Кейсы для помощников руководителей

Источник: Секретарское дело

Как получить 5 за кейс

Мы опять возвращаемся к теме кейсов для подбора подходящей кандидатуры на вакансию секретаря. В данном материале на типовые кейсы отвечают: Севара, помощник руководителя из Белгорода, и Рита, администратор медицинского косметологического центра из Калининграда. Оценку ответов на кейсы дает социальный психолог Арина Савинская.

О самом методе кейса было уже достаточно много сказано в предыдущих статьях. Однако секретарям и помощникам руководителей будет интересно узнать, как оценивают HR-менеджеры ответы на кейсы. Стоит сразу оговорить, что при собеседовании дается максимум три кейса, мы же разбираем шесть наиболее популярных среди кадровых служб.

Оценка кейсов
Стоит немного сказать о самой стратегии обработки полученных результатов. Все прекрасно понимают, что в данном случае не может быть «правильного решения», и это, несомненно, плюс метода. Он дает возможность прогнозировать поведение соискателя в нестандартных ситуациях. Конечно, сами эти ситуации могут быть общими для различных компаний, а вот реакция секретаря на них для каждой компании нужна особенная, соответствующая целям и задачам их деятельности, а также корпоративной культуре предприятия. Станет ли секретарь действовать креативно, проявит ли гибкость мышления, будет ли способен сам принимать решения и брать на себя ответственность — помогут определить кейсы. Однако это же и осложняет обработку полученных результатов, и здесь существует опасность субъективной оценки решений кейса. Но полностью избежать субъективного подхода не получится, HR-менеджер и руководитель компании, естественно, будут полагаться на интуицию. Вам совершенно не стоит этого опасаться, потому что в ваших интересах совпадение мнений — вашего и работодателя — о компетенциях секретаря, его правах и обязанностях, степени свободы и прочего. Если в результате выполнения кейсов вы вместе найдете положительное решение, вам будет легче работать, ведь работодатель уже готов к вашей реакции на нестандартные ситуации, и именно она ему подходит. Избежать же излишне субъективного подхода помогают несколько моментов, которые обычно учитывает HR-менеджер для каждой конкретной должности, в каждом конкретном случае. Заранее решается, что конкретно нужно оценить (определяются некие ключевые компетенции профиля вакансии), создаются критерии оценки кейсов и расставляются приоритеты (что для компании важнее, и чем она может пожертвовать).
Наиболее распространенными критериями оценки служат:

Как правило, эксперт может ввести дополнительные критерии, отвечающие его задачам в каждой конкретной ситуации. Мы предлагаем вам примерную оценку полученных решений кейсов. Каждому критерию выставлялся отдельный балл, а для того чтобы в итоговой оценке отразилась значимость критерия для данной компании, каждому критерию придается весовое значение. Сумма весовых значений по всем критериям должна быть равна единице, при этом равнозначные критерии могут иметь одинаковый вес. Это позволяет сопоставить преимущества и недостатки кандидатов. В своем примере мы будем варьировать критерии в соответствии с задачами, поставленными для каждого из кейсов.

Ближе к делу

Теперь к нашей ситуации. Предположим, некая компания занимается поиском секретаря. Она определила некие ключевые компетенции, которые ей хотелось бы видеть у соискателя на должность.

Предположим, им нужен секретарь, который имеет хороший интеллект, знает свое дело. Секретарь должен быть общительным, терпеливым и деликатным, должен уважать руководителя и беспрекословно подчиняться ему, но в то же время секретарю нужно иметь способности и к самостоятельной работе. Также ему иногда придется выполнять хозяйственные функции в офисе. Вот некий набор профессионально важных качеств секретаря, необходимый в нашем случае.

Оценим решения каждого из предложенных кейсов девушками, уже имеющими опыт работы в данной должности, по пятибалльной шкале и сравним результаты.
Вся это процедура нужна нам для того, чтобы наглядно показать кейс-метод с точки зрения его оценки. Чтобы вы поняли достаточно приблизительно, какой процесс проходит у HR-менеджера чаще всего в голове, а не на бумаге после деловой игры с кейсами. В рядовых ситуациях опытный HR-менеджер, конечно, выделит для себя определенные компетенции соискателя, которые он хотел бы увидеть, но, скорее всего, не будет столь тщательно количественно прорабатывать результаты. Он и так способен избежать субъективной оценки решений кейса на уровне «понравилось — не понравилось». Исключение составляют ситуации, когда нужна экспертная оценка со стороны, и этих экспертов несколько. Тогда при помощи данной процедуры можно вывести среднюю оценку всех экспертов по каждому из кандидатов на должность.

Кейс № 1
Вам звонит руководитель и говорит, что он попал в пробку по дороге в аэропорт и, скорее всего, не успеет на самолет. Ваши действия?

Севара: У нас в Белгороде пробок не бывает, но возможна какая-то авария или задержка по другим причинам. В первую очередь позвоню на регистрацию, буду держать самолет, насколько это возможно.

Рита: Такие случаи были в моей практике. Сначала звоню в аэропорт, уточняю время вылета, возможность сдать билеты, приобрести их на следующий рейс и узнаю время его отправления. Выясняю у руководителя, удобен ли ему следующий рейс, и если да, то заказываю билеты на него, а те сдаю.

— Мы можем сказать, что Рита в данной ситуации демонстрирует привычную для нее модель поведения в соответствии с уже ранее имеющимся опытом, о чем нам и сообщает. Рита четко излагает алгоритм своих действий. Все ее действия последовательны и обоснованны, что в конечном итоге направлено на получение результата и решение данной проблемы. Конечно, данная стратегия неоригинальна, что говорит о склонности Риты действовать по упрощенной, привычной для нее схеме, не изобретая альтернативные решения проблемы. Однако видно, что Рита не боится действовать самостоятельно. И помимо всего прочего ей знакома процедура бронирования и заказа билетов, т. е. административная деятельность.

Севара также соотносит данную ситуацию с уже имеющимся опытом работы. При этом не прогнозирует конечный результат, не ищет альтернативных решений в случае возникновения возможных проблем. Это говорит о том, что в проблемной ситуации Севара, скорее всего, не будет брать на себя ответственность. Замечательно, что в таком городе, как Белгород, есть возможность задержать самолет ради своего руководителя, однако данное решение проблемы может быть неприменимо в другом городе, в другой ситуации.

Полную версию статьи читать в печатной версии журнала Секретарское дело