Первый набор корпоративного университета IKUSEI собрал высший менеджмент
орпоративный университет IKUSEI создан компанией Japan Tobacco International (JTI) в 2009 году. Университет IKUSEI в JTI – это интегрированная система бесплатных образовательных программ для всех сотрудников.
По словам Ирины Соловьевой, специалиста отдела организационного развития и обучения фабрики «Петро» (Группа компаний JTI), г. СанктПетербург, сегодня в университете обучается шесть студентов из северной столицы. «Кроме петербуржцев обучение проходят еще 19 сотрудников из других регионов. Среди слушателей – ключевые производственные менеджеры, специалисты из подразделений маркетинга и продаж. Обучение рассчитано на два года – по четыре модуля в каждом году. Ведут занятия преподаватели Стокгольмской школы экономики».
На вопросы журнала отвечает Константин Лейно, Директор Службы обеспечения производства фабрики «Петро» (Группа компаний JTI), г. СанктПетербург, преподаватель IKUSEI и слушатели университета.
Нет плохих солдат, есть плохие командиры. Вы с этим согласны?
Вцелом – да. Если у менеджера есть полномочия набирать сотрудников, развивать и мотивировать их, при необходимости –
расставаться с сотрудниками (а такое тоже бывает) – спрос с него. Нет плохих сотрудников –
есть люди, которым в силу их склонностей, характера, образа мыслей, баланса сильных и слабых сторон не подходит данная работа.
Не соответствующие профилю работы люди попадают в компанию либо по вине, либо по недосмотру менеджера (непродуманный, торопливый, без должного тщания и терпения проведенный рекрутинг; отсутствие у менеджера навыков, опыта рекрутинга).
Люди перестают соответствовать требованиям либо опять же по вине менеджера (отсутствие у него фокуса, навыков развития и мотивации сотрудников), либо в силу внешних обстоятельств (изменения в бизнесе привели к изменению требований, а человек соответственно измениться не может или не хочет). Во втором случае менеджер должен увидеть и правильно оценить эту ситуацию, помочь человеку развиться до нового уровня требований, или, если это невозможно, либо требует непомерного количества усилий – найти человеку место, где он будет эффективен, либо расстаться с ним.
Как беречь время своих подчиненных?
Ставя перед ними последовательные и реалистичные цели (формат SMART – то, что нужно), делясь всей необходимой информацией и всеми необходимыми для достижения целей полномочиями, вовремя оказывая необходимую поддержку. Фокусируясь на оптимизации процессов, целенаправленно борясь за эффективность работы путем разумного упрощения процессов, сокращения документооборота, определения четких ролей и ответственности.
Какие качественные изменения в слушателях университета Вы надеетесь увидеть через год, два, три?
Если говорить о наших менеджерах, особенно о тех, кому компания предоставила возможность учиться в Корпоративном университете – баланса между специальными знаниями и навыками, с одной стороны, и зрелым мастерством управления персоналом – с другой. Зачастую мы встречаемся с ситуацией, когда менеджерами становятся достойные профессионалы в своем деле, не обладающие в достаточной степени навыками и умениями управления людьми, развития, мотивации и вовлечения. Для профессионального менеджера мало обладать хорошими знаниями, уметь ими делиться, уметь ставить задачи и следить за их исполнением. Нужно еще быть лидером, инвестировать время и энергию в развитие и продвижение людей, целенаправленно создавать атмосферу, в которой людям хочется добиваться успехов, достигать целей и обгонять конкурентов. Качество менеджера определяется качеством его команды – хотелось бы видеть у наших менеджеров сильные, мотивированные, успешные команды.
С чего начиналась Ваша карьера?
Вероника Ювица, Менеджер по управленческому учету фабрики «Петро», слушатель IKUSEI
Начиналась она ровно10 лет назад с позиции помощника бухгалтера, когда я, еще будучи студенткой, пришла в JTI на практику. Дальше она плавно развивалась внутри финансового отдела: я была и бухгалтером, и финансовым аналитиком. А последние два года я сама руковожу небольшой группой из 5 финансовых аналитиков.
