Экспаты-­руководители… такие разные?..

Что делать, если ваш руководитель – иностранец 

Ольга Роменская

В последние десять лет для управления различными бизнес­процессами в России распространена практика приглашения иностранных специалистов, в основном на руководящие должности. Таких специалистов называют экспатами (экспат – сокращенное от английского expatriat). Приглашение специалистов в Россию из­за рубежа практикуется еще с 1990­х годов, когда у русских руководителей не хватало опыта по управлению и развитию компании. И если в то время экспаты были панацеей и приглашались на длительный срок, то сегодня с иностранцами заключают краткосрочные контракты на один­два года с целью передачи управленческого опыта, западных технологий ведения бизнеса и подготовки себе преемника из российских менеджеров.

На долгосрочной основе сотрудничают с экспатами главным образом те компании, которые связаны с иностранным бизнесом, выходят на мировые рынки или имеют зарубежных инвесторов. Среди фирм, в которых трудятся носители иных культур, можно выделить: 3М, Ernst & Young, Coca­Cola, Cisco, ТНК­BP, «М­Видео», «Паттерсон», «Мосмарт», PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris и многие другие. «У нас есть австрийцы, немец, итальянец, чешка, тайка, а в отделениях компании в Восточной Европе – русские, поляки, греки, румыны, чехи, югослав, украинец», – рассказывает Юрий Бельский, генеральный директор
компании Allied Telesis. 

Преимущества экспатов заключаются в большем опыте ведения бизнеса, знании новых технологий и внедрении их, в более эффективном управлении кадрами и компанией в целом, в умении быстро приспосабливаться к изменениям тенденций рынка и внедрении новых технологий. Если человека приглашают из­за границы, то это означает, что он уже имеет больше опыта и знаний, нежели обычный российский управленец, и может работать и передавать свой опыт в условиях незнакомой страны и методах ведения бизнеса. «Иностранцы, безусловно, более опытные руководители, – добавляет Юлия Демченко, НR­директор компании 3М. – Чаще всего у них богатый опыт работы в разных странах. За счет широты мировоззренческого опыта зарубежных топ­менеджеров работать с ними очень интересно!» Экспат – это человек быстро обучающийся, хорошо разбирающийся в людях, обладатель большого опыта, но в то же время и совершенно иного менталитета и образа жизни. Чтобы наиболее полно раскрыть характер, привычки, образ жизни и методы управления экспата, обратимся к понятию менталитета.

Менталитет (франц. Mentalite, от позднелат. mentalis – умственный) – образ мышления, восприятия, это совокупность традиций, норм, правил того окружения, к которому относится индивид, это определенная программа поведения, совокупность установок и готовностей человека действовать тем или иным образом в различных ситуациях. Менталитет управляет человеком на подсознательном уровне. Наиболее полное и масштабное исследование менталитета провел голландский ученый Герт Хофcтеде. Он охарактеризовал организации с точки зрения индивидуализма и коллективизма, где в первом случае оценивается сама личность, а во втором – результаты деятельности этой личности. Примером индивидуализма может служить система управления в США, а вот особенности японского менеджмента вырастают из коллективизма. Также Хофстеде выделяет мужские организации (маскулинные), которые основываются на продвижении по карьерной лестнице, и женские (феминные), где большое внимание уделяется хорошему отношению к сотрудникам. Таким образом, имеет существенное значение то, из какой страны приглашают экспата и носителем каких ценностей он является. Вследствие этого можно наблюдать проблему столкновения разных мировосприятий, языка и образа жизни.

«Самое сложное – это понять культуру компании и российский менталитет, – подтверждает Марина Новикова, вице­президент ВымпелКома по развитию организации и работе с персоналом. – Однако если у руководителя­экспата есть достаточный управленческий опыт и человеческая мудрость, он справится с этой задачей». Таким образом, западные менеджеры не всегда находят общий язык с российскими, и на этой почве могут возникать разного рода конфликты и недопонимание. Одной из таких трудностей является языковой барьер, но его можно преодолеть: если экспат приглашается на руководящую должность высшего звена, то в окружении экспата будут люди, говорящие на одном с ним языке (чаще всего это английский), если же иностранец приглашается на должность среднего звена, то здесь уже возникает проблема общения с российскими менеджерами, которые не всегда владеют иностранным языком. Впрочем, если сотрудники заинтересованы в плодотворном сотрудничестве с экспатом, крупные компании поощряют их стремления, обеспечивая обучение иностранным языкам.

