Источник: Секретарское дело
В прошлом номере журнала мы опубликовали статью Игоря Шутова о методе кейсов при отборе секретарей службой HR. Материал многих заинтересовал, и мы решили вернуться к этой теме. Ниже представлены кейсы, которые были заданы секретарю председателя правления коммерческого банка Полине. Поскольку кейсы задавались по телефону, нельзя было отследить невербальную коммуникацию. После каждого кейса приводятся комментарии специалиста по этой методике — начальника отдела кадров Российской группы компаний «Таврида Электрик» Игоря Шутова.
-
Кейс: охрана сообщает, что пришел посетитель.
Полина: Сначала уточню его имя. Если он записан на прием, то сразу попрошу проводить гостя в переговорную, а сама предупреждаю того, к кому он пришел, о посетителе, напоминаю время, на которое назначена встреча. Если же человек пришел без предварительной записи, то он ожидает внизу, на ресепшен, я уточняю у члена правления, к которому пришел посетитель, может ли он его принять или к какому сотруднику его перенаправить. Когда выясняется, с кем будет встречаться посетитель, то приглашаю его подняться в переговорную. Игорь Шутов: Из ответа на 1-й кейс очевидно следующее. Полина имела ранее опыт работы в компаниях, обладающих несколько забюрократизированной системой управления. Соответственно, привыкла работать в рамках определенного регламента, набора четких правил. Это очень хорошо, с одной стороны. Но с другой — все ситуации не пропишешь в правилах. Для меня, как оценщика, важен именно ход мышления, выбор предпочтительной модели поведения кандидата. Анализ ответа Полины позволяет сделать первое предположение о том, что в нестандартных ситуациях она, скорее всего, не будет принимать решение сама. В работе с такими кандидатами, как Полина, я предлагаю развитие ситуации за рамками стандартов поведения. Например, Полина отвечает, что уточнит у соответствующего члена правления, можно ли пройти гостю. На это я бы ответил, что в рамках кейса у нее такой возможности нет. Все члены правления либо заняты, либо с ними невозможно связаться. Опять же важно, как именно Полина привыкла связываться с членами правления (решила ли она зайти к члену правления и проинформировать его лично или же сначала позвонила по телефону). -
Кейс: посетитель поднялся к Вам.
Полина: «Добрый день, проходите, пожалуйста. Что Вы предпочитаете: чай или кофе?» Провожу гостя в переговорную, здесь на столике у нас лежат журналы и информационные материалы о банке, предлагаю их посмотреть, пока готовлю напиток. Приношу чай или кофе. Если председатель правления занят, то: «Простите, пожалуйста, В. Ю. проводит важную встречу, не затруднит ли Вас подождать 5–10 минут?» Спрашиваю, не интересует ли гостя какая-либо информация о банке, которая не представлена в материалах на столике. Если да, то оперативно готовлю нужные данные и приношу для ознакомления.
Игорь Шутов: Из второго кейса очевидно, что Полина забыла предложить гостю снять куртку или пальто. Например, сегодня достаточно прохладно и гость может быть одет в пальто или куртку. Человеку будет некомфортно находиться в переговорной комнате в верхней одежде. Предлагая чай, Полина не уточняет, какой именно чай предпочитает гость, какой именно нужен ему кофе. Это минусы в знании делового этикета и обслуживания гостей. Для людей, которые встречаются с председателем правления, бывает важно, как именно подана чашка, например, чая (есть ли под чашкой салфетка, опущен ли пакетик чая в чашку). На собеседовании я уточняю даже мельчайшие детали обслуживания важного гостя. Допустим, мы можем выяснить, что секретарь не знает разницы между кофе американо и кофе капучино. На ходе переговоров председателя правления и гостя (например, крупного инвестора, который хочет доверить свои деньги банку) даже такие мелочи могут отразиться неблагоприятно. Полина предпринимает правильный ход в отношении посетителя, когда вежливо просит его подождать 5–10 минут. Это стандарт, и хорошо, что она все правильно умеет делать, но опять же, это норма поведения. А что бы стала делать Полина, если бы прошло 10 минут, а председатель правления не появился на встрече? При этом гость начал бы проявлять признаки возмущения и потери терпения. Кейс как раз и позволяет выявить ту модель поведения, к которой обратится кандидат в нестандартной ситуации. Интересно понять ход мыслей кандидата в условиях, отклоняющихся от регламента.
3. Кейс: посетитель принес с собой красиво упакованный предмет прямоугольной формы.
Полина: Если человек записан на прием, значит встреча подтверждена членом правления, этот посетитель ему знаком, и я никоим образом не буду обращать внимания на коробочку. Если же не записан на прием, то, пока гость ожидает внизу, я узнаю, примут ли его, знаком ли он члену правления. При положительном ответе опять же не обращу внимания на коробочку. А если посетителя перенаправят к другому сотруднику, но коробочку нужно передать именно члену правления, тогда оставлю ее у себя и отдам охране для проверки.
Игорь Шутов: Полина в ходе 3-го ответа говорит о том, что «не обратит внимания на коробочку в руках гостя». Правильно это или нет, сможет, пожалуй, ответить только председатель правления. Если подарки в коробочках являются элементом культуры банка, то, пожалуй, Полина действовала бы верно. С другой стороны, если такие подарки не свойственны для организации, то на месте Полины можно было бы поинтересоваться у гостя, что находится в коробке. Возникает также вопрос: как, по мнению Полины, охрана должна проверить коробку? Охранник должен ее вскрыть и посмотреть, что внутри? Не думаю, что это была бы хорошая идея, особенно если окажется, что внутри коробки просто дорогой коньяк.
В завершение я хотел бы сказать, что работу в кейсами нельзя воспринимать как работу с опросниками и тестами. Они так же отличаются друг от друга, как фоторобот человека и его фотография. Умело сделанный фотоснимок может нам открыть не только внешнюю форму портрета (посадку бровей, широту рта, цвет глаз и т. д.), но и содержание (характер человека, его эмоции, стремления). Человеку свойственно проявлять типичные для него модели поведения в нестандартных стрессовых ситуациях. Проверка кейсом должна быть близка к проверке боем, только боем воображаемым, виртуальным. Сам кейс может быть стандартным и формальным, но работа с ним — обязательно искусной. Такой же искусной, как работа художника, гончара, стеклодува. Это творческий процесс для эйчара. При этом я считаю результат работы с кейсом успешным при условии, если вы собрали о кандидате максимум достоверной, интересующей вас информации и кандидат остался довольным участием в данной деловой игре. В работе с кейсом, как и в работе с любой проективной методикой, важно также и наблюдение за невербальными реакциями кандидата. Важно, как сидит, как жестикулирует человек, как он говорит: делает ли паузы, растягивает ли слова, смеется или произносит слова четко и сухо.
Комментарии к разбору кейсов дает психолог Татьяна Меньшова
На мой взгляд, к профессиональным качествам оценщика результатов кейс-методик относится знание информационного психоанализа — соционики. Оно помогает вносить необходимую поправку в оценку соотношения личных и профессионально наработанных качеств кандидата. Преобладание имиджа приветливости или деловой расторопности у кандидата зависит не только от воспитания, но и от способа информационного обмена (существует 16 типов информационного обмена). Корпоративная культура и деловые потребности компании уже предполагают подобное соотношение, но часто HR-менеджеры руководствуются в выборе кандидата собственными симпатиями. Фактор крайне важный! Оценщик (эйчар) тоже имеет свои сильные и слабые стороны информационной модели личности и склонен по-своему ранжировать критерии отбора персонала.
В случае с Полиной, если бы она была деловым человеком, то акцентировала бы внимание на моментах общения в своих ответах, потому что деловая сторона дела была бы для нее естественной и не требующей пристального внимания. Если же Полина человек приятно обаятельный, то она, наоборот, подробно распишет деловую сторону, потому что этические моменты для Полины сами собой подразумеваются. Дать чаек — не вопрос, и подаст его так, что ни у кого не возникнет недовольства. Подобный анализ можно сделать по тексту без наблюдения невербальных реакций. Что касается Игоря Шутова, то он, вероятно, деловой человек, способный быстро переключаться, поэтому большое внимание уделяет этическим моментам и ищет кандидата с подобной способностью сразу же включиться в ситуацию. А HR-менеджер не должен подбирать кандидата под себя!
И последнее, среди людей определенных типов информационного обмена есть наиболее склонные к работе секретарем. Ведь не секрет, что она требует коммуникационных навыков, ответственности, исполнительности и т. п. Поэтому, подбирая секретаря для работы сразу со многими руководителями (сотрудниками), стоит обратить внимание на тип информационного обмена. Определяется он достаточно легко при наличии навыка, особенно при использовании кейсов.
Два примера.
1. Считается, что наличие/отсутствие улыбки относится к психологическому портрету личности. Кейсы же относят это к деловым качествам секретаря. Расторопность и умение правильно расставлять приоритеты формально ближе к деловым качествам, но и они имеют личностную основу. С позиции соционики выбор рекомендуется делать в пользу недостающего/удобного звена, избегая конфликтных коммуникаций. Например, при подборе секретаря основываться на том типе информационного обмена, который будет дополняющим для типа руководителя, с которым секретарю предстоит работать.
2. Выбирают кандидата — он тоже выбирает. И тоже не склонен об этом сообщать своим предполагаемым работодателям. «Улыбчивый» и «приветливый» — особенно не склонен. Вероятнее всего, что ваша компания у кандидата уже третья-пятая в списке. И когда радостный HR-менеджер сообщает счастливице о победе в конкурсе «Мисс секретарь», выясняется: «Спасибо, но в ABCDпроме мне предложили лучшие условия, чем у вас. Я уже три-четыре-пять дней работаю у них». Неулыбчивый сухарь скорее скажет вам правду. Правду обо всем: о своих недостатках в работе и особенностях личности, имеющих отношение к работе, о своих планах и дополнительных предложениях. В итоге, сообщив такому кандидату подобную новость, вы получите нового работника, который постарается не улыбкой, а делом доказать, что ваш выбор был правильным.
На вопросы журнала «УП» отвечает Надежда Владимировна Шалашилина, директор по персоналу компании «ЛАНИТ»
— Знакомы ли Вы с кейс-методикой в отборе персонала?
— Да, знакомы.
— Используете ли Вы ее в своей работе?
— Мы активно используем кейс-методику как в рамках интервью с конкретными кандидатами, так и при массовом подборе и проведении оценочных центров.
— Оправдывает ли она Ваши ожидания? (Плюсы и минусы этой методики.)
— Основное преимущество этой методики заключается в том, что в ходе собеседования и обсуждения конкретных ситуаций, возникающих в процессе работы, кандидат может более ярко проявить свои компетенции, навыки и умения, сильные и слабые стороны. Естественно, интервьюер должен владеть методикой, в противном случае ее применение теряет смысл.
— Какой способ Вы считаете наиболее эффективным при отборе персонала?
— Эффективен тот способ, который адекватен ситуации. Стратегия поиска и отбора определяется для каждой конкретной вакансии и может включать кейс-методику, встроенные в собеседование тесты и задачи, проективные вопросы, письменные задания и многое другое.