Евгений Шехтер, Менеджер по обеспечению производства фабрики «Петро», слушатель IKUSEI
Моя карьера начиналась со стажировки в компании Xerox в Париже. Я работал в подразделении, которое занималось оптимизацией закупок и функционировало как оптовый продавец бумаги в рамках всего Европейского континента. Поначалу было сложно, я мало что понимал – все кроме меня говорили пофранцузски, но в итоге удалось справиться и с работой и подучить язык. Потом работал в International Paper в Брюсселе. Наша группа занималась управлением спросом, запасами и оптимизацией всей цепочки поставок в Европе и России.
Сейчас в JTI я работаю в примерно той же сфере и занимаюсь аспектами планирования готовой продукции и материалов, разработкой сценариев и планов для поддержания роста портфеля компании на рынке, организацией экспорта готовой продукции. У меня в подчинении три компактные команды, в планах – расширение и новые интересные задачи.
Какие знания Вы рассчитываете получить в процессе обучения?
Вероника Ювица:
Когда много лет работаешь в одной области, то со временем взгляд как бы замыливается, и тебе начинает казаться, что ты все прекрасно знаешь. Поэтому как раз и хотелось бы получить, обновить знания о других областях бизнеса, научиться стратегическому видению, что позволит взглянуть на уже привычные вещи поновому.
К сожалению, мы не всегда приходим к руководящей должности, имея достаточный багаж знаний и опыта в этой области, многому приходиться учиться на своих ошибках. Нам многое рассказали и объяснили, что было вдвойне интересно и полезно.
Евгений Шехтер:
Я привык ставить во главу угла только необходимость достижения поставленных целей. Курс коучинга научил меня лучше понимать мотивацию собеседника, и, учитывая это, помогать ему в карьерном росте и развитии, отыскивать «золотую середину» между личными целями, амбициями и моим видением развития сотрудника.
Также интересуют финансовые курсы. В чем мне действительно помогает корпоративный университет, так это в общении с коллегами из других подразделений. Сейчас мы лучше понимаем друг друга, легче вникаем в проблемы и нужды соседних отделов.
От чего зависит Ваше настроение и желание работать?
Вероника Ювица:
В первую очередь от интереса к тому, что я делаю; от новизны и нестандартности ситуации.
Евгений Шехтер:
Уж точно не от погоды в Питере. От двух вещей: вопервых, от того, насколько мне интересна суть работы. А вовторых, мне очень важна команда, чтобы люди были настроены на успех, чтобы был командный драйв и результат.
Признаетесь ли Вы в собственных ошибках перед подчиненными?
Вероника Ювица:
Стараюсь, не знаю, правда, всегда ли мне это удается. Но я считаю, что все мы не идеальны, все мы иногда ошибаемся. Главное –
уметь это признать. Это умение важно не только в работе, но и для укрепления любых человеческих отношений.
Евгений Шехтер:
Да я признаю, безусловно, и считаю, необходимо делать это всегда и не только перед подчиненными. Я предпочитаю прояснить ситуацию для всех заинтересованных сторон. Ошибки надо признавать и учиться на них. Я не сторонник того, чтобы както вуалировать проколы своей команды.
Назовите свои достижения в карьере и неудачи, если они были.
Вероника Ювица:
Безусловно, это та позиция на предприятии, которую я достигла за 10 лет, тот авторитет, те знания, которые я приобрела за это время. Приятно, когда к тебе обращаются за советом более старшие и по возрасту, и по должности люди.
Что касается неудач, то я стараюсь всегда находить положительные стороны в любом, даже отрицательном событии, не копить негатив.
Евгений Шехтер:
С точки зрения бизнеса, хотелось бы вспомнить мою работу в International Paper. Мы внедряли несколько процессов с нуля. Работа велась и на уровне российского рынка – усилиями глобальной команды, и на местном уровне – командой предприятия
в Светогорске.
В JTI нам удалось поддержать рост некоторых брендов в очень коротком периоде, что требовало четкой координации многих функций – и мы с этим успешно справились, работая в единой, сплоченной команде. Были и неудачи. Но это скорее к вопросу о том, как находить нестандартные решения в конфликтных ситуациях.