Но больше всего проблем в понимании экспатом российских сотрудников возникает из­за различия именно в менталитете. Иностранец совсем по­другому относится к своим подчиненным, нежели русские руководители. Например, у нас в стране высшее руководство старается держать дистанцию между собой и подчиненными, и вследствие этого сотрудники воспринимают руководителей как совершенно других людей, приказы которых в большей части не обсуждаются, а подлежат исполнению. На Западе начальника от менеджера отличает не количество подчиненных, а большая степень ответственности. У экспата отсутствует большая дистанция между руководителем и подчиненным и преобладает уважительное отношение к каждому сотруднику компании.

Например, у руководителя российского представительства компании IKEA нет собственного кабинета, руководитель работает вместе с остальными сотрудниками. У других экспатов кабинет всегда открыт, и сам руководитель доступен для любого сотрудника, чтобы выслушать и вникнуть в его проблему. В то время как у российских руководителей есть секретари, которые не пропускают к ним всех желающих.

Своеобразны и стили общения экспатов с сотрудниками. Например, начальник­американец общается со своими подчиненными на «ты», по имени, независимо от должности и статуса. Американцы очень активны, к сотрудникам обращаются вежливо и часто улыбаются. Честно оценивают их и повышают в должности, если те того заслуживают; очень щепетильно относятся к коллегам женского пола. К минусам руководителей­американцев можно отнести то, что они не хотят вникать в культуру и обычаи другой страны.

Немецкие руководители общаются с сотрудниками на «вы», любят порядок, педантичны. Личному общению немцы предпочитают деловое. Немецкий руководитель приветствует самостоятельность сотрудников, но не любит, когда его отвлекают по мелким вопросам, и стремится в целом контролировать ситуацию. Немецкий стиль управления меньше сосредоточен на личностях, и работа ведется в небольших группах. Очень ценным качеством немецкого руководителя является уважительное отношение к сотрудникам и предельная честность: немцы очень ответственно относятся к словам. Стараются не акцентировать внимание на промахах и недостатках подчиненных, даже в самых щепетильных ситуациях.

Во Франции руководители по утрам здороваются за руку с каждым сотрудником, начиная с самого младшего по должности. У финнов практикуется завтрак с руководством, когда начальник приглашает сотрудников разного возраста, статуса и должности, чтобы узнать мнения по интересующей руководителя проблеме.

Британские руководители очень корректны и благосклонны в отношении сотрудников и охотно делятся опытом. Очень пунктуальны и недоброжелательно относятся к сотрудникам, которые не выполняют эти правила. Показательный пример: русская сотрудница одной английской компании приходила на работу не к 9:00, как положено, а на полчаса или даже час позже. Босс этой сотрудницы вместо good morning (доброе утро) говорил ей good afternoon (добрый день), намекая тем самым на опоздание. Девушка делала вид, что ничего не понимает, и упорно продолжала задерживаться. А ее начальник­англичанин продолжал терпеливо приветствовать ее неизменным good afternoon каждое утро. Также любой приказ отдается очень вежливо, и руководитель не скупится на похвалу.

Руководитель­иностранец будет приветствовать абмициозных сотрудников, стремящихся узнавать новое и развиваться. В России же понятие «амбиции» имеет несколько иной смысл и воспринимается больше как негативное явление. Также иностранцы не любят смешивать личную жизнь и деловые отношения. Иностранцы очень тактичны и вежливы и не будут активно интересоваться личными делами сотрудников, так как это приватная область.

В России же сотрудники привыкли дружить с руководством, надеясь на определенные поблажки и преимущества. «Стиль работы русских и иностранных сотрудников отличается разительно, – утверждает Денис Плишкин, генеральный директор компании PRC­Consulting RU. – И это проявляется во всем. Если, к примеру, для русских более характерно стремление делать «много» и «одновременно», то для иностранцев типична методичная последовательность и неторопливость в работе».

У экспатов иное отношение к корпоративным праздникам, которые они привыкли воспринимать как ту же работу, тогда как у нас в стране на таких праздниках стираются все границы общения и происходит единение всех сотрудников. Таким образом, экспату не всегда понятно, какую линию поведения выбрать.

Таким образом, различия в менталитете, образе жизни, отношении к людям приводят к довольно разным ситуациям, обусловленным человеческим фактором, и экспату приходится быстро реагировать на изменения. Вот почему для иностранцев, работающих в России, очень важна высокая обучаемость, внимательность и умение приспосабливаться. Менталитет и культуры разных стран неодинаковы, что может помешать плодотворному сотрудничеству руководителя-­иностранца с его подчиненными. Были случаи, когда экспаты не выдерживали и возвращались к себе на родину. Но в то же время терпимость, уважение, интерес к представителям другой культуры помогают экспату строить эффективную модель управления и передавать свой опыт российским сотрудникам.