эффективность. Так мы сможем перейти на третий уровень – уровень изменений поведения участников в рабочей обстановке. Хорошая новость: если мы все это сделаем, четвертый уровень позаботится о себе сам, и результат не заставит себя ждать.

Расскажите об одной из самых интересных программ по внедрению модели.

— Компания L’Oreal Paris. Сотрудники отдела обучения позвонили мне год назад и пожаловались на проблему: руководство не выходило с ними на связь и им приходилось постоянно умолять своих лидеров отправить людей на тренинги. Я ответил – да, это настоящая проблема! Поехал в Париж, провел в компании пару дней, в результате отдел обучения выбрал программу, которая будет реализована в формате бизнес­партнерства.

Организаторы программы прошли все четыре уровня оценки: качественно провели тренинг, организовали посттренинг для каждого участника в формате коучинга, проанализировали произошедшие изменения в поведении. Стоит ли говорить, что отдел обучения достиг запланированного результата – выстроил отличную логическую цепочку аргументов, которые и были впоследствии представлены высшему руководству.

У отдела обучения были схемы, видеозаписи, свидетельства сотрудников. Топ­менеджеры аплодировали, они увидели настоящий потенциал тренинга. Шесть месяцев спустя сотрудники отдела обучения L’Oreal позвонили мне снова, попросили вернуться в Париж, т.к. у них возникла проблема. Я был очень удивлен, ведь мы проделали такую огромную работу, чтобы продемонстрировать силу тренинга. Выяснилось, что отдел обучения просто не справляется с потоком просьб об обучении сотрудников от топ­менеджмента …. Подобную ситуацию я наблюдал в Harley Davidson и во многих других компаниях. Стоит один раз в одной единственной программе продемонстрировать их потенциал – и куколка превращается в бабочку, все становится по­другому.

То есть основная проблема была не в топ­менеджерах и не в руководителях отдела обучения, а в недостатке доказательств.

— Именно так. Когда вы идете к руководству, вы словно защищаете дело в суде. Нужно доказать, что тренинг привел к обучению, что привело к результатам, что привело к счастливым покупателям и т.п. – нужно соединить все опорные точки, расположить их в правильном порядке и показать взаимосвязь.

А есть ли разница между проблемами и задачами, которые стоят перед корпоративными университетами и отделами обучения в России и за рубежом?

— По большому счету, проблемы одни и те же: слишком много внимания уделяется тренингу, и слишком мало – непосредственному применению полученных знаний. Вчера здесь было примерно 15 человек, и только один из них подошел ко мне и сказал – мы переходим на уровень изменений поведения, мы действительно проверяем, чтобы люди переносили знания и навыки в свою работу. То же самое в Штатах, Австралии, Великобритании, Южной Америке. Люди думают, что тренинг – это волшебство, ответ на все вопросы. А он таковым не является.

Ваше имя всегда будет в тени Дональда Киркпатрика, вашего отца. Не обидно?