Контролировать свой сектор, делегировать важные дела и полномочия, воспитывать себе смену... Расставьте приоритеты. Почему?
Вероника Ювица:
Я бы оставила все в этой же последовательности. Ведь здесь все связано. Когда ты контролируешь свой сектор, то делегируешь какието дела и полномочия. И если ты делаешь это грамотно, то позволяешь людям учиться и задумываться над тем, что они делают, помогаешь им думать и находить какието решения, т.е. растишь себе достойную смену.
Евгений Шехтер:
А я бы расставил в таком порядке: воспитывать смену, делегировать, контролировать. Мы должны обеспечить себе тыл в любой ситуации, бизнес не должен пострадать, если ктото из сотрудников уйдет или заболеет. Для нашей команды одна из основных задач –
сосредотачивать внимание на управлении «полетом», принимая во внимание несколько вариантов развития событий. Люди не зациклены на задачах в своей области и понимают процессы соседних функций, что позволяет быстро и эффективно делегировать полномочия.
Лучшие из руководителей не интересуются тем, что мешает им работать, считал Паркинсон, они просто работают. Правильно ли это?
Вероника Ювица:
Чтото в этом есть, хотя насколько бы я с этим согласилась,… не знаю. На мой взгляд, лучшие руководители не просто работают, а в том числе стараются понять, что им мешает и делают всё, чтобы это изменить или обернуть в свою сторону, или как минимум сделать так, чтобы это не мешало ещё и окружающим.
Евгений Шехтер:
Скорее согласен, мы фокусируемся на возможностях больше, чем на проблемах. У нас фокус всегда на альтернативных возможностях развития, на позитиве.
Тому, кто управляет людьми, следует оставаться в тени, считал ЛаоЦзы. Каково ваше мнение по этому поводу?
Вероника Ювица:
Отчасти согласна. Успешность человека измеряется не только тем, насколько он сам успешен, но и скольким людям помог стать успешными.
Евгений Шехтер:
Чем больше коммуникации в расширенном кругу, тем больше открытости. У меня маленькая команда, но, все же, она имеет несколько уровней, и я стараюсь общаться со всеми подчиненными на всех уровнях в режиме диалога. Руководитель не должен оставаться в тени.
Даже самые мудрые из людей не любят выслушивать замечания. А как же быть с ошибками подчиненных?
Вероника Ювица:
Стараться помочь им самим их увидеть, понять и сделать правильные выводы на будущее. Самое сложное – плавно и незаметно подвести человека к этой мысли. К сожалению, это не всегда удается и иногда приходиться говорить прямо, что называется «в лоб», но это не всегда позволяет достичь нужного результата.
Евгений Шехтер:
Я считаю, что открытость – это важно. Мы всегда в своей команде строим конструктивный диалог, пытаемся понять, почему та или иная неприятность произошла. Дискуссия строится не таким образом, чтобы демотивировать подчиненного или наказать его, а наоборот, чтобы превратить ошибку в урок и избежать ее повторения в будущем.
Подчиненные должны к Вам приходить с проблемами или с вариантами их решений?
Вероника Ювица:
Лучше, когда подчиненные приходят с вариантами решения проблемы. Хотя, признаюсь, что, будучи хорошим экспертом в своей области, склонна иногда сразу выдавать готовые решения. Но я над этим работаю: стараюсь себя контролировать и вместо ответов задавать больше вопросов, тем самым, приводя человека к разным решениям.
Евгений Шехтер:
У нас достаточно конструктивная команда, и все приходят с готовыми планами, решениями. У нас такая специфика работы, что мы не можем себе позволить затягивать процессы и рассказывать друг другу о проблемах, нам нужны альтернативы и быстрые решения.
В бизнесе найдется место для юмора?
Евгений Шехтер:
Безусловно, есть какието определенные лимиты, ограниченные корпоративной этикой, но чем лучше у нас настроение, тем эффективнее мы работаем. Здоровый юмор этому, безусловно, способствует.
Вероника Ювица: