Источник: Секретарское дело
Татьяна Осипова
Как крепко держать голубя в руках (чтобы не задохнулся, но и не улетел)? – это важный вопрос менеджмента, и, перефразируя вопрос можно спросить:
«Как упорно и долго стоит выполнять свою работу, чтобы не вылететь с нее, а еще и расти?» Но гораздо важнее в этом интервью мнения нашего гостя об известном эксперименте с медработниками (а ценой его, кстати, были жизни детей). Вы, уважаемый читатель журнала,
как ближайший помощник руководства, как бы со стороны можете наблюдать нечто похожее у себя на работе,
но послушают ли Вас…
Руководить – это как держать голубя в ладонях
Правило Томми Ласорда гласит: «Руководить – это как держать голубя в ладонях. Если держать слишком крепко – он задохнется. Если держать слишком слабо – он улетит». Как, на Ваш взгляд, следует руководить (дифференцируя усилия, формы и методы в разных ситуациях)?
— Руководить для меня – это жить своей работой. Сообразно этому стараюсь настраивать своих подчиненных. Но необходимо всегда помнить, что лампочка, горящая в полный накал, слишком быстро сгорает, поэтому необходимо в какието моменты сбавлять, что называется, обороты.
К примеру, в этом году мы подготовили и провели одно из самых ярких событий года в Кургане, это концерт группы Total в День города. Подготовка длилась более двух месяцев, было приложено очень много сил. После этого я неделю не давал сотрудникам никаких заданий, чтобы могли передохнуть и осмыслить произошедшее.
Дифференциация в оценке работников
Непрофессиональные, слабые, некомпетентные, странные сотрудники, как правило, считают себя СИЛЬНО НЕДООЦЕНЕННЫМИ... Как Вы им это объясняете?
— Стараюсь изначально подбирать в коллектив профессиональные и компетентные кадры. Методы самопрезентации, стрессового интервью, групповые отборы дают некую гарантию отсева некомпетентных работников.
С теми же, кто считает себя СИЛЬНО НЕДООЦЕНЕННЫМИ, работаю по методу личного задания. Причем задание должно быть максимально конкретизированным и ограниченным по времени исполнения. Если работник выполняет задания, то повышение самооценки происходит у него за счет дополнительных поощрений со стороны руководства (причем поощрения не обязательно должны быть материальными). В противном случае при систематическом неисполнении заданий стараюсь избавляться от такого подчиненного.
Глухой телефончик
Как бороться с «эффектом умолчания», когда сотрудники не сообщают Вам плохие новости?
— Если сотрудники не сообщают плохие новости, пытаюсь объяснять, что умолчание – это упущенное время (плохая новость все равно станет известной) для принятия мер. Сталкивался с такими ситуациями в сфере снабжения достаточно часто. Работник не может решить проблему своевременной поставки комплектующих по причине, к примеру, отсутствия у него достаточного административного ресурса и доводит ситуацию до остановки конвейера, хотя, если бы работник своевременно доложил о проблеме, ее можно было бы решить на уровне вышестоящего руководства.
Командная ответственность
Прокомментируйте Йельский эксперимент, проведенный Имберт Нембхарт. В отделениях для новорожденных: а) привлекли к управлению всех сотрудников – и детская смертность снизилась; б) привлекли медсестер к решению вопросов найма и увольнения персонала и установления размера бонусов – смертность увеличилась.
— А. У сотрудников появляются дополнительные мотивации, чувство команды и ответственности за результат своей работы. Сотрудники осознают свою ответственность и перед пациентами, и перед здравоохранением и при возникающих угрозах здоровью детей делают все возможное и невозможное для предотвращения смертности.
Б. Это происходит в результате «сочувствия» медсестер будущим сотрудницам и заострения внимания в вопросах управления к условиям работы и бонусам вместо реальной оценки квалификации и соответствия занимаемой должности. Вновь принятые сотрудники были крайне недовольны тем, что их карьеру определяют некомпетентные в управленческих вопросах люди, и всячески стремились дискредитировать их, уделяя меньше внимания работе с пациентами, вследствие чего смертность увеличилась.
К тому же медсестры, привлеченные к управлению, оказались отвлечены от своих прямых обязанностей, что также привело к повышению смертности. Проблема скрытого оппозиционного лидера Худший из сотрудников считает себя главнее клиентов и своих коллег.
Ваши комментарии. Почему многие компании держат таких людей и не разоряются?
— Компании не склонны избавляться от сотрудников, считающих себя главнее клиентов и коллег.
Это явление имеет предпосылки, заложенные в теории групповой психологии. Это защитная реакция человека, который уже готов потерять место (понимая свою «значимость» в коллективе), занимает агрессивную позицию, унижая клиентов и коллег, тем самым пытаясь возвысить себя в их глазах. Руководители, не увольняющие таких сотрудников, понимают, что лучше иметь «открытую» угрозу в коллективе и списывать промахи команды на них, чем получить скрытого оппозиционного лидера, который развалит команду изнутри.
Placebo
В Израиле в армейском эксперименте инструкторам дали новичков, сообщив им ложные результаты тестов (худших представили, как лучших), и через полгода эти «худшие» действительно стали лучшими.
— Если прокомментировать проведенный эксперимент, то здесь сработал принцип placebo. Ложные результаты добавили уверенности в своих силах и возможностях худшим, а у лучших, наоборот, самооценка стала заниженной.
Продуктивный отбор
Принцип одной компании гласит: «Мы не берем на работу м*даков» (нытиков, эгоистов, хвастунов, болтунов, идиотов). А Вы берете? И если нет, то как распознаете?
– Работников, проявляющих качества нытиков, эгоистов, хвастунов, тем более идиотов, стараюсь не брать или избавляться от них. Таких людей удается распознать на этапе отбора, как я рассказывал выше.
Миссия невыполнима
Как проигнорировать идиотские указания свыше?
— При некомпетентных указаниях начальства можно воспользоваться принципом:
«Не спеши исполнять идиотские указания, возможно, их отменят». Хотя к этому нужно подходить очень аккуратно, потому что вышестоящий руководитель может обладать более обширной информацией и на основании ее дать указание, которое, на первый взгляд, может показаться «идиотским», но лишь потому, что у исполнителя нет всей картины происходящего.
В моей работе существуют такие ситуации, когда, дав задание, я понимаю, что работник вполне может принять указание за идиотское. Не давая разъяснения по какимлибо причинам (к примеру, исходные данные могут являться коммерческой тайной), я говорю, что задание должно быть выполнено обязательно, несмотря на то что исполнитель не понимает конечной цели. Я знаю конечную цель, и этого работнику должно быть достаточно.
Как подавить в себе «гадкого босса»?
— Это один из самых сложных вопросов управленца. Наверное, нужно помнить, что работники – это в первую очередь люди со своими проблемами, со своей жизнью. Руководствоваться принципом: «Не делай другому того, чего не желаешь для себя».
Люди первого круга
Какие у Вас есть недостатки и слабости и как Вы окружаете себя людьми, которые помогают Вам их исправлять?
— Из своих недостатков и слабостей могу отметить, что я вспыльчив, но быстро отхожу. Среди подчиненных мне необходим человек, который может сгладить первую вспышку.
«Грязная работа»
Вы избегаете «грязной работы»?
— Не привык избегать «грязной работы». Большая школа «Курганмашзавода» (до сих пор считаю, что в свое время это была лучшая кузница кадров) и «КАвЗа», где я познал принципы управления производственной системы Toyota, научили всегда доходить до самого начала производственного процесса, учиться делать все самому, чтобы узнать тонкости работы производства.
Попов Вадим Валентинович, коммерческий директор с 2009 года группы компаний «Инфоцентр». В 1992 г. окончил Курганский машиностроительный институт по специальности «гусеничные машины». Работал начальником отдела снабжения металлом на ОАО «Курганмашзавод» с 1999 по 2005 год, начальником отдела внешней комплектации на ООО «КАвЗ», зам. генерального директора по продажам ОАО НПО «Курганприбор», начальником управления продаж ООО «Стеклолюкс